我的導師說，人力資源是企業的一個杠桿，要做好服務和管控。但是時代在日新月異地變化，企業處于規模也在不斷擴大，在這樣一個階段，過去的經驗可能并不適用于未來，做好服務并不容易。在服務這個領域，我也在不斷思考，并付諸了一些實踐，比如我們目前在人力資源管理上實施的“三支柱”模式。隨著業務發展的需要，企業勞資雙方在人力資源管理方面的需求也在不斷提高，所以我們也必須嘗試梳理清楚，人力資源工作到底是什么？想清楚這個問題，才能對我們的工作做出不斷地改進。

首先，在體系中，要有一個群體能夠在從事業務工作的同時，承擔一定的研究工作，能夠具有前瞻性地幫助企業解決一些未來的問題，這是我們的思路之一；第二，是回歸人力資源管理的本質，要明確服務工作應該怎么去承擔。大約五年前，我受命組建了騰訊的SSC，但是支撐騰訊新時代的員工服務是非常不容易的，首先是服務范圍很難說清楚，然后服務對象越來越多元、服務地點越來越分散、服務的時間段也越來越離奇、服務的門類越來越不靠譜。

在過去的時代，我們著重考慮人的群體性，怎樣得到群體的支持，而在現代的社會，在互聯網時代，個體主義、社交的盛行，人對情感超前的重視，關注個人體驗等等特征顯現，我們不得不轉而研究管理個性，這是時代的變化帶來的課題。在當下，人還是從屬于組織的，但未來可能組織要服從于人；過去對人的管理是制度性的，而未來很有可能是數據性質，是智能方式。未來每一個人都會成為“發動機”，這樣的過程中，人是自發的、自覺的。所以過去的實踐經驗，在未來很有可能會被淘汰。在這樣一種背景下，我們要做大企業，就要有更新換代意識，就得實現社交化、網絡化，要有反應速度，并且還要有前瞻性。

我所理解的大企業平臺并不是指規模，而是在本行業的空間里，能夠利用社交化、網絡化，達到跨界的影響力，使自身具有大平臺的特色，這樣的平臺才能叫大企業平臺。同時這樣的企業也要具備小公司的優勢，就是在反應速度等方面同時還應該具備小公司的狀態和特征。小公司是否需要人力資源，以及需要什么樣的人力資源，是我們面臨的新課題。

嘗試一：重新解讀HR的三支柱模型

面對這個新的課題，我們的實踐經驗，首先是怎樣重新解讀HR三支柱， 從HR定位角度來看，三支柱的三個方向應該是正確的，雖然我只負責騰訊的三支柱之一，但是這三個支柱的作用、價值是完全對等的，尤其是像COE和BP這樣的角色定位已經被社會廣泛地認同和實踐。然后我覺得，我們可能要花更多的時間去思考， SSC的服務能否適應當前大環境的訴求？在騰訊，我們的SSC希望能夠成為一個可為員工提供服務的、可被信賴的平臺，能夠可持續、體系化，能夠應對企業自驅動、自管理，自主形態的成長，讓服務也能驅動市場。

嘗試二：把SSC升級為SDC

前年我們已經在考慮怎樣把SSC升級，這個升級主要來自于需求。以前的SSC是被動響應員工的需要，比如員工需要開證明，或者辦手續，我們根據他的需求，用SSC進行處理，是一個被動響應的過程。那么在當前的背景下，怎么才能從被動響應轉換為主動交付，也是我們面臨的課題。我們想要的SSC，是能否把資源和能力進行整合，讓員工感覺到真正在發掘需求背后的深層次的需要，讓他感受到超出預期的交付。

要實現超出預期交付的SSC，需要具備這樣幾個屬性：首先是用戶屬性、其次是產品屬性。用戶屬性即HR的服務交付應該是對用戶有交待，用戶有沒有對產品可持續的、定性超出預期的要求；產品屬性就是把所有的用戶產品化，能夠針對需求慢慢地做到可運行化，讓交付的服務產品有更多的樂趣、更多的變革和創新。比如騰訊現在的人才考試，大家都知道，企業最重要的資源是人才，人才怎么招？符合企業要求的優秀人才是百里挑一的，甚至萬里挑一。我們能夠準確及時地給部門推送人才信息，對招聘業務的滿足，能讓企業在競爭中發揮更大的優勢。

嘗試三：HR共享交付服務需要三重屬性

【例】：我的發展——員工發展自驅力

那么員工的發展靠什么？靠誰？是靠學院？靠企業大學？還是靠講師？我們覺得，最終還是應該靠自己，所以要發展員工的自驅力。怎樣讓員工有發展的自驅力？我們開發的一款小產品來解決以下問題：員工的發展速度與公司的平均發展水平相比是快還是慢呢？如果慢了，你是否想加速？想加速，我們內部有技術大咖發表的一些文章供員工學習。再有就是，每一個員工成長的下一個階梯、標桿是誰？我們可以建立彼此的互動空間等等。通過比速度、比年齡、比標準、比團隊等多項指標，助力學習氛圍，幫助培訓高碳鋼，使能培訓經理聚焦內容。所以這些形式都使能員工產生“我的成長我做主”的自我發展的自驅力。

【例】：戴上紅圍脖——讓組織離員工更近一些

又比如，怎樣讓員工離組織更近？一個剛加入公司的員工，對組織是完全陌生的，那么如何讓新員工快速融入，消除陌生感？如何讓他在加入公司的第一天就和組織產生千絲萬縷的聯系？基于這樣的考慮，我們又開發了一款基于微信的小產品，通過提前準備、快速辦理，實現HR服務隨時隨地、隨手可及。這是一個員工狀態的傳感器，通過公司的文化導入、部門的關懷導入和同事的牽引導入，使員工迅速融入組織，我們叫它“拉關系”。

所有和HR相關事務，我們都開發出了有針對性的小產品，員工在微信端就可以獲取，包括對管理層的“HR數據小秘書”、“關鍵時刻小秘書”、“HR事務小秘書”，和針對對員工的“突發急事休個假”、“在京也能辦理賠、開證明……”、“動動手指推薦人、找同事……”等等，實現24小時貼身陪伴。這樣，員工在家里就可以請假，孕婦所需要開具的證明也不需要來回跑，關鍵時刻想要給下屬祝賀生日等等都會有主動的消息推送，提醒到個人。再比如比如我們人民大學的同學要加入騰訊，可能首先關心落戶口的問題。落戶口這個流程，也是通過交互體驗特別愉快的小游戲來完成的，在玩的過程中就把戶口的問題解決了，這樣的方式不但不枯燥，反而很有趣，把解決復雜問題的過程游戲化，也有利于員工與組織的整合。這些基于HR的解決方案，在我們原有的人力資源的管理思路和流程的基礎上，最終形成了產品，交付給員工，他們感覺到好玩、喜歡并且樂于頻繁地使用，迎合了HR服務的大趨勢：移動化、數據化、產品化、解決方案化。

【例】：HR產品的移動端解決方案

既然HR服務的大趨勢是移動化、數據化、產品化、解決方案化，那么我們所有這些基于人力資源工作的思考，都是圍繞怎樣運用人、技術、組織的創新和融合來推動HR的提升，并且能夠加上好玩的屬性，讓HR逐漸推動企業的自組織、自管理、自驅動內部業態的出現，用以支撐企業的發展。以前說企業發展好全靠火車頭帶，這是指老板，但是現在的阿米巴經營等等概念都是在倡導讓所有的員工成為企業的發動機，就是這種自驅力，怎樣讓企業在競爭中，在人力資源自驅力上有所建樹，這就是我始終致力去做的事情。

我們的移動端產品能力，實現了讓新員工覺得有趣好玩、直觀高效；讓管理層感到簡單、及時，可以實現輔助決策；在職員工體驗隨時隨地、方便可靠；相關群體保持速度、快速觸達。同時也體現了我們的對科技的掌握程度以及大數據整合能力，也檢驗了我們對過程、行為、結果的主數據邏輯、人力資本管理系統和垂直領域專業應用系統建設的能力。

盡管我們在HR交付方面，已經進行了一些領先的實踐，但也希望和同行們繼續探討，這樣的共享、共生的生態思維，能否有利于對HR服務的提升，或者如何讓HR交付的產品能夠更快速地涌現。今年五月，我們倡議成立人才交付共享峰會，因為優秀的企業和產品很多，但是HR這樣一個保證優秀企業、優秀產品誕生的最基本的人和組織的手段能否更新，來迎接企業可能面對的更新的挑戰，必定還有很長的路要走。希望和同行們一起努力，謝謝大家。

• 作者：馬海剛，騰訊集團人力資源平臺部總經理