通信網絡設備市場有一個重要的特征，就是電信運營商在進行設備擴容時，通常會首先選擇原有設備供應商的設備，這樣設備采購過程可以簡化，設備維護起來也相對容易。但對于沒有趕上市場進入先機的中國本土通信網絡設備制造商來說，這就成為一道難以逾越的門檻。這也是為什么中國本土通信網絡設備制造商研制的GSM和CDMA1X移動通信成套設備在1999年就取得了入網許可證，但直到2006年都未能在電信運營商的網絡中取得重大突破的原因之一。通信網絡設備市場的這一特點，使得各家設備供應商都非常重視運營商重要市場的爭奪，為此不惜代價。

華為公司就更是如此。用華為總裁任正非的話來說：“上甘嶺是不打糧食的，但是上甘嶺丟了，打糧食的地方就沒有了。”這種對戰略市場爭奪的重視，在《華為公司基本法》中也有專門闡述。例如，“第三十條戰略市場的爭奪和具有巨大潛力的市場的開發，是市場營銷的重點。我們既要抓住新興產品市場的快速滲透和擴展，也要奮力推進成熟產品在傳統市場與新興市場上的擴張，形成絕對優勢的市場地位。作為網絡設備供應商，市場戰略的要點是獲取競爭優勢，控制市場主導權的關鍵。市場拓展是公司的一種整體運作，我們要通過影響每個員工的切身利益傳遞市場壓力，不斷提高公司的整體響應能力。”又如，“第三十三條市場變化的隨機性、市場布局的分散性和公司產品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調度和組織大量資源搶奪市場先機和形成局部優勢。因此，營銷部門必須采取靈活的運作方式，通過事先策劃與現場求助，實現資源的動態最優配置與共享。”

在爭奪戰略市場先機方面的一個典型例子，是2003年華為成功承建阿聯酋電信Etisalat的3G網絡的項目，這是華為在全世界的第一個3G商用合同。阿聯酋由于擁有巨額的石油財富，人均GDP位居世界前幾名，這使得阿聯酋電信Etisalat在采購設備時，對質量和服務要求苛刻，對價格不敏感。同時Etisalat還是一家跨國電信運營商，其市場不僅覆蓋到整個海灣國家，還延伸到巴基斯坦等國。也就是說，如果Etisalat的3G項目取得成功，其影響將是世界性的，但如果失敗，將會沉重打擊華為3G設備在其他國家的市場拓展。這是一個真正的“上甘嶺”。 

我們從《華為人》報關于該項目的報道中可以看到華為是怎么調動全公司的資源爭奪這個戰略制高點的。

置身被譽為“中東的香港”的迪拜，花木茂盛，綠草如茵，讓人幾乎要忘記這是一座沙漠之城。幾十年前，迪拜還是一個不起眼的小漁港，石油的發現使其迅速發展為中東地區的轉口貿易中心與交通樞紐。在繁忙的迪拜機場，來往人流穿梭不息，常常可以見到開拓海外市場的華為人的身影，王家定就是其中的一位。2002年初，王家定又一次來到迪拜，與以往不同，這次他將留下來開拓阿聯酋市場。在這個從沙漠中崛起的國家，面對陌生的運營商，華為的品牌有如一片荒漠，他心中不禁閃過一絲疑問：我們的綠洲在哪里？

• 拓　荒

阿聯酋是全球最富裕的國家之一，阿聯酋電信（Etisalat）擁有世界級先進通訊網絡，并以敢于創新、服務優良及良好收益在全球電信業享有盛譽。Etisalat與西方公司有過多年合作，而華為與其交往僅限于幾次高層拜訪。初期開拓非常艱苦，王家定孤身一人，坐著公交車在幾個酋長國之間來回奔波拜訪客戶。Etisalat員工大都從未聽說過華為，對這家中國公司將信將疑，當研發的李昌竹第一次與客戶交流華為3G產品時，他們臉上更是寫滿了驚訝與疑惑。客戶甚至不會讀Huawei，老是念成Hawaii（夏威夷）。

對此王家定并不氣餒，當時西方公司普遍陷入財務危機，華為選擇此時切入阿聯酋市場應該是不錯的時機，他堅信只要肯付出，一定會有收獲。經過一次次拜訪、交流，客戶為華為的誠意所打動，4月初，Etisalat邀請華為參與其3G實驗局的招標。同時被邀標的還有七家國際公司，大都是Etisalat的長期合作伙伴。

• 播　種

Etisalat對該3G實驗局非常重視，提出的要求很高，這次答標工作就成了對華為的第一次考驗。吳皓描述了當時的情景：“02年4月，我接到一個緊急任務——參與阿聯酋3G實驗局答標。第一次做海外標書，研發專家們感到很震撼，客戶的需求非常超前，對實驗局的要求接近商業化，而我司UMTS產品剛剛在自主研制的測試手機上打通電話！經過前后方多輪修改，在基本滿足客戶需求的前提下，答標書于5月25日提交。也許是無知者無畏，答標書中表現的誠意打動了客戶，我司從投標的八家電信巨頭中脫穎而出，成為被邀請開實驗局的三廠家之一。”是否開阿聯酋3G實驗局在公司內部引發了激烈的討論，反對聲甚至一度占了上風。如果開局成功并中標，無疑對阿聯酋市場拓展、3G品牌示范都有重大意義。但與另外幾家電信巨頭相比，我們面臨著很大困難：華為進入阿聯酋市場時間短，與Etisalat關系不牢固；3G產品缺少商用化經驗；不是Etisalat的2G提供商等。最終，公司決定開實驗局，2002年7月20日，王家定代表華為在實驗局MoU上正式簽字。隨后，范淼、吳皓、秦亮等到達阿聯酋支援，3G戰役正式打響了。

• 發　芽

夏日的阿聯酋溫度高達四、五十度，為了盡快完成工勘，我們提出兩天完工，但身為本地人的用戶感到吃不消，遂改為三天。于是大家頂著四十多度的高溫完成了十多個站點的工勘工作，在波斯灣強烈的陽光照射下，僅三天時間，所有人都被曬成了黑包公。

接下來方案澄清、培訓、發貨順利完成，10月中旬設備運到現場，11月中旬用華為測試手機打通第一個電話，12月客戶總工參觀實驗局時表示滿意。但來不及松一口氣，一些問題逐漸浮出水面，以至在03年1月與客戶進行全網規劃研討時，客戶對交流效果評價分為零！當時，公司各部門降成本的壓力很大，實驗局前期已投入不少人力財力，而前景并不明朗，接下來該何去何從？面對困難，項目組積極向公司反饋，到一線支持的李慎琢、車海平和汪濤等也努力推動，使實驗局升格為公司級重大項目，隨后的半年內，通過版本升級，業務平臺本地化，全球協調手機資源等重拳出擊，解決了業務上的問題；加強與客戶的交流溝通，舉行了多次培訓和研討，向客戶表達我們全力以赴的決心；在成本管理上，堅持把錢花在刀刃上，充分利用當地資源，降低行政成本，如秘書Eileen在40多度的高溫下到各地尋租宿舍，使住宿成本較酒店降了一半。這樣，開局初期的不利局面得以逐步扭轉，一個覆蓋了沙迦和阿基曼兩個酋長國的試商用3G實驗網已初具規模。

• 抽　枝

就在3G實驗局出現轉機之際，03年4月傳來一個不利消息：Etisalat移動智能網項目在得到公司全力支持的情況下，仍在最后時刻投標失敗。這對3G項目組有如當頭一棒：移動智能網作為公司的拳頭產品，都無法撬開阿聯酋電信市場的大門，那么，3G實驗局的紅旗還能打多久？

在形勢最微妙的時刻，任總頂著六月的驕陽赴阿聯酋3G實驗局考查，下飛機第一件事就是去實驗局看設備，向客戶機房人員了解問題。并召集開局人員開民主會找問題，遍訪客戶決策層表示誠意，向Etisalat展現了一個不求一城一池之得失的大公司氣概。針對即將展開的3G商用局項目，任總親自擔任顧問，并給項目組所有成員留下這樣一道考題——“誰丟了沙迦的合同？”

隨即，地區部總裁丁少華在迪拜組織召開了3G商用局項目開工會，針對自身及友商進行詳細的SWOT分析，以此制定了對Etisalat工作的“1ST”原則，即一流的解決方案、成功的實驗局（Successful Trial）和值得信賴的合作伙伴（Trusted Partner）。并啟動了“111”工程，這是一個樹狀圖，大目標“年底前拿到3G商用合同”是樹干，11個關鍵子目標構成了樹枝，包括客戶關系、投標、實驗局、研發等，每個樹枝又包含若干樹葉，即要達成子目標必需完成的各項工作，都有專人負責。項目組每天召開會議，每天解決一個具體問題。大家認識到，只要每一片“樹葉”存在的問題都不漏過，“沙迦的合同”就不會丟，這棵大樹也才能枝葉茂盛。

項目進展有如靜水潛流，表面上風平浪靜，水面下卻暗流涌動。為充實項目攻堅力量，熊偉、李曉科等紛紛加盟進來。熊偉的到來加強了對Etisalat移動全區域的策劃和客戶公關工作，通過艱苦努力，使我司3G得到了客戶移動各部門負責人更深的認可。同時，通過與友商的開放性合作，贏得了客戶和友商對華為的信任，扭轉以往戰局上被阻擊的被動局面。在Etisalat隨后發起的MVI（多廠家互連互通）測試中，開局組兄弟們積極分析和反饋測試中的問題，研發總部在最短時間內予以解決，使我司在MVI測試中表現優異，為客戶在技術上信賴華為埋下了伏筆。

提前一步想客戶之所想，成為全面贏得客戶信任的又一轉折點。十月相繼有日內瓦展和海灣Gitex信息展，考慮到市場是業務與服務的先導，如果利用展覽幫Etisalat做3G的市場宣傳，無疑會加快項目決策，同時也能促進客戶關系。在范淼的精心策劃與組織下，我們主動向Etisalat表示愿意全力協助其參展并宣傳3G業務，客戶樂意接受并派人配合。日內瓦展開展前，范淼及公司展覽調機人員提前抵達，通宵達旦調測設備，幫客戶搭建展臺，寧可犧牲自己展臺利益也要全力保證Etisalat的3G演示效果。在展會上更是全程陪同，并以Etisalat員工的身份邀請各國的業界伙伴參觀其展臺，將Etisalat已擁有3G運營能力的情況告知了全世界，為Etisalat年底在中東及阿拉伯國家率先推出商用3G服務打下了堅實的基礎，獲得客戶高層的高度贊賞與認同。

友商得知我司的行動后，也提出在Gitex展上協助Etisalat展示3G業務的請求，意圖與我司進行技術對比。我司在短短10天內就將展覽所需設備運抵現場（原為友商試驗局所覆蓋區域），并以最快速度連接開通。展前不久，客戶提出增加手機點播電視的演示功能，前后方馬上行動起來，又是短短十多天就將此功能成功開發出來。展覽開幕前兩天，開局人員為保證設備穩定運行，每天只休息四個小時。最終由于我司產品提供的展示業務豐富，覆蓋效果好，客戶放棄了采用兩家設備進行展覽的計劃，所有展示業務全部在我司設備上完成。Etisalat這兩次展覽都取得了空前的成功，我司UMTS設備的優良品質及穩定性得到全面體現，工程師們的技術能力、敬業精神和服務質量也得到了客戶的高度認同。Gitex展結束后，客戶專門設宴，答謝我司工程師的優良表現，雙方因此也建立起了深厚的友誼。

• 扎　根

正是由于3G項目組和公司上下的共同努力，我們在Etisalat移動部門建立起了從普通工程師到高層的廣泛客戶關系，華為3G產品的強大實力得到了客戶的全面認同。10月，華為第一個被客戶邀請進行3G談判。在商務上，有幾家國際公司以低價競標，有的出價甚至只有華為的一半。但是在優秀的技術表現支撐下，我們本著不卑不亢的態度，有技巧地與客戶進行多輪誠懇的商務和技術談判，最終華為“高價中標”！

Etisalat選擇華為，不僅出于對華為產品技術的信任，更是對華為人的信任。孫總與阿聯酋代表處員工座談時動情地說：“你們是憑著一種精神贏得了這個項目。”這種精神就是時時刻刻為客戶著想，把客戶服務的每一個細節都做好，正如丁少華所說：“我們把每一項工作都做得非常完美，客戶已經找不到任何理由來拒絕我們了。”

2003年12月24日，Etisalat宣布由華為獨家承建的3G網絡正式投入商用。當客戶在致詞中對華為表示肯定與贊賞時，王家定與同事們回想所經歷的種種艱辛與坎坷，禁不住感慨萬千。他用一位著名將軍在征戰途中的三句話的家信表達了當時的心情——“我們來了，我們看到了，我們勝利了！”

猴年春節前夕，阿聯酋3G商用局工程大規模展開，由王海暾率領的項目組又開始了緊張的工作。在阿聯酋奮戰的兄弟們，又將迎來一個火熱的夏季，他們扎根在中東這片熱土，用辛勤的汗水澆灌出越來越多的沙漠之綠！

我們上面列舉了華為公司爭奪高端戰略市場的例子，但戰略市場對于華為來說絕不意味著只是高端市場，同樣，戰略產品也不只是高端產品。華為是以人口規模和價值市場兩個標準來定戰略市場的，像發展中國家的人口大國，如尼日利亞、印度、巴基斯坦等，都屬于戰略市場。這些國家中許多連基本電信服務都遠未滿足，電話普及率還很低，發展空間巨大。這些國家的電信運營商對價格非常敏感，本來低端網絡設備，如固定通信網絡設備的價格已經降得很低了，但仍然達不到這些國家電信運營商的要求。此外，進入發展中人口大國的通信網絡設備市場，不僅要買設備、裝設備，有的還要做Turnkey工程，即交鑰匙工程，要挖溝、埋光纜、樹鐵塔、建機房，這對于華為這樣的通信網絡設備制造商來說，完全是陌生的業務領域，導致有的合同做下來不但不賺錢，還要賠錢。如果把這些風險考慮進去，就要求設備的成本還要做得更低，才能在這些國家的市場上賺到錢。這也是跨國通信網絡設備制造商為什么紛紛將低端產品和低端市場作為“瘦狗”放棄的原因。

但華為公司總裁任正非先生早在上個世紀末華為國際化的初期就預見到，像程控交換機、接入網這些被跨國公司放棄的低端產品還有廣大的市場，即使這些產品每年的增長速度已經在下降，但訂貨量還很大，因此華為還要繼續做下去。而且不但要做下去，還要繼續投入研發力量，把產品的性價比做得更高，以充分滿足發展中國家巨大的市場需求，并籍此與這些國家的電信運營商建立起戰略伙伴關系。同時，在跨國通信網絡設備制造商和發達國家運營商對第三代移動通信（簡稱3G）趨之若鶩的大環境下，任總要求華為的移動通信產品線要繼續投入力量把2G移動通信設備徹底重做一遍，把性能做得更好，成本做得更低，體積和功耗做得更小，因為世界上還有幾十億人連基本的語音移動通信問題還沒有解決。移動產品線的工程師們在調查了客戶需求和分析了技術的演變趨勢后，沒有僅僅停留在2G技術上，而是潛心八年，研究3G和2G融合算法，終于獲得突破，并向國際標準組織申請了基本專利。如今華為公司是用3G設備實現2G功能，成本比2G設備還低。而且運營商購買了華為的2G設備，滿足了現階段顧客打移動電話的需要，將來向3G過渡時，無須更換整臺設備，只需升級軟件版本和更換少量單板，就可以無縫地平滑過渡到3G。

我們不能不欽佩華為公司領導者的遠見，不能不欽佩華為這些本土培養的工程師們的創造力。這種對市場的理解和戰略布局，與西方跨國公司完全是不對稱的。