03

關(guān)于識(shí)人用人


1.我自己沒(méi)有三頭六臂，但可以在美的復(fù)制100個(gè)何享健。


2.我最大的成就是發(fā)現(xiàn)方洪波。


3.寧可放棄100萬(wàn)的利潤(rùn)，也不放棄一個(gè)對(duì)企業(yè)有用的人才。（1988年）


4.加入WTO以后，很多大公司都進(jìn)來(lái)了，首先是爭(zhēng)奪人才對(duì)我們形成了一個(gè)新的挑戰(zhàn)，我們的制度、我們新的激勵(lì)制度能不能解決這個(gè)問(wèn)題，就擺在了我的面前。這是我們眼前要解決的問(wèn)題。


我認(rèn)為，下一階段企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)不光是投資的風(fēng)險(xiǎn)，人也是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)觀點(diǎn)我講了一年了，要持續(xù)發(fā)展，最根本的是人。


GE（通用電氣）就做得很好，我們也主要就是學(xué)習(xí)GE。我已經(jīng)交代我們的管理部門(mén)專(zhuān)門(mén)對(duì)美國(guó)和韓國(guó)幾個(gè)著名企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究，看看人家對(duì)職業(yè)經(jīng)理人、對(duì)管理層的利益關(guān)系怎么處理，人家的分配制度怎么建立。（2002年1月，接受《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》的采訪）


5.美的吸引人才有過(guò)一個(gè)漸進(jìn)過(guò)程。60年代用北滘人、70年代用順德人、80年代用廣東人、90年代用中國(guó)人、21世紀(jì)要用全世界的人才。我們要做到本土人才的國(guó)際化，國(guó)際人才的本土化。（2008年第11期的《美的報(bào)》）


6.其實(shí)我心里很清楚，企業(yè)要持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化、國(guó)際化，靠老板、靠感情、靠物質(zhì)激勵(lì)是不可能長(zhǎng)遠(yuǎn)的，遲早都會(huì)出問(wèn)題。


美的依靠的是一套行之有效的選拔機(jī)制，通過(guò)完善的放權(quán)機(jī)制、培養(yǎng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制等，培養(yǎng)大批職業(yè)經(jīng)理人。只要符合美的需要的人才，不分國(guó)籍，不論出身，不論是否“空降兵”，我都會(huì)頂住壓力給他機(jī)會(huì)、平臺(tái)。（2008年，接受《南方日?qǐng)?bào)》采訪）


7.事業(yè)是大家創(chuàng)造出來(lái)的，效益是大家掙的，應(yīng)該大家去分享。


我講白一點(diǎn)，我們學(xué)美國(guó)企業(yè)，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人要看結(jié)果，結(jié)果好就要給他好的回報(bào)。我們的激勵(lì)機(jī)制好，但帶來(lái)的壓力也很大。他做不出成績(jī)，干得不好，就要出局。


不用和他講什么道理，也不用扯皮，他自己覺(jué)得沒(méi)面子，就會(huì)離開(kāi)。（2007年，接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪）


8.期權(quán)激勵(lì)是一件非常好的事，通過(guò)新的機(jī)制讓經(jīng)理人把做企業(yè)和做事業(yè)統(tǒng)一起來(lái)，去除經(jīng)理人心中可能存在的注重短期利益的心態(tài)，從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角出發(fā)去規(guī)劃自己的工作。


9.我看人、用人最重要看他有沒(méi)有潛能、有沒(méi)有悟性。不怕你犯錯(cuò)誤、不怕你有缺點(diǎn)、有不足，最怕你沒(méi)悟性，不理解、不檢討。


10.用人的標(biāo)準(zhǔn)，我是能力排第一，講白一點(diǎn)，有沒(méi)有能力幫我賺錢(qián)，給他任務(wù)能不能干得好。第二，做人也要實(shí)在。


11.我最煩的是給我開(kāi)車(chē)門(mén)，提包擦鞋的人，最喜歡能創(chuàng)造業(yè)績(jī)并給我提意見(jiàn)的人。


12.我本人不會(huì)憑感覺(jué)就督促下屬去做一個(gè)項(xiàng)目，一旦他們覺(jué)得我頭腦發(fā)熱，可能會(huì)跟我面對(duì)面理論，講數(shù)字、擺財(cái)務(wù)。特別是企業(yè)發(fā)展順利的時(shí)候，更要允許內(nèi)部的討論，沒(méi)有八九成把握的項(xiàng)目都不做。


只有在內(nèi)部就一個(gè)問(wèn)題爭(zhēng)論不休的時(shí)候，我才可能做出仲裁，但那都是經(jīng)過(guò)仔細(xì)論證后的一種意見(jiàn)了。外部世界天天都在變化，科技、市場(chǎng)、金融政策都在變，任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都不可能掌握得那么精深，這些要聽(tīng)專(zhuān)業(yè)人士的意見(jiàn)。（2008年7月，接受媒體采訪）


13.我不擔(dān)心這些職業(yè)經(jīng)理人拿多了，我反而擔(dān)心他們拿少了！拿多了，說(shuō)明他們創(chuàng)造得多；拿少了，說(shuō)明他們創(chuàng)造得少。


14.用人才是藝術(shù)，要有一個(gè)好的機(jī)制約束他、激勵(lì)他，否則死水一潭，沒(méi)有活力……特別是高層管理人員，要能吸納人，管好人，發(fā)動(dòng)人，尊重人。


15.人才都是一步一步培養(yǎng)的，最可靠是自己培養(yǎng)的。直接空降的，不是很好，容易出問(wèn)題，很多用空降兵的企業(yè)后來(lái)都發(fā)生很多問(wèn)題。


16.每次調(diào)整的人都是此前我認(rèn)可的、提拔的，也都是做了貢獻(xiàn)的，做調(diào)整是不容易的，有時(shí)候我為了調(diào)整一個(gè)人，要做兩年的準(zhǔn)備。


你們以為我喜歡調(diào)整？但是該調(diào)整時(shí)就一定要調(diào)整，我要保證每個(gè)時(shí)段都要用最優(yōu)秀的人才。（2012年，退休時(shí)告別會(huì)上的講話）

 

04

關(guān)于個(gè)人成長(zhǎng)


1.30年前的我談不上深謀遠(yuǎn)慮，但有個(gè)明確的目標(biāo)，就是一生就辦一個(gè)企業(yè)，這個(gè)企業(yè)要有理想、有競(jìng)爭(zhēng)力，是一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)，能幫助人們安居樂(lè)業(yè)，能為社會(huì)做點(diǎn)貢獻(xiàn)。（1998年接受媒體采訪）


2.辦好一家企業(yè)，首先自己要定好位。走官場(chǎng)還是走商場(chǎng)？人要有自己的追求，自己的性格。我就走商場(chǎng)、走企業(yè)。


1976年，我當(dāng)過(guò)鎮(zhèn)工交辦副主任，80年代、90年代上面幾次推薦我走官場(chǎng)，我都一一謝絕。因?yàn)槲业亩ㄎ徊皇钱?dāng)官。搞企業(yè)不可一心二用，你想搞政治，又想搞經(jīng)濟(jì)，不行的！（1998年接受媒體采訪）


3.我原來(lái)讀書(shū)少、文化低，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，自己本身要有一個(gè)適應(yīng)性。


要不斷學(xué)習(xí)，接受新事物。要更新觀念，樹(shù)立現(xiàn)代意識(shí)。辦企業(yè)后，我的“書(shū)本”是堆積如山的文件，要熟讀，要批復(fù)，學(xué)了不少東西。


4.20世紀(jì)80年代有了條件，我就爭(zhēng)取機(jī)會(huì)多出國(guó)，每年兩到三次。1986年起，一年三到四次，其中一到兩次是去日本。開(kāi)始是談業(yè)務(wù)，現(xiàn)在則主要是考察。


出國(guó)，一是更新觀念，吸收、學(xué)習(xí)國(guó)外最先進(jìn)的東西；二是檢驗(yàn)公司在我離開(kāi)的時(shí)候是否正常運(yùn)作。（1998年12月，接受媒體采訪）


5.一個(gè)人能認(rèn)識(shí)到的東西很多，但真正能做到的不容易。這要求企業(yè)家有胸懷，有魅力，有決心，自己要無(wú)私無(wú)畏。


6.企業(yè)家應(yīng)腳踏實(shí)地，不去干超出自己能力的事，如果不顧及自己的條件，而片面追求最大最強(qiáng)，那么失敗將是難以避免的。


7.我已經(jīng)用盡我畢生精力、能力、智慧做到今天，沒(méi)有用到100%，也用到99%了。但是以我現(xiàn)在這個(gè)能力、精力、學(xué)歷、知識(shí)等，是沒(méi)辦法適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展、適應(yīng)美的下一步的發(fā)展的。現(xiàn)在這個(gè)社會(huì)天天在變，慢一點(diǎn)都不行。


所以，這一次退出來(lái)，可以講是負(fù)責(zé)任的行為。第一，是對(duì)自己負(fù)責(zé)；第二，是對(duì)美的負(fù)責(zé)，第三，是對(duì)大家負(fù)責(zé)。


8.取之于社會(huì)、用之于社會(huì)，企業(yè)在追求收益最大化和利潤(rùn)最大化的同時(shí)，必須為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值并滿足社會(huì)需求。


作為上市公司，美的集團(tuán)的利潤(rùn)要回報(bào)股東、回報(bào)員工、回報(bào)社會(huì)、回報(bào)國(guó)家。從另一方面講，企業(yè)來(lái)自于社會(huì)，也要回到社會(huì)。我們能做好企業(yè)，離不開(kāi)政府和社會(huì)的支持，我們回饋社會(huì)是應(yīng)該的。（2008年，《何享健談美的戰(zhàn)略》）

 

05

關(guān)于企業(yè)機(jī)制


1.企業(yè)要發(fā)展、要壯大必須抓住幾個(gè)環(huán)節(jié)：一是要有好的產(chǎn)業(yè)；二是要有好的人才結(jié)構(gòu)，因此必須不斷引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；三是要有好的管理體制和機(jī)制，并且有好的制度來(lái)保證；四是要有一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)和架構(gòu)。（1998年6月，在人才科技大會(huì)上的講話）


2.美的成功有兩大關(guān)鍵，一是開(kāi)放用人，二是科學(xué)管理。20世紀(jì)70年代我們用北滘人，80年代我們用順德人，90年代我們用全國(guó)各地的人，21世紀(jì)我們用全世界的優(yōu)秀人才。我們要做到本土人才的國(guó)際化，國(guó)際人才的本土化。（2008年第11期的《美的報(bào)》）


3.對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，群策群力的效果，永遠(yuǎn)高于領(lǐng)導(dǎo)者的親力親為。


4.企業(yè)從幾百億發(fā)展到上千億，我個(gè)人肯定做不到，只能靠職業(yè)經(jīng)理人。


5.處理好家庭關(guān)系，可以使自己集中精力投入管理。現(xiàn)代企業(yè)決策不可搞枕邊風(fēng)、家庭制。我太太是30年前創(chuàng)辦美的的23位元老之一，退休之前當(dāng)倉(cāng)庫(kù)保管員，她不是沒(méi)能力當(dāng)管理者，員工有幾次推薦她，我說(shuō)不行！她也自覺(jué)不當(dāng)，配合我做普通員工。


我們?cè)?0世紀(jì)80年代中期有個(gè)協(xié)定：回家不談公事。我的仔（孩子）也大了，別人說(shuō)可以接班了，但我的想法是，在公司絕不讓他進(jìn)入高級(jí)決策層，他努力也不行，所以他干脆自己到外面闖。


我這樣做好多人不理解。但是我想，美的是上市公司，不是我個(gè)人的，我絕對(duì)不搞這一套（指企業(yè)家族制）。（1998年，接受《順德報(bào)》采訪）


6.接班人不一定要找自己（家里）人，只要企業(yè)在制度建設(shè)、治理結(jié)構(gòu)上有良好的保證，家族就可以只成為一個(gè)控股股東，CEO都是職業(yè)經(jīng)理人。（2008年7月，接受《羊城晚報(bào)》采訪）


7.我決定不做上市公司的總裁不是一天兩天的事了。從1998年開(kāi)始，我想了三年，并有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)改革和人才培養(yǎng)，等各方面條件成熟才退居經(jīng)營(yíng)一線，更多地考慮集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展和資本運(yùn)營(yíng)，騰出更大的舞臺(tái)給職業(yè)經(jīng)理人。


我對(duì)他們說(shuō)，我這算是自我提拔。美的基本上不用“空降兵”，都是自己培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人。（2002年2月，接受《三聯(lián)生活周刊》采訪）


8.你們都不必?fù)?dān)心我退休后誰(shuí)來(lái)接班的問(wèn)題。根本不用擔(dān)心，通過(guò)制度來(lái)保證美的的發(fā)展，不是靠個(gè)人，是靠團(tuán)隊(duì)，靠制度管理，所以我根本不用特別認(rèn)定一個(gè)接班人。（2008年，接受《南方日?qǐng)?bào)》采訪）


9.在美的是沒(méi)有接班人概念的。2001年初，美的順利完成MBO（即管理層收購(gòu)），管理層成為最大的股東。誰(shuí)能為全體股東創(chuàng)造最大的價(jià)值，誰(shuí)就來(lái)做總裁，不存在我指定誰(shuí)接班的問(wèn)題。（2002年2月，接受媒體采訪）


10.美的能成功，最主要的原因是解決了機(jī)制的問(wèn)題。


11.機(jī)制是企業(yè)管理中的第一重要因素，是工作中的重點(diǎn)和主要問(wèn)題。


12.要討論的，不是誰(shuí)接我的班的問(wèn)題，而是制度建設(shè)、治理結(jié)構(gòu)建設(shè)的問(wèn)題。怎樣讓企業(yè)在沒(méi)有大股東參與管理的情況下，一樣做得很好？我以前一直都在想這個(gè)問(wèn)題，我現(xiàn)在已經(jīng)走出來(lái)了，是很辛苦地走出來(lái)的。（2007年，接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪）


13.寧可忍受一億元的投資失誤，也絕不忍受機(jī)制的弱化與退化。（1998年）


14.關(guān)系到美的今后經(jīng)營(yíng)成敗的最大問(wèn)題是什么？是機(jī)制能否保持活力，管理能否保持先進(jìn)。


15.看問(wèn)題一定要超前，什么事都要看得遠(yuǎn)一點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)的進(jìn)步、規(guī)范需要股份制改造這種代表未來(lái)方向的手段。


16.股份制的最大好處就是建立了完整的激勵(lì)和約束雙向機(jī)制，讓所有員工都明白，你明天吃稀飯還是吃大蝦，取決于今天的工作努力程度。（2002年，美的通過(guò)MBO改制變成民營(yíng)企業(yè)）


17.美的只有搞事業(yè)部才有出路，事業(yè)部是美的必須要走的一條道路。（1997年，美的銷(xiāo)售收入第一次下滑，何享健覺(jué)得第一次進(jìn)行組織變革，遭到內(nèi)部反對(duì)）


18.現(xiàn)金流可以反映資產(chǎn)的質(zhì)量，所以我們要充分重視現(xiàn)金流。（2004年12月，在內(nèi)部的總結(jié)講話）


19.天下大勢(shì)，合久必分，分久必合，這是事物發(fā)展變化的規(guī)律。我們要根據(jù)實(shí)際情況，根據(jù)發(fā)展需要，針對(duì)不同時(shí)期、不同階段，制定我們的策略，改革我們的管理體制。變化才是正常的，肯定就是否定之否定，這是辯證唯物主義的觀點(diǎn)，是實(shí)事求是，希望大家都能理解、認(rèn)同、理性對(duì)待。


改革的目的是依靠變革、創(chuàng)新，來(lái)保證美的繼續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，繼續(xù)保持美的的行業(yè)領(lǐng)先地位。這次的變革創(chuàng)新，從某種程度來(lái)講，作用不小于1997年事業(yè)部制改革。總體而言，在現(xiàn)階段，整合是方向，協(xié)同是目標(biāo)，為的是做好平臺(tái)與資源共享。（2005年12月，美的開(kāi)啟新的組織改革）


20.資源整合是事業(yè)部制存在的突出問(wèn)題，是我們面臨的難題，也是美的的發(fā)展瓶頸。要解決好縱向協(xié)調(diào)、橫向協(xié)同，充分發(fā)揮價(jià)值鏈作用。要建立資源共享平臺(tái)，提高資源利用效率。（2007年，接受媒體采訪）


21.我要否定自己，去變革！（2007年，在一次內(nèi)部高管會(huì)議上的講話）


22.我知道我們的績(jī)效文化很殘酷，我也很同情這些職業(yè)經(jīng)理人，有時(shí)會(huì)勸他們多去打打高爾夫，多放松下。但市場(chǎng)本身就很殘酷，績(jī)效管理制度是公司的一個(gè)剛性約束制度，業(yè)績(jī)考核不達(dá)標(biāo)必須面臨淘汰，這個(gè)規(guī)矩不能破！（2007年，何享健談及美的的績(jī)效文化）


23.美的的運(yùn)營(yíng)狀況比一般企業(yè)快了10-20年的時(shí)間。可以說(shuō)，美的的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)已經(jīng)與國(guó)際接軌了。大家不是靠領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，不是看老板、看上級(jí)，而是擁有一個(gè)明確的目標(biāo)、方向、理念——把企業(yè)做好，把自己的事情做好，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，為股東創(chuàng)造價(jià)值。（2008年，《何享健談美的戰(zhàn)略》）


24.今天我能退出來(lái)，我憧憬了十多年。今天實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目的，實(shí)現(xiàn)由職業(yè)經(jīng)理人治理企業(yè)，我非常高興，我不會(huì)覺(jué)得失落。


這個(gè)事情不是心血來(lái)潮的，而是深謀遠(yuǎn)慮的，我是很有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光的，10年、20年前我就在做這個(gè)事情。（2012年，退休時(shí)告別會(huì)上的講話）


25.這次我退出來(lái)，相當(dāng)于股改。開(kāi)弓沒(méi)有回頭箭，我不會(huì)走回頭路的。我退出后美的也不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。美的一定要堅(jiān)持這個(gè)模式，照這個(gè)機(jī)制走下去。（2012年，退休時(shí)告別會(huì)上的講話）


26.我希望美的能像歐美大企業(yè)那樣，即使經(jīng)營(yíng)上沒(méi)有大股東的參與，企業(yè)也能健康運(yùn)作，到一定時(shí)候，我連董事會(huì)都可以不參加，讓董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層全部實(shí)現(xiàn)職業(yè)化運(yùn)作。


27.我們主張?zhí)��?shí)，不要過(guò)于張揚(yáng)，更不要把某些事情過(guò)于商業(yè)化、通過(guò)張揚(yáng)換來(lái)利益上的好處。我們長(zhǎng)期講究踏實(shí)，對(duì)外會(huì)有一個(gè)務(wù)實(shí)、富于信任感的好形象，對(duì)內(nèi)則可以傳遞踏實(shí)、實(shí)在的文化。


28.很多企業(yè)做大了以后出現(xiàn)問(wèn)題，一方面是由于企業(yè)大了以后，原有的管理手段和管理能力不能適應(yīng)變化的需要；另一方面，我們覺(jué)得與企業(yè)家的心態(tài)也有很大關(guān)系。因?yàn)槠髽I(yè)小的時(shí)候，生存是最重要的，企業(yè)家往往會(huì)以利潤(rùn)為決策的依據(jù)。


但企業(yè)做大以后，企業(yè)家衣食無(wú)憂了，就會(huì)對(duì)于排名、知名度、企業(yè)規(guī)模等因素非常在乎，這個(gè)時(shí)候，效益、利潤(rùn)等決定企業(yè)命運(yùn)的最核心的東西往往被拋到了腦后。


29.要有務(wù)實(shí)精神。美的幾十年如一日的腳踏實(shí)地、不搞浮夸、不圖虛榮、不搞形式主義、不跟風(fēng)。


尤其是各級(jí)管理者和科技人員不要跟風(fēng)，同時(shí)不要依賴(lài)他人，自己的問(wèn)題決不埋怨上級(jí)，不埋怨他人，但要爭(zhēng)取社會(huì)力量和各級(jí)政府的支持。（1998年6月，在人才科技大會(huì)上的講話）


30.我和柳傳志是不同的。柳傳志的聯(lián)想控股公司實(shí)際上是投資公司，他還是做業(yè)務(wù)的，他的業(yè)務(wù)就是投資。而將來(lái)美的的控股公司，實(shí)際上就是一個(gè)母公司，家族就是一個(gè)股東，不是經(jīng)營(yíng)者，也不是企業(yè)家。（2007年，接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪）


31.美的從來(lái)就不是家族式的企業(yè)。我們一直在推進(jìn)集團(tuán)管控模式的轉(zhuǎn)變，通過(guò)企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立來(lái)實(shí)現(xiàn)美的的規(guī)范治理。（2008年，接受《南方日?qǐng)?bào)》采訪）

 

06

關(guān)于分權(quán)、放權(quán)


1.相對(duì)于日本企業(yè)管理的僵化，美國(guó)的管理文化比較符合我的個(gè)人理念，也比較符合中國(guó)人的理念。


中國(guó)人很有能力，表現(xiàn)欲也很強(qiáng)，這要有用武之地，而且要能得到利益。所以，應(yīng)該想辦法發(fā)揮每個(gè)人的潛能，同時(shí)，這種發(fā)揮又是在一定的游戲規(guī)則下進(jìn)行的。說(shuō)白了，就是要在集權(quán)和放權(quán)之間不斷平衡、不斷完善、不斷調(diào)整。（2002年，接受《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》采訪）


2.放了權(quán)，等于自己解放了自己，何樂(lè)而不為？辦企業(yè)靠的是人才。在行業(yè)里，我認(rèn)為我的經(jīng)理人是最優(yōu)秀的。


在企業(yè)里，我什么都不想干，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情交給別人去干？找誰(shuí)干？怎樣為別人創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境？你要做的是掌控住這個(gè)體系。


3.企業(yè)分權(quán)需要具備一些必要的條件：第一，要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊(duì)伍，能夠獨(dú)立擔(dān)當(dāng)重任；第二，企業(yè)的文化氛圍的認(rèn)同；第三，企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；第四，監(jiān)督機(jī)制非常強(qiáng)勢(shì)。


具備了這些條件，就不用怕分權(quán)。能走得到哪里去呢？總會(huì)有限度的。（2008年4月，在集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)年會(huì)上的總結(jié)講話）


4.管理最難的一點(diǎn)就是：不放，做不大；放了，收不住，企業(yè)就要失控。所以，必須靠財(cái)務(wù)制度和管理流程去管控、拿捏這個(gè)分寸。


我每天要看現(xiàn)金流報(bào)表，二級(jí)平臺(tái)一個(gè)月開(kāi)一次經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，事業(yè)部一個(gè)季度開(kāi)一次。我要看結(jié)果，看數(shù)據(jù)，看財(cái)務(wù)指標(biāo)。（2007年，接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪）


5.我敢于放權(quán)，基于我有駕馭稽核與現(xiàn)金流管控的能力，一天幾個(gè)億元運(yùn)作都不用我簽名的。主要我不想管，我不管就想辦法，想辦法就通過(guò)制度、通過(guò)流程去制衡，有一套手段，就是這樣。


6.總經(jīng)理拿不到錢(qián)，你管財(cái)務(wù)的，一個(gè)人拿不到錢(qián)，要幾個(gè)人同謀一起才能拿到錢(qián)。（何享健談及他設(shè)計(jì)的美的的財(cái)務(wù)制度，“現(xiàn)金不見(jiàn)面、收支兩條線”。意即，不論你是采購(gòu)、業(yè)務(wù)、甚或事業(yè)部主管，所有的現(xiàn)金流都不會(huì)經(jīng)過(guò)你手，全權(quán)由集團(tuán)獨(dú)立運(yùn)作的財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)收、付款。）


7.集團(tuán)的定位是經(jīng)營(yíng)主體，而非管理機(jī)構(gòu)，也不是費(fèi)用主體，更不是投資主體，是實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的戰(zhàn)略利潤(rùn)主體。（2005年7月，在美的內(nèi)部工作總結(jié)大會(huì)上的講話）


8.加強(qiáng)內(nèi)控絕不是集團(tuán)要收權(quán)，而是推動(dòng)進(jìn)一步放權(quán)。美的管理基礎(chǔ)是好的，但還需要不斷地提高與完善。內(nèi)控項(xiàng)目的實(shí)施有助于各經(jīng)營(yíng)單位實(shí)現(xiàn)規(guī)范化運(yùn)作，提升管理效率，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，防止舞弊。各經(jīng)營(yíng)單位的內(nèi)部控制體系健全了，集團(tuán)才能進(jìn)一步放權(quán)。（2007年7月，在內(nèi)部半年工作總結(jié)大會(huì)上的講話）


9.為什么選擇現(xiàn)在這個(gè)時(shí)候去完成？


首先，條件具備。長(zhǎng)期以來(lái)，美的非常關(guān)注公司治理、企業(yè)管控、三權(quán)分立和集權(quán)、分權(quán)體系，并在此基礎(chǔ)上形成了職業(yè)化管理的基本模式，在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中培養(yǎng)了全行業(yè)最優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。


其次，時(shí)機(jī)成熟。年輕化、專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，經(jīng)歷了十幾年的磨煉，已經(jīng)成熟起來(lái)。


美的管理模式在超過(guò)十年的實(shí)踐中逐漸成為企業(yè)良性運(yùn)行的基礎(chǔ)。事業(yè)部制基礎(chǔ)上的內(nèi)部資源整合序幕已經(jīng)拉開(kāi)，以創(chuàng)新、變革為推進(jìn)器，美的前景更廣闊。


第三，人選合適。


優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，有能力，有信心，有再創(chuàng)美的輝煌、保持美的電器繼續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的動(dòng)力。（2009年9月，何享健辭去美的電器董事局主席一位，至此美的董事會(huì)完全由職業(yè)經(jīng)理人組成，這在中國(guó)民營(yíng)上市公司里面是第一家。）（本文完）