（通過）與這三位企業(yè)家的接觸，我認(rèn)為，最具有學(xué)術(shù)思想和研究情結(jié)的是張瑞敏。我在海爾訪談的過程中發(fā)現(xiàn)，張瑞敏和其他企業(yè)家不太一樣，最大愛好是讀書，各種各樣的書都讀，基本上企業(yè)管理類的書，市面上沒有他沒讀過的，知識面特別的廣。第二，他基本上過著“苦行僧”生活，過去曾經(jīng)早晨六七點(diǎn)鐘上班，晚上基本上10點(diǎn)以后才下班，到現(xiàn)在他還是這樣，基本上八點(diǎn)就到辦公室。他基本上沒有什么業(yè)余愛好，除了讀書，除了研究問題。我在訪談楊綿綿時，楊綿綿也說“張首席基本上也沒有什么業(yè)余愛好”。她認(rèn)為，張瑞敏是一個有事業(yè)追求的人。而他的事業(yè)追求不光是把企業(yè)做大，更重要的要激活人的價值創(chuàng)造潛能。

我認(rèn)為，張瑞敏不僅要把一個企業(yè)做成世界企業(yè)，更重要的是在做中國原創(chuàng)性的管理理論探索。他在內(nèi)心深處是有追求的，這種追求是超越了一般企業(yè)家的追求。

如果在工業(yè)文明時期，中國的企業(yè)很難真正在管理理論、方法論上做原創(chuàng)性研究。我認(rèn)為，到了互聯(lián)網(wǎng)時代，中國的企業(yè)跟世界企業(yè)是同步的，甚至中國企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代所面臨的問題——組織問題、人的問題，都是西方國家企業(yè)不曾遇到的。到了互聯(lián)網(wǎng)時代，中國的管理學(xué)研究才真正能夠“彎道超車”，真正才能夠跟世界管理理論去比肩。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，中國企業(yè)管理研究所面臨的問題，不僅是阿里、百度、騰訊等所謂的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，更重要的是研究傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)如何去“+互聯(lián)網(wǎng)”、如何主動去擁抱互聯(lián)網(wǎng)。而在這一點(diǎn)，海爾走在前面。作為一個傳統(tǒng)企業(yè)，如何用互聯(lián)網(wǎng)思維去改造傳統(tǒng)企業(yè)，也就是說用互聯(lián)網(wǎng)思維去做制造業(yè)，海爾提出了很多理念。應(yīng)該說，過去外界不是很理解，許多人認(rèn)為海爾很多理念完全超越了傳統(tǒng)企業(yè)，甚至超越了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的思維。傳統(tǒng)企業(yè)如何來進(jìn)行管理創(chuàng)新，難度很大，所面臨的管理變革風(fēng)險也是很大的。

通過這一兩年的跟蹤研究，我們認(rèn)為，海爾現(xiàn)在是走在一個正確的道路上。在沒完全深入了解海爾這個企業(yè)前，某種意義上，我也是海爾的一個批判者。這幾年在海爾做董事，尤其深入到海爾里面去做案例研究后，讓我逐步理解了張瑞敏，理解了海爾的變革。

在中國企業(yè)家里面，未來能夠?yàn)槭澜绻芾硖峁├碚摵头椒ǎ�真正具有原�?chuàng)性貢獻(xiàn)的，目前來看，張瑞敏應(yīng)該算一位。不僅僅是我們所講的張瑞敏提出的很多創(chuàng)新性理念，更重要的是，他把這些理念真正在企業(yè)里去落地。所以，我把海爾作為一個案例來研究。這個案例研究，歷時一年多，我們做了大量的現(xiàn)場訪談，從一線員工到首席執(zhí)行官全部覆蓋，共整理了百萬字的講話資料，也研究了幾百萬字的文件資料，與海爾20個小微團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了系統(tǒng)的研討、面對面的交流。

從管理學(xué)來講，做研究還是需要真正深入企業(yè)，真正去了解，不光是聽首席執(zhí)行官怎么說，而且要拜訪一線的員工。他們在這個變革過程中究竟是怎么想的、面臨什么問題，尤其是從人力資源管理角度怎么去解決。在這一年多的調(diào)研過程中，我們的研究團(tuán)隊(duì)對海爾的認(rèn)識由一種相對浮淺的認(rèn)識，開始逐步理解張瑞敏是怎么變革的以及變革背后的深刻含義。

我們一直在尋找，海爾變革的目的到底是什么，切入點(diǎn)到底是什么，研究著力點(diǎn)放在我們的專業(yè)上——如何探索人力資源在組織中的地位和作用，尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代，如何來重新界定人力資源價值；如何通過機(jī)制創(chuàng)新，重新提出人的這種價值，包括客戶價值、人才價值、組織價值。

我們認(rèn)為，海爾的變革，實(shí)際上是圍繞著“從組織人到自主人”的一場顛覆，圍繞人力資本價值進(jìn)行的管理創(chuàng)新變革，是人的一場革命。

通過研究，我們認(rèn)為，海爾的人力資源管理有九大創(chuàng)新。一是在人力資源管理哲學(xué)層面，賦予“人是目的，不是工具”新內(nèi)涵，重構(gòu)人與組織新型關(guān)系；二是實(shí)踐雙價值循環(huán)人力資本增值管理模式；三是打破傳統(tǒng)契約關(guān)系，構(gòu)建全員共治的治理體系；四是突破“大企業(yè)病”困境，構(gòu)建企業(yè)價值創(chuàng)造生態(tài)圈；五是人力資源S-H-A-R-P（靈敏）模型賦予人力資源管理者新角色；六是創(chuàng)新“二維點(diǎn)陣”工具衡量人力資本價值；七是打破邊界約束，構(gòu)建人力資本社會化的開放生態(tài)系統(tǒng)；八是建立對賭激勵與共享機(jī)制解決價值創(chuàng)造活力難題；九是推動執(zhí)行文化到自驅(qū)動文化的轉(zhuǎn)變。

在企業(yè)管理領(lǐng)域，人是目的、人是工具，這兩種理念都是存在的。只有把人當(dāng)成工具的時候，在傳統(tǒng)的組織模式下，才實(shí)現(xiàn)了成本最低，因?yàn)榘讶水?dāng)工具才能真正進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作，提高效率，才能提高管理的職業(yè)性，才能避免偏差。問題在于，完全把人當(dāng)工具會壓抑人的創(chuàng)造性，尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代、知識經(jīng)濟(jì)時代，不能把人當(dāng)工具。反過來，從心理學(xué)的角度、從組織行為學(xué)的角度或者從管理科學(xué)的角度來說，人不是工具，人具有內(nèi)在的需求，人是一個情感的人，不能把他當(dāng)成工具。人作為目的（以人為本），（目前的）管理學(xué)（的主張）是基點(diǎn)滿足人的需求，提高人的滿意度。但是，在現(xiàn)實(shí)中，能夠看到很多的案例，由于大量的企業(yè)過度追求員工的滿意度，過度追求滿足員工的需求，企業(yè)（開發(fā)了）過度的福利制度，這又導(dǎo)致了企業(yè)開始出現(xiàn)懶人，出現(xiàn)抵制變革的人，出現(xiàn)不創(chuàng)造價值的人。企業(yè)作為一個競爭主體，它面臨一個管理上的兩難選擇——把人當(dāng)工具，是提高了效率，但卻壓抑了人的創(chuàng)造性；完全說人是目的，不是工具，要把滿足他的需求（作為目的），而人的需求又是無限的，沒有止境的。

海爾旗幟鮮明地提出“人是目的”，不是簡單的以人為本，簡單地去滿足人的需求，而是要以價值創(chuàng)造者為本，以貢獻(xiàn)為本。人力資源體系圍繞激活人的價值，不是說要實(shí)現(xiàn)人的需求滿足的最大，而是要人的價值創(chuàng)造的最大化。從這一點(diǎn)上來講，海爾賦予了“人是目的，不是工具”全新的含義。最近很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)都面臨著問題。比如說，大家提到“快樂工作”，但快樂工作的前提是一定要創(chuàng)造價值，如果這個企業(yè)讓懶人、庸人不創(chuàng)造價值，那這個企業(yè)就離死不遠(yuǎn)了。海爾明確提出，不是把簡單滿足人的需求作為人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和歸屬點(diǎn)，而是要把人的價值創(chuàng)造作為一個前提，要實(shí)現(xiàn)人的價值的最大化，其實(shí)就是所謂的要激活人的價值，賦予了“人是目的”一個彈性的含義。海爾的管理基于要尊重人，要尊重人的價值創(chuàng)造，要尊重人的貢獻(xiàn)，在基于人的貢獻(xiàn)與價值創(chuàng)造基礎(chǔ)上，要讓人去釋放內(nèi)在潛力。簡單地去談所謂的以人為本，去談所謂的對人的尊重，可能會背離企業(yè)作為一個競爭主體的本意。

張瑞敏在我們的訪談中指出，把人的需求滿足了，給人最好的待遇，其實(shí)并不是“人是目的”的涵義，因?yàn)樗�和企業(yè)的目的相悖——企業(yè)的目的就是創(chuàng)造用戶價值的最大化。海爾的“人是目的觀”就是，讓每個人去自創(chuàng)業(yè)、自創(chuàng)新，創(chuàng)造用戶價值最大化。人不是作為企業(yè)的一個零部件，而是作為一個完整的個體去滿足用戶價值，可以自己成立一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，可以自己發(fā)揮自己的作用。在傳統(tǒng)時代，企業(yè)可以集合起來去滿足用戶的需求，但是，現(xiàn)在的用戶需求是個性化的，需要每個人自己去滿足。為了用戶價值最大化的目的，企業(yè)給你創(chuàng)造一個舞臺、提供一個空間去實(shí)現(xiàn)了個人價值的最大化。

過去，我們說人是目的是哲學(xué)層面的東西，到了企業(yè)操作層面會出現(xiàn)跟企業(yè)自身生存目的相矛盾的地方。海爾明確提出“人是目的”不是滿足人的需求，而是要實(shí)現(xiàn)人的價值的最大化。海爾在人力資源管理上旗幟鮮明的以價值創(chuàng)造為基準(zhǔn)，來確定人在組織的地位和價值，避免了簡單以人為本的陷阱，也避免了企業(yè)的人力資源體系過度追求滿足人的需求，最后導(dǎo)致過度福利化。

總之，海爾在“人是目的”這個哲學(xué)層面，同時從企業(yè)的角度來講，提出的以價值創(chuàng)造者為尊。海爾的“以價值創(chuàng)造者為尊”包括三層含義：一是尊重人的價值創(chuàng)造性；二是激活人的價值創(chuàng)造潛能，最終要實(shí)現(xiàn)人與組織共創(chuàng)、共享價值和創(chuàng)造的成果。以這個哲學(xué)理念為核心，展開了海爾整個人力資源體系——我們叫“三個假設(shè)，兩大平臺，一條主線，五大系統(tǒng)和兩個目標(biāo)”。

人力資源管理的根本目標(biāo)是基于客戶，這個理念我在2001年的時候就提出來了，當(dāng)時我們提出這是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)�？蛻舾�人才之間到底什么關(guān)系，通過什么途徑來實(shí)現(xiàn)客戶價值和人才價值。這個理念在操作層面，我們沒有實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，這些年，我們一直在嘗試通過為客戶創(chuàng)造價值來實(shí)現(xiàn)人力資本的目的，一直在（研究）實(shí)踐上導(dǎo)入到實(shí)現(xiàn)的可能性。

海爾實(shí)踐的雙價值循環(huán)人力資本增值管理模式，應(yīng)該說把這種理念在實(shí)踐操作上打通了。人力資源管理發(fā)展階段的劃分，最早我提出過“第四個階段是人力資本價值管理階段”，問題是如何進(jìn)行人力資本價值管理？

海爾人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)歷了人事行政管理、人力資源職能管理、戰(zhàn)略人力資源管理和人力資本價值管理四個階段。這是一個不斷循環(huán)的歷程。我們所謂人力資本價值階段應(yīng)該說在海爾得到了實(shí)踐依據(jù)。海爾人力資源管理的模式打破了傳統(tǒng)職能人力資源管理的模式，通過“人單合一共贏”，來實(shí)現(xiàn)客戶價值跟人才價值之間的有效協(xié)同，整個過程是“高單—高人—高酬”的循環(huán)。

人才價值怎么體現(xiàn)？人才價值由客戶來體現(xiàn)。我們過去說人才價值由誰來決定？首先面臨著在人力資本價值時代誰來定義人才的價值，人才的價值過去叫由股東來定義，由股東來給人力資本定價。海爾的顛覆在于，人力資本成為跟貨幣資本同等重要的價值創(chuàng)造要素，它的價值不再由股東決定，而是由市場決定，由客戶來決定。這是海爾在價值管理上的一個貢獻(xiàn)。雙循環(huán)循環(huán)人力資本價值管理模式，是用戶價值和員工價值的相互驅(qū)動，使人力資源管理者跳出了人力資源，真正從用戶和投資的角度去審視價值創(chuàng)造的工作，使得人力資源管理作為一個傳統(tǒng)的權(quán)力驅(qū)動，真正轉(zhuǎn)向用戶價值驅(qū)動，通過科學(xué)的價值分配方式，激發(fā)員工的潛能和爆發(fā)力，使每個員工都真正成為一個價值創(chuàng)造主體。

雙循環(huán)的人力資源價值，我總結(jié)有四個特點(diǎn)。第一，實(shí)現(xiàn)了員工價值和客戶價值之間的價值貫通。而過去這兩者是分離的，只是理念上有員工價值、客戶價值�，F(xiàn)在把這兩個東西打通了；第二，使得人力資源從單一的人逐漸在宏觀層面上實(shí)現(xiàn)人力資本和客戶價值的有效配置。過去的人力資源配置主要是點(diǎn)的配置，沒有真正完成從點(diǎn)、線、面系統(tǒng)的配置。應(yīng)該說，海爾在這個層面上實(shí)現(xiàn)了有效的循環(huán)；第三，突破了人力資源是企業(yè)成本的局限，實(shí)現(xiàn)用戶付薪。過去從股東的角度來講，人力資本就是給人力資本越多的薪水或者分享，人力資本分享多就意味著股東收入少了。海爾通過有價值的“單”，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的“人”，人單合一，實(shí)現(xiàn)客戶價值，最終實(shí)現(xiàn)了人力資本價值。即改變了過去我生產(chǎn)什么，你用戶要什么，而是每個人通過去發(fā)現(xiàn)客戶需求、客戶價值進(jìn)行創(chuàng)造，滿足客戶需求，從而實(shí)現(xiàn)自身的價值。換句話說，員工的價值是基于你為客戶創(chuàng)造了多少價值、未來能為客戶創(chuàng)造什么價值，而不是說你過去創(chuàng)造了什么價值；第四，觀念上，構(gòu)建移動交互的人力資源價值。網(wǎng)狀的價值創(chuàng)造，不僅打通和連接了員工價值和客戶價值，也使得基于價值創(chuàng)造的一切要素和力量都找到了連接點(diǎn)，相互聯(lián)通、融合、共創(chuàng)、共贏，人力資本價值實(shí)現(xiàn)了極大的增值效應(yīng)。這個價值創(chuàng)造網(wǎng)中，“人人都是CEO”，小人物能夠創(chuàng)造大價值，在這個價值創(chuàng)造網(wǎng)之中，每一個員工都能成為員工價值、客戶價值網(wǎng)的一個節(jié)點(diǎn)，對員工和客戶來講，是真正跟組織之間形成了共創(chuàng)共贏，使得人力資本的價值得到極大的實(shí)現(xiàn)。

從人與組織的關(guān)系來講，員工是一個全新的面貌，不再是傳統(tǒng)的員工概念，只有在這個平臺上創(chuàng)造價值的人；不再有企業(yè)和部門的概念，只有支持價值創(chuàng)造者創(chuàng)造價值的相互協(xié)作網(wǎng)，它是一個協(xié)同的體系；不再有層級之分，只有面向用戶價值創(chuàng)造的不同角色和功能；不再有內(nèi)外之分，有的是社會化的人力資本生態(tài)。大家可以看到，海爾這個平臺上現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展了上百萬的勞動者，社會化的人力資本生態(tài)和價值創(chuàng)造是一個協(xié)同生態(tài)。這一點(diǎn)在海爾也實(shí)現(xiàn)了。

我?guī)啄暌郧疤岢?ldquo;人力資本生態(tài)圈”的概念，實(shí)際上在當(dāng)時找不到案例，但是現(xiàn)在在海爾找到了案例。通過價值創(chuàng)造網(wǎng)，真正把全球資源整合到一起。而且，組織成為了價值創(chuàng)造的載體，如果沒有價值，你就沒有存在的價值；找不到價值創(chuàng)造方式，你在組織中就找不到感覺，你就找不到機(jī)會，就沒有人給你發(fā)工資。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，在知識經(jīng)濟(jì)時代，如何來承認(rèn)人力資本價值，如何來改變過去與貨幣資本博弈的關(guān)系，走向一種共生、共贏、共治的關(guān)系？海爾通過一種制度的方式來實(shí)現(xiàn)自治，實(shí)現(xiàn)了一種直接共創(chuàng)與共享的治理機(jī)制。在某種意義上，海爾打造的是通過組織變革專門形成自組織。最近，我們在研究自組織的時候講，三個要點(diǎn)叫共治、共創(chuàng)、共享。海爾的自主經(jīng)營體也好，人單合一模式也好，其實(shí)都是一個小的生態(tài)圈與企業(yè)共治、共創(chuàng)、共享模式。海爾將過去一直屬于總部的三項(xiàng)權(quán)力——決策權(quán)、分配權(quán)、用人權(quán)全部下放給小微企業(yè)，讓小偉真正成為獨(dú)立的企業(yè)，員工在小微企業(yè)里面變成股東，把原來有邊界的正三角組織變成一個生態(tài)圈。而且，海爾不僅是提出理念，還在操作層面上實(shí)現(xiàn)了所謂共治的動態(tài)模式，這個模式有有六個路徑。這六個路徑打破了固有的權(quán)威體系，決策機(jī)制變成自下而上，改變了委托代理體系——過去一般叫委托代理體系，股東把我的資產(chǎn)交給職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理。海爾打破了基于承諾的全員價值承諾體系。全員價值，就是用戶第一，員工跟用戶緊緊捆在一起。海爾現(xiàn)在叫“全員價值契約”關(guān)系，和過去的委托代理關(guān)系，完全是不一樣的。

另外，通過動態(tài)機(jī)制建立動態(tài)的人力資本合伙人制度，形成一個動態(tài)的機(jī)制，不斷把優(yōu)秀人才吸納進(jìn)來，不斷淘汰那些不能持續(xù)創(chuàng)造價值的。張瑞敏也說過“按單聚散人”，主要是要求自驅(qū)力。你能干就干，不能干讓別人干，而用戶目標(biāo)是不能變的。海爾的員工從被雇傭者、執(zhí)行者到創(chuàng)業(yè)合伙人身份的一個轉(zhuǎn)變，用PK的方式來進(jìn)行，其實(shí)就是通過競爭的方式，能力競爭的方式。第二，人力資源部轉(zhuǎn)型為對戰(zhàn)略管控方式的支持，人力資源部不再是一個控制機(jī)構(gòu)，而是一個服務(wù)體系。另外是通過激勵約束的體系，真正實(shí)現(xiàn)相關(guān)利益者的平衡。

在訪談張瑞敏的過程中，我們一直在探討一個問題，如何來解決大企業(yè)病這個問題。組織機(jī)構(gòu)越來越多，組織機(jī)制越來越僵化，越來越多的人搭便車，越來越多的人占著位置不作為，越來越多的人不創(chuàng)造價值，越來越多的人在“制造”工作，怎么解決這個問題？

海爾探索的是如何把大企業(yè)真的激活，讓大企業(yè)具有小企業(yè)的活力，讓大企業(yè)能夠釋放每一個個體的能力、價值創(chuàng)造的能量。在這一點(diǎn)上來講，海爾的改革一直圍繞如何突破大企業(yè)的所謂層級過多、管控太嚴(yán)、邊界墻太厚等問題。海爾通過小微自組織和平臺化變革，現(xiàn)在不再是一個集團(tuán)管控平臺了，不再是像過去大企業(yè)有龐大的官僚機(jī)構(gòu)，而是構(gòu)建起一個價值生態(tài)圈，打破了經(jīng)典的金字塔結(jié)構(gòu)�，F(xiàn)在，在海爾的平臺上，沒有所謂的科層，只有三類人——平臺主、小微主、創(chuàng)客，這三類人沒有職位高低，差別是掌握的用戶資源不一樣，掌握的用戶資源越多反應(yīng)速度越快，平臺給的資源也越多，因此集聚的人才也越多。從這一點(diǎn)來講，平臺主所做的是經(jīng)營生態(tài)圈，小微主肩負(fù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在平臺上成長的責(zé)任，然后每個人都成為創(chuàng)客。這樣打造一個真正以人為核心的價值創(chuàng)造生態(tài)圈。這一點(diǎn)之所以能做到，就是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)，沒有互聯(lián)網(wǎng)，傳統(tǒng)企業(yè)是不可能做到這一點(diǎn)的。

未來企業(yè)要跟互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，實(shí)際上就是要去中心化、去威權(quán)化，人人都可能變成中心。一定要實(shí)現(xiàn)員工與客戶之間的凝聚力，涉及到企業(yè)內(nèi)部流程，要從過去的串聯(lián)到以客戶為中心的并聯(lián)。讓企業(yè)和用戶連為一體。為什么現(xiàn)在能做到這一點(diǎn)？就是通過互聯(lián)工廠。互聯(lián)工廠可以實(shí)現(xiàn)用戶體驗(yàn)的無縫化、透明化、可視化。在互聯(lián)工廠，首先可以跟用戶交互，即無縫化；其次，互聯(lián)工廠是透明的；第三，每項(xiàng)任務(wù)做完了之后可以發(fā)到用戶手機(jī)上，全過程用戶都可以知道，這就是可視化。在互聯(lián)工廠中，整個生產(chǎn)車間沒有人，全部都是自動化的機(jī)器人。這個時候，我們傳統(tǒng)意義上的組織模式真的是要發(fā)生巨大的變化。我參觀海爾的互聯(lián)工廠有很大感觸，中國還有很多傳統(tǒng)企業(yè)，只有工廠智能化才能真正實(shí)現(xiàn)用戶個性化，沒有工廠的智能化，產(chǎn)品的智能化是不可能真正實(shí)現(xiàn)用戶的個性化。

現(xiàn)在大家都在談互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我認(rèn)為，未來中國真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)恐怕不是BAT，真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)恐怕是華為、海爾、蘇寧等這些企業(yè)。他們真正把實(shí)體經(jīng)濟(jì)跟虛擬經(jīng)濟(jì)有效結(jié)合。因?yàn)橹挥挟?dāng)所有的工廠都是智能化以后，直接就打通了消費(fèi)者個性化需求跟工廠生產(chǎn)之間的直接聯(lián)系，所有的中間環(huán)節(jié)都沒有了，客戶需要什么直接就可以在電腦上進(jìn)行個性化的需求設(shè)計(jì)，個性化的需求解決方案直接傳遞到工廠直接生產(chǎn)出來，然后直接送到客戶家里。這在智能工廠完全能做到的。未來，真正互聯(lián)工廠可以實(shí)現(xiàn)用戶體驗(yàn)的無縫化、透明化、可視化。比如，將來我們喝牛奶，只需坐在家里在移動終端一點(diǎn)擊，我就可以看到漫山遍野的奶牛，想喝哪頭奶牛的奶都可以選擇。實(shí)際上，現(xiàn)在農(nóng)業(yè)企業(yè)已經(jīng)開始往這方面做了。另外，未來的電腦、電視材料變革，人們可以向拿張紙一樣折疊放在身上，什么時候看，用手一拉就可以打開。

生物技術(shù)革命更是不得了。所以我們現(xiàn)在科技革命，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時代的科技革命，一個是物理形態(tài)的革命，一個是連接技術(shù)的革命，一個是觸摸技術(shù)的革命。不是那些天天叫互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的企業(yè)才是真正的互聯(lián)網(wǎng)，未來的互聯(lián)網(wǎng)一定是以實(shí)體經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)，也只有以實(shí)體經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)，因?yàn)橹挥袑?shí)體經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)，才能真正解決產(chǎn)品的質(zhì)量問題，才能真正解決食品安全問題。

從人力資源管理體系上，海爾最早推行過經(jīng)典的“三支柱”模型。但實(shí)際上，真正到了中國企業(yè)的操作層面上，三支柱模型是面臨很多問題的。海爾在三支柱模型基礎(chǔ)上進(jìn)行了再創(chuàng)新，構(gòu)建了基于客戶的S-H-A-R-P(靈敏)模型。

這個模型就是海爾人力資源部門的架構(gòu)。由資源創(chuàng)新平臺（Resource Innovation Platform）、領(lǐng)域業(yè)務(wù)平臺（Partner Support Platform）、人才吸引平臺（Accessed Talent Platform）、創(chuàng)客孵化平臺（Hatched Maker Platform）、共享平臺（Shared Service Platform）等五個平臺構(gòu)成的人力資源管理平臺系統(tǒng)。人力資源是一個平臺體系，基于這種平臺提升了整個人力資源管理能力，每一個平臺都是獨(dú)立開放、獨(dú)立運(yùn)行的，同時又相互連接的，形成一個交叉式的（結(jié)構(gòu)），叫“人力資源網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)”。海爾通過這個模型打通了五個功能平臺間的連接，實(shí)現(xiàn)了低重心網(wǎng)狀連接共同服務(wù)人單合一價值，變成了一種價值通道，提供了貢獻(xiàn)產(chǎn)品交互、人員的大數(shù)據(jù)決策、支持交互平臺和資源庫的作用。

在人力資本的計(jì)量上，海爾運(yùn)用二維點(diǎn)陣模式來衡量人力資本的價值。這是在人力資本微觀計(jì)量上的一大創(chuàng)新。因?yàn)槿肆�資源計(jì)量始終是一個世界難題，我們現(xiàn)在對人力資本只有宏觀上、經(jīng)濟(jì)學(xué)的計(jì)量，真正到了操作層面上、企業(yè)層面上，如何進(jìn)行人力資本價值管理，如何來衡量人力資本價值，應(yīng)該說是沒有方法論的，也沒有可操作的手段。

海爾在這一方面，用二維點(diǎn)陣的做法，從戰(zhàn)略和市場競爭力兩個角度來衡量人力資本價值，真正打通了人力資本價值創(chuàng)造跟客戶、跟戰(zhàn)略之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系，而且實(shí)現(xiàn)了計(jì)量方法的創(chuàng)新。這種工具聚焦用戶價值，完全是成果導(dǎo)向的，著眼于價值增值，而且人力資本的價值預(yù)先可預(yù)測（“事前算贏”）。

海爾要打造的是開放生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全球人力資本為我所用。這一點(diǎn)來講，真正形成一個人力資本的生態(tài)，真正實(shí)現(xiàn)人與人、人與組織、人與資源的一種連接、交互、開放。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，人在只有通過連接、交互、開放，才能產(chǎn)生倍+的人力資本價值，因此，從這一點(diǎn)來講，就要打破人力資源的邊界。所以，人力資源的開放式的生態(tài)系統(tǒng)、開放式的信息對稱，通過連接實(shí)現(xiàn)知識的爆炸性增長，通過開放實(shí)現(xiàn)協(xié)同和合作，實(shí)現(xiàn)跨文化的包容，實(shí)現(xiàn)跨界的人力資源的管理，實(shí)現(xiàn)人與角色的動態(tài)轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)人的自由選擇。

海爾的對賭機(jī)制讓每一個人都承擔(dān)價值創(chuàng)造的責(zé)任。對賭機(jī)制是建立在分享的基礎(chǔ)上的，通過對賭的方式來激發(fā)人內(nèi)在的價值創(chuàng)造潛能，把市場壓力傳遞到人身上，同時人實(shí)現(xiàn)了價值創(chuàng)造，能夠?qū)崿F(xiàn)利潤的分享和股權(quán)的分配。

海爾創(chuàng)造了一套方法論，我們總結(jié)為“三環(huán)四階”對賭機(jī)制。員工從在企業(yè)“領(lǐng)工資”的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)樵谑袌錾先?ldquo;掙工資”，創(chuàng)造的市場價值越大，用戶越多，薪酬自然越高。通過階段的差異性，實(shí)現(xiàn)持續(xù)地激勵效用。員工與公司的關(guān)系，由過去一種勞動雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變成對等的對賭關(guān)系、合作關(guān)系，是一種相互雇傭關(guān)系。每個人和組織都是平等關(guān)系，每個員工都可以實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)造、自主分配、自主管理。以創(chuàng)造的價值來換取股權(quán)激勵，成為事業(yè)合伙人。員工成為激勵分享、資源配置的主體，資源變靜態(tài)配置為動態(tài)匹配，充分釋放小微的自主性、積極性和團(tuán)隊(duì)活力。海爾對賭和共享機(jī)制，應(yīng)該說重構(gòu)了組織跟股東、員工跟股東、人力資本跟貨幣之間關(guān)系。

作為一家傳統(tǒng)制造企業(yè)，海爾過去講的是執(zhí)行文化，是一種由組織來驅(qū)動的文化。現(xiàn)在組織變革，轉(zhuǎn)型為自驅(qū)動文化，就是強(qiáng)調(diào)員工的自覺、自愿、自主的管理，海爾整個自驅(qū)動文化跟人力資源體系是一脈相承的，通過讓權(quán)、打造知識管理平臺，通過自主管理共創(chuàng)共贏，通過基于二維點(diǎn)陣工具衡量價值和階梯式的對賭激勵，通過全過程、全方位的競爭，真正激活人的價值。

當(dāng)然，海爾的變革是循序漸進(jìn)的，不是“暴風(fēng)驟雨”式的一下子顛覆，而是有步驟、有順序、有策略。按照張瑞敏的說法，海爾將變革的路徑比喻為要完成飛機(jī)四個發(fā)動機(jī)的更換工作——先組織架構(gòu)，然后是治理結(jié)構(gòu)，激勵模式，最終才是行業(yè)引領(lǐng)。而且，在“換發(fā)動機(jī)”的過程中，第一，不能硬著陸，可以減低速度、降低高度，但不能出現(xiàn)問題，公司的業(yè)績可以允許有波動但不能降到谷底；第二，要以最快的速度把“新的引擎”換上，減少震蕩、波動的時間。

總之，海爾的組織和管理改革是有風(fēng)險的，尤其是用互聯(lián)網(wǎng)思維去改造一個傳統(tǒng)企業(yè)，張瑞敏的勇氣是非�？杉蔚�。可喜的是，這幾年海爾的變革已初見成效，業(yè)績在增長，盈利能力在增強(qiáng)，而且平臺上集聚的人才越來越多，內(nèi)部的創(chuàng)新活力也得到激發(fā)。這都是改革所帶來的成果。

“時代是一條川流不息的河流。”如何才能做一個不被時代淘汰的企業(yè)？這是企業(yè)經(jīng)營永恒的哲學(xué)命題，沒有永遠(yuǎn)適用的標(biāo)準(zhǔn)答案，只有無盡地實(shí)踐探索。在一個充滿不確定性的時代，只有變革創(chuàng)新才是時代迭進(jìn)的永恒推動力。從某種程度上來說，海爾所進(jìn)行的管理變革探索不應(yīng)該是“獨(dú)角戲”，而應(yīng)是時代巨變下中國傳統(tǒng)企業(yè)的集體追求。