文/石丹

轉型已經成為很多企業的必修課。美的集團董事長方洪波思考的是“如何從低成本競爭轉向新的競爭驅動；如何融入移動互聯網時代；如何走向全球化經營”。“我們要建立一個新的盈利能力，要靠技術領先和產品創新的路徑來實現。”方洪波說。早在2011年底美的開始的轉型中，方洪波找到企業增長難題的解決途徑之一，便是聚焦產品本身。憑借消費升級帶來的機會，做毛利率更高的精品。

如今，他把這個策略擴展到“用產品與技術創新，替代低成本優勢”。這也正是美的發力打造中央研究院的原因所在。

從以企業為中心到以用戶為中心

2014年4月，美的組建了中央研究院并任命胡自強擔任中央研究院院長，這位曾在GE、三星等公司做過多年技術研究與開發工作的普渡大學機械工程博士還身兼美的集團副總裁一職。同年12月，美的集團投資30億元在廣東順德奠基了全球創新中心。2015年12月，占地400畝的美的全球創新中心落成，美的的創新和研發機構都將放在這一園區內。同時，園區還配備充足的配套設施和生活設施。

胡自強告訴《商學院》雜志記者，美的集團中央研究院的定位是，主導三年以上中長期基礎性、顛覆性、共性技術研究，為集團中長期發展提供核心技術、顛覆性新產品，協調跨事業部技術轉移，支援事業部核心攻關技術。簡單說來是做兩件事情，一是對現有產品的升級和未來引領性產品的研發，二是搭建一個可以容納內外部進行創新的平臺。

美的集團的發展目標是進入全球白色家電TOP 3，那么究竟需要“跑得多快”能實現這個目標？美的認為這是由創新體系來決定的，而創新體系是由創新能力和創新投入構成。創新能力包括組織創新、體系流程、人才結構，是保證創新投入得到有效產出的系統工程。

胡自強認為，中國的大部分企業是靠引入技術再消化起步，在以往，大家都是看市場上已經有的產品什么好賣做什么。但隨著功能性產品的飽和及消費者的消費需求和體驗需求升級，附加值更高、售價更高的產品越來越被需要。“這是挑戰更是機會。”胡自強和他所帶領的中央研究院正是看準了這樣的趨勢和機會，以期給企業帶來新的盈利能力。這要求企業的思維從之前以自己為中心，變成以消費者為中心。胡自強介紹，在美的各事業部已經成立了“用戶創新團隊”來專門研究用戶、與用戶互動，體系上有端對端的流程。以消費者為中心、以用戶思維為推動，不僅僅只是一個端對端的體系，而是整個研發過程、管理體系都不同，這樣才能真正實現“以消費者”為中心。

在美的集團新的創新體系中，建立了全新的創新評價體系。胡自強指出，引領型產品的研發投入回報周期較長，為保證有效的投入產出，他根據歐盟的一個創新評價體系，結合公司實際情況，建立了美的集團的創新評價體系。“投入的最終效果當然是通過市場來評價，但在過程中，可通過幾個對產出關聯度最大的因素來控制和引導。這便于控制和管理中間過程，能夠提升產出的效果。”

同時，中央研究院也正在美國、日本、德國及其他地區建立研究所，在全球范圍內吸納創新人才；管理美的各事業部旗下3至5年內產品及技術革新的戰略規劃，并交由事業部進行產品開發。通過互聯網渠道把技術資源等與德國、新加坡和美國等國家的機構進行對接。

美的集團董事長方洪波

孵化創新，打通第二跑道

方洪波介紹，美的正在尋求增長的第二條跑道，在業務層面建立創新平臺體系，應用于集團中央研究院、電商公司等創新項目的孵化管理，設立專項創新基金，建立孵化器運行機制，明確激勵機制，營造開放創新氛圍，推動新產業、新產品和新技術的培育和發展，鼓勵全員創新。

建立中央研究院只是美的實施轉型戰略中的一步，美的還設立了專項創新基金，建立了孵化器運行機制，以此鼓勵全員創新；成立了與產業鏈投資相關的產業并購平臺，設立了新業務與新產業投資基金。據了解，中央研究院也會把一些項目放到網上，邀請全球具有相關專長的各類人才參與研發，再根據參與度給予相應的回報，這也就是說，中央研究院會與全球相關的創新創業團隊聯系，它是個研究所，也是個“聯絡站”。你也可以把中央研究院理解為一個創新創業平臺、孵化器。美的需要做的是保證研發費用和人力資源，搭好平臺，把合作方拉進來，并推動落地。美的不僅鼓勵員工創新，更鼓勵外部專業人員進入創新中心。為了獲得更多的創新項目，美的集團計劃為外部創新項目投資10億元，在激勵內部員工創新方面也有1億~2億元的預算。2015年，中央研究院進行過多輪路演，目前已經有多個技術與創新相結合的產品被立項。與以往不同，這次立項的項目，美的除了進行投資，還將把項目的持股以一定條件用獎勵的形式配發給項目組團隊。

創新從來就不能一蹴而就，美的集團正在把資源投向如人才和創新這樣看不見的領域。在美的看來，建立新的盈利能力，要靠技術領先和產品創新的路徑。

（原創文章，文/石丹 刊登在《商學院》雜志2016年1月刊)