中國已經是全球第一制造業大國，但是今天，整個制造業卻非常恐慌，因為中國制造長期依賴是建立在四大成本優勢基礎上的：人很便宜，土地很便宜，稅收減免，對環境保護不需要承擔任何的責任。

但今天，這四大優勢在東南沿海，在珠三角和長三角地區都已經不復存在了。

今天，有很多著名的大企業陷入困局，過去非常成功的飲料食品、家電行業，今天全部陷入到了這樣的困境中。

比如海爾CEO張瑞敏，中國企業家里面最具有管理思想的人，對危機充滿著警覺。

張瑞敏是全世界到今天為止，生產線上最激進的革命者。他把海爾所有的生產線打散掉，做了N多的小微公司，做矩陣管理，這樣的模式工業革命以后幾乎沒有見到成功的案例。

他說什么，自殺重生，他殺淘汰。我自己把自己干掉我才能重生。所以你就可以了解海爾現在面臨的危機有多么大。

2013年年底，海爾要做筆記本電腦，去找京東。

京東說你做什么品牌，海爾說當然是做海爾牌。京東說會議就可以結束了，肯定賣不掉。海爾就瘋掉了，我們可是有600多億品牌價值的企業啊。

京東說，海爾這個品牌在年輕人中，已經老化了，它跟白電形成強關聯，不但不能加分，還要減分。

2010年是李寧創業20周年，當時的李寧如日中天，我去北京采訪當時李寧公司老總張志勇，他說在中國區域，李寧已經跟阿迪達斯和耐克擁有同樣的品牌認可度，一雙鞋他們賣多少我們也賣多少。

他說中國區域我已經打完了，現在我要打國際市場，然后請了NBA球星代言，冠名全世界最好的籃球隊。

2012年，李寧虧損20個億，2014年上半年虧了5個億，放棄贊助中國體操隊。中國體操隊是李寧的娘家啊，從1990年開始贊助了。

李寧輸在了哪里？

作為領先者，你要對技術負責，對趨勢負責，對這個產業負責。長期以來我們其實沒有這樣的能力，我們既沒有能力對技術負責，也沒有能力對產業負責。

所以，在制造業領域里面，由舊制造向新制造的轉型過程中，中小企業的機會，遠遠的大于大型企業。

大企業很難調頭，積重難返，盈利模式完全剛性化

現在，真正能讓我們眼睛一亮的企業，幾乎都是中小企業。因為大企業很難調頭，積重難返，盈利模式完全剛性化。而中小企業，愿意創新，愿意變革。

廣東順德一家企業叫尚品宅配，做定制家居。在傳統制造業哀鴻一片的時候，他們保持了30%的增長。

當工廠開始生產的時候，這單生意已經完成了，消費者參與整個生產的過程。它將制造由B2C變成了一個C2B的過程，出現了產銷一體化的過程，消費者參與了整個生產設計的過程。

所以，中國是沒有什么傳統行業的，也沒有夕陽行業。中國人很舍得花錢，制造業的一個方向一定是定制化。

這是河北一個做魚缸的公司。魚缸是很小的行業，你買一只以后，不會賣第二只，除非搬家。

這個魚缸公司的老總說，我是中國第三大魚缸行業，但是我每年的利潤是前面九個之和。他是怎么做的呢？

他做了一個公眾號，你買了我的魚缸之后，我定期推送一些養魚的知識給你，比如最近進了一批澳大利亞的熱帶魚你要不要，美國的魚飼料你要不要，再過一段時間，吳先生你們家魚缸兩年了，你需不需要幫你清洗。

他把每一個服務都做得很好，每個服務都變成了一個增值。

最后一個是泉州的一個運動鞋企業，十月份我們去做調研的時候，他們也同樣陷入到很大的困難。

第三，小制造，而非大規模制造。

當信息化完成以后，第一你會降低成本，第二，會重構消費者關系，這兩件事做完以后，你有可能實現一個嘗試，就是由大規模制造變成小制造。

在未來相當長的時間，中國制造未來是小制造模式，如果你能夠選擇小制造，你就會興起。

內置GPS定位的互聯網鞋子。孩子走丟之后，可以通過定位系統得到具體的位置信息。

第二，你跟你的消費者的關系有沒有實現重建？

不再是冰冷的交易關系，不再是通過硬廣投放才能夠到達的關系，不再是通過金字塔的消費模型才能夠獲取營收的關系。

第三，有沒有從規模化的生產變成定制化的生產。