小米聯(lián)合創(chuàng)始人劉德：小米生態(tài)鏈管理的七大邏輯
2016-10-01 15:39:52 來源： 點擊：
劉德從7個方面闡述了小米生態(tài)鏈管理的邏輯：商業(yè)邏輯：所有設(shè)備皆互聯(lián)戰(zhàn)略邏輯：布局優(yōu)質(zhì)制造資源合伙人邏輯：殺雞要用牛刀競爭邏輯：幫助生態(tài)鏈公司發(fā)展成長邏輯：竹林效應(yīng)作戰(zhàn)邏輯：精確制導(dǎo)、精準(zhǔn)打擊經(jīng)營邏輯
劉德從7個方面闡述了小米生態(tài)鏈管理的邏輯：
商業(yè)邏輯：所有設(shè)備皆互聯(lián)
戰(zhàn)略邏輯：布局優(yōu)質(zhì)制造資源
作戰(zhàn)邏輯：精確制導(dǎo)、精準(zhǔn)打擊
歡迎中國管理模式杰出獎的評委專家和老師們來到小米進行調(diào)研。今年的主題是“共享十大創(chuàng)新管理方式”。小米從手機和miui軟硬結(jié)合的方式開始，到現(xiàn)在硬件方面形成了基本完整的生態(tài)鏈，這是大家都比較關(guān)注的問題。所謂的生態(tài)經(jīng)濟都與共享有關(guān)系，我認(rèn)為這是一種比較革命性和開放式的管理模式。那么，首先，是什么邏輯支持著小米形成了現(xiàn)在的模式呢？
商業(yè)邏輯：所有設(shè)備皆互聯(lián)
我們說大公司是時代造就的，與小公司有著顯著的不同，它要符合時代的主旋律。就像小米開始做手機的時候，事實上它趕上了傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、功能手機向智能手機轉(zhuǎn)型的時期。這與早年間海爾與聯(lián)想的成功非常類似，都是趕上了時代給予的巨大機會。
在2013年上半年的時候，我們發(fā)現(xiàn)整個互聯(lián)網(wǎng)的三個階段幾乎都呈現(xiàn)了出來。這三個階段分別是：1. 傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)階段，PC機的時代；2. 移動互聯(lián)網(wǎng)階段，智能手機出現(xiàn)了；3. IOT階段，即萬物互聯(lián)的物聯(lián)網(wǎng)階段。一定有一天，我們身邊所有的設(shè)備都可以聯(lián)網(wǎng)，都可以通過手機進行控制。
在互聯(lián)網(wǎng)的前兩個階段，都催生出了巨大的公司，這是一個大的趨勢。所以我們認(rèn)為，IOT時代一定會帶來巨大的機會。基于這樣的一個判斷，又結(jié)合小米的實際情況，我們認(rèn)為，在小米手機的攻堅戰(zhàn)還沒有打完的時候，我們既沒有精力，又沒有人力，也沒有專注度來做IOT，那么，我們是做還是不做呢？經(jīng)過思考，我們決定用投資的模式介入IOT領(lǐng)域。但是，中等規(guī)模以上的公司性價比不高，那么就投資于初創(chuàng)公司，并用投資+孵化的方式來抓住時代趨勢，這是我們最早的理論基礎(chǔ)。
戰(zhàn)略邏輯：布局優(yōu)質(zhì)制造資源
當(dāng)把這個邏輯確定以后，我們就開始劃定界限。我們關(guān)注哪些領(lǐng)域，怎么去做？首先我們分析了自己現(xiàn)有的優(yōu)勢。當(dāng)時的優(yōu)勢就是有手機的基本盤，都是很年輕的，從17歲到35歲年齡段理工男居多。于是就圍繞著這個優(yōu)勢來做。我們?yōu)樽约赫业搅藥讉�方向：
第一，手機周邊的智能設(shè)備，比如智能手環(huán)、智能手表，以及移動電源、藍(lán)牙耳機、音箱等非聯(lián)網(wǎng)設(shè)備。這在商業(yè)上的邏輯是讓這些周邊產(chǎn)品享受手機銷售的紅利。在耳機足夠好的情況下，假如我們一年要賣到6000萬部手機的話，就至少能賣到1000萬部耳機，這是手機帶來的紅利。
第二是智能白電。我們把小家電也算入白電，包括凈化器、熱水器、智能飯煲、掃地機器人等等。傳統(tǒng)白電在中國已經(jīng)發(fā)展了三十年，產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到了超級精細(xì)化的水準(zhǔn)，競爭也非常充分，所以在這個領(lǐng)域我們是不會有機會的。但是在白電智能化的過程中，我們認(rèn)為能夠?qū)崿F(xiàn)彎道超車。
第三是個人短途交通產(chǎn)品。在小米的戰(zhàn)略里，排除了進入房地產(chǎn)和汽車領(lǐng)域的可能，但是個人交通是非常值得重視的。我們認(rèn)為，短途的交通問題、（公共交通系統(tǒng)之后的）最后一公里的問題是剛需，一定會有巨大的市場機會。所以我們思考，要不要做自行車？要不要做短途的電動摩托車？要不要做電動滑板車？公司內(nèi)部也經(jīng)過了激烈的爭論，大家會擔(dān)心有政策風(fēng)險。我們的公共系統(tǒng)能不能完全解決人們短途交通的出行問題？比如我們都了解地鐵的客運量情況，答案肯定是不能。那么，短途交通、最后一公里的問題，一定存在著巨大的市場機會。我認(rèn)為，政府也會發(fā)現(xiàn)這個問題，出于各種考慮會逐漸進行疏導(dǎo)，所以短途交通就成為了我們關(guān)注的領(lǐng)域。
第四類是極客酷玩產(chǎn)品。就是當(dāng)今的先鋒產(chǎn)品，能夠吸引年輕人眼球的，比如無人機、機器人、3D、AR、VR等等產(chǎn)品，在未來也會擁有巨大的商業(yè)機會。
第五類是關(guān)系到人們生活方式類的產(chǎn)品，也可以說是家庭及個人的消費耗材，或者說是消費升級產(chǎn)品。所有與消費升級有關(guān)產(chǎn)品，比如毛巾和床墊，我們都有投資。最初的時候，我們在一周內(nèi)就賣出了幾十萬條毛巾、一萬張床墊，這是一個天文數(shù)字。通過這樣小范圍的試水以后，我們發(fā)現(xiàn)人們消費升級的需求是非常強烈的。所以我們的生態(tài)產(chǎn)業(yè)布局就從這幾個方向開始。
第六類，我們向優(yōu)質(zhì)的制造資源投資，盡管我們是世界制造業(yè)的大國，但是優(yōu)質(zhì)的制造資源仍然稀缺。在過去的三五年里，大陸制造業(yè)開始從臺灣人的體系里轉(zhuǎn)入到自己的體系里，越來越多的制造業(yè)管理精英被培養(yǎng)了起來，形成了制造領(lǐng)域的人才庫。而同時，很多制造業(yè)的優(yōu)質(zhì)工廠的價值被嚴(yán)重低估——估值還達(dá)不到它的凈資產(chǎn)。在這種情況下，它歡迎任何投資。而對小米而言，這樣的投資就意味著巨大的機會，尤其是我們對制造的要求很高。比如凈化器，首先是我們做得足夠好，也足夠便宜；第二，它所使用的大模具要求非常高，這是一個技術(shù)壁壘，所以市場上不存在山寨版。也正因為如此，我們很關(guān)注于這種優(yōu)質(zhì)的制造資源，也會把它們作為我們的投資方向。
有了方向和布局以后，應(yīng)該按照什么樣的思路去尋找合作伙伴呢？
首先是找團隊。因為互聯(lián)網(wǎng)是一個享受人口紅利的工具，所以我們的思路是，這個團隊所涉及到的市場領(lǐng)域要足夠大。如果我們涉足最大的領(lǐng)域，這個領(lǐng)域有1000億的基本盤，那么我們是不是至少也能做到10億、20億、50億甚至是100億呢？但如果只是一個小的市場，或者是小而美的公司，它沒有足夠大的市場空間，那就不值得用互聯(lián)網(wǎng)的方式去做；
第二，這個領(lǐng)域要存在傳統(tǒng)的痛點和不足。痛點的范圍很寬，比如性價比不高、品類過多、質(zhì)量不高等等，因為有痛點就有機會點，如果這個產(chǎn)品本身已經(jīng)美侖美奐了，那么我們還有什么機會呢？包括嚴(yán)重缺乏社會公信力的產(chǎn)品，那么這個領(lǐng)域也值得投入；
第三，按照長尾理論，這個產(chǎn)品有耗材或者可以迭代，這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會比較豐富。如果一個產(chǎn)品，它不能迭代，比如呼啦圈，還有具有呼啦圈屬性的這種產(chǎn)品，只能賣一次，那也是不值得做的。所以一定要能迭代，做完一代，還可以做二代，可以通過不斷的技術(shù)升級去進行持續(xù)經(jīng)營。包括像凈化器濾芯兒，這屬于耗材，都是可以投入的；
第四，產(chǎn)品要符合小米用戶群。比如小米的MIUI有2億激活用戶，并且他們的年齡邊界還在擴大，也有越來越多的女性用戶加入進來。有了用戶群，就容易享受小米的用戶紅利；
第五，要有價值觀的一致性。我們投資的公司，一定要求對方的老大與小米有著同樣的價值觀。有很多人問我，你們投這么多公司，又不去控股，又不是人家的總公司，你們怎么管理呢？這里面很重要的一點就是價值觀理論。我們要尋找那些與小米價值觀一致的人，他相信未來、相信我們的商業(yè)模式、相信性價比，他們要做國民企業(yè)，而不是抱著賺快錢的思路去經(jīng)營。我們找到的，一定是這樣情投意合的一批公司。也就是說，在商業(yè)上要求利益一致性的邏輯之外，我們還需要有情感上的認(rèn)同感。投資于一家公司就像找老婆一樣，對待老婆，我們需要管理嗎？不需要。因為二人有一致的價值觀，并且也有共同的利益。投資于一家公司的邏輯也是如此，在一致的價值觀基礎(chǔ)上，管理上的麻煩也會隨之降低。反之，可能是很好的公司，在很好的領(lǐng)域，有著很好的團隊，但是，如果我們的價值觀有分歧的話，我們也不會去投資。因為我們堅信，互聯(lián)網(wǎng)有三大邏輯：1. 免費原則。這可以使企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模迅速膨脹，當(dāng)然不是指絕對的免費，它也包含了性價比高的情況；2. 長尾理論。產(chǎn)品要能迭代，或者有耗材，會形成一個相對豐富的經(jīng)濟模型；3. 共享經(jīng)濟。即充分的合作。在這個邏輯的基礎(chǔ)上，我們才能夠合作，否則，我們還得重新去改造，那就會存在很多困難；
第六，要有強大的團隊。我們要用“牛刀”一樣的團隊去“殺雞”，這樣我們做出的項目才能游刃有余。
那么，小米是怎樣幫助生態(tài)鏈公司發(fā)展的呢？我們總結(jié)了小米六年發(fā)展歷程中的優(yōu)勢。
首先，成就了一個有活性、有熱度的品牌。這世界上有很多的品牌，沒有熱度就沒有意義。小米每天推出什么產(chǎn)品都有無數(shù)人在關(guān)注，有批評、有褒獎，這是品牌的熱度；
第二，我們有著龐大的用戶群，他們具備在這個渠道里持續(xù)消費的能力；
第三，我們做了全球體系的供應(yīng)鏈。只要我們有100億美金以上的流水，基本上就可以把全球體系的供應(yīng)鏈搭建出來。全球體系供應(yīng)鏈的優(yōu)勢是，可以支持一家初創(chuàng)公司以很低的成本進入一個硬件領(lǐng)域，并且能夠把產(chǎn)品做得很便宜。比如小米移動電源，我們之所以價格低，是因為擁有了巨大的供應(yīng)鏈整合能力。沒有這樣優(yōu)勢的企業(yè)是做不到的，它的成本都比我們的估價要高；
第四，小米的渠道。我們打通了渠道，比如小米商城（www.mi.com）、米家app，以及小米之家等線下渠道；
第五，小米的投融資能力和社會影響力。在這些公司需要資金的時候，我們有能力給它支持。
當(dāng)今，能把競爭領(lǐng)域都貫穿起來的企業(yè)畢竟是少數(shù)，而我們以這樣的平臺優(yōu)勢來幫助生態(tài)鏈公司，實現(xiàn)與小米能力的嫁接，讓它們在初創(chuàng)時期就獲得了巨大的優(yōu)勢，在短期內(nèi)就能形成本領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。
目前，我們大概有六十家生態(tài)鏈公司，有四千人左右的規(guī)模，都是以工程師為主。在小米內(nèi)部的生態(tài)鏈團隊大約有兩百人，他們?yōu)樯鷳B(tài)鏈企業(yè)提供產(chǎn)品定義，提供供應(yīng)鏈支持、品質(zhì)監(jiān)控等等很多關(guān)鍵節(jié)點的服務(wù)。
這些生態(tài)鏈公司都具備很高的反應(yīng)速度，人少、效率高。他們具備著十足的創(chuàng)業(yè)激情，在過去兩三年中，成為了中國年輕創(chuàng)業(yè)者的生力軍。我們把這樣一群人團結(jié)起來，形成了一股巨大的力量。而我們則用平臺來支持他們，由內(nèi)部的團隊向他們傳達(dá)小米的價值觀、方法論，幫助他們來提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
這個內(nèi)部的生態(tài)鏈團隊分為兩部分，不到兩百人。一部分是生態(tài)鏈團隊，包括幫助生態(tài)鏈公司找隊伍、做投資，支持他們做產(chǎn)品定義；還有一個IOT的物聯(lián)網(wǎng)團隊，他們以技術(shù)為基礎(chǔ)，幫助生態(tài)鏈公司將智能設(shè)備與手機相連。
幾年前，小米的增長速度超乎想象。在小米發(fā)展到第三年的時候，很多人對小米的高速增長表示擔(dān)憂，因為這顯然是不正常的，他們擔(dān)心長的太快會有風(fēng)險。而我們面對這樣問題的時候，是基于對公司史的認(rèn)識。縱觀世界，與傳統(tǒng)企業(yè)的路徑不同，在今天這樣的技術(shù)基礎(chǔ)上，科技類公司的發(fā)展都是高速的。比如早年的AT&T，七十年獨領(lǐng)風(fēng)騷，無人超越。而后來，IBM來了、微軟來了、google來了、facebook也來了，它們所用的時間越來越短，發(fā)展速度也越來越快，這就是一個科技公司的加速發(fā)展時代。
所以，我們首先要修正公司發(fā)展的速度觀，不要覺得一家公司在五六年間，實現(xiàn)了100億美元的銷售規(guī)模，就一定會遇到巨大的問題。世界已然變了，所有公司的發(fā)展速度都在以加速度前進。我們把傳統(tǒng)公司比喻為松樹，它可能需要100年的時間成長起來，但是一旦有一天，它的內(nèi)部空了，那倒下來就是一瞬間。我們看諾基亞、摩托羅拉手機業(yè)務(wù)的倒掉，都是像松樹這樣的成長邏輯。但是小米努力遵循的是竹子的成長邏輯，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，我們高速發(fā)展的商業(yè)模式更像竹子，一夜春雨，我們就長大了。雖然竹子的生命周期可能很短，就如同有很多互聯(lián)網(wǎng)公司的生命期都不長，但是竹子的優(yōu)勢是什么呢？它具備形成竹林的速度，這是非常重要的能力。你要迅速成長成為一片竹林，新的竹筍不斷發(fā)出，自身彈性不斷增強，很快，一個能夠抵抗風(fēng)雨的竹林就壯大了起來。這種對風(fēng)險的抵御能力來自于新業(yè)務(wù)的迭代，當(dāng)一家公司能夠形成這種竹林效應(yīng)的時候，它的抗風(fēng)險能力就與傳統(tǒng)公司完全不同了。所以，盡管他可能并未意識到，但很多互聯(lián)網(wǎng)公司真正在做的事是具備竹林效應(yīng)的。在這方面，騰訊的表現(xiàn)更為明顯。當(dāng)QQ業(yè)務(wù)、微信業(yè)務(wù)推出的時候，它的竹林效應(yīng)就形成了。所以，新的投資就像“竹筍”，小米的投資方式也是在努力向竹林效應(yīng)靠攏。
作戰(zhàn)邏輯：精確制導(dǎo)、精準(zhǔn)打擊
我們的生態(tài)鏈公司都是小團隊，小團隊有其作戰(zhàn)的優(yōu)勢。小米在發(fā)展過程中，為了把生態(tài)鏈管理好，其實探索、借鑒了很多的軍事理論。我們認(rèn)為在一個時代，最先鋒的理論一定不是經(jīng)濟理論，因為經(jīng)濟理論的輸贏是用金錢來衡量的。那么什么是引領(lǐng)時代的理論呢？我們認(rèn)為是軍事理論。當(dāng)代先鋒軍事理論的基本邏輯無非兩點，第一點叫做精準(zhǔn)打擊。所謂精準(zhǔn)打擊，就是做出精確針對用戶需求的產(chǎn)品。如果過去的攻堅戰(zhàn)，我們不清楚對方有多少敵人，所以萬炮齊發(fā)，一片山頭整個轟掉，將近一平米有兩個彈坑，保證一個敵人也跑不掉。但是科技發(fā)展到今天，我清楚地知道敵人的數(shù)量、方位，可以精確制導(dǎo)、一發(fā)投敵，以最小的成本換來最高的效率。所以，小米也借鑒了這種模式，比如我們過去要做100款產(chǎn)品，每一款要針對不同的用戶群。而現(xiàn)在，利用互聯(lián)網(wǎng)，我們能夠精確地知道用戶想要的是什么，我們可能只推出單品，用唯一的一款產(chǎn)品去精準(zhǔn)地打動用戶。
第二點，小范圍的特種部隊。海灣戰(zhàn)爭的時候就使用了特種部隊，在其背后是五角大樓、衛(wèi)星、航母在提供支持。小米的生態(tài)鏈公司就像特種部隊，每個公司的人都很少，一個20-30人的公司，或者50-60人的公司，能做幾億、十幾億的銷售。比如小米的移動電源公司，不到100人的規(guī)模，一年能做到15-20個億，而在它第一年起步的時候，20個人就做到了十幾億的水平。當(dāng)然，移動電源這塊最初的團隊都是在硬件領(lǐng)域有五到十年豐富經(jīng)驗的老兵，然后得到了小米平臺以及各種優(yōu)勢的幫助。也就是說，我們在生態(tài)鏈的模式中大量地借鑒了軍事理論，形成了非常強的作戰(zhàn)能力。
而在生態(tài)鏈內(nèi)部，我們采用的是什么機制呢？兩年前我們做了一件前無古人的事情，就是用不控股的方式來做這些生態(tài)鏈公司，而未來可能我們會控制100-200家這樣的生態(tài)鏈公司，這會有很大的挑戰(zhàn)。那么為什么要去做呢？這是我們內(nèi)部充分討論的結(jié)果。我們認(rèn)為，有兩點很重要，一是群體智慧，要發(fā)揮中層的力量，賦予他們發(fā)言權(quán)，這樣中層才愿意建功立業(yè)。很多企業(yè)搞一言堂，做不到群體智慧，而我為自己嚴(yán)格地劃出一條線，線下的事情絕對不碰，如果我插手所有的事務(wù)，就會被拖入事務(wù)的海洋。所以，我只負(fù)責(zé)這條線以上的事務(wù)，否則中層沒法開展工作。我們能夠清醒地認(rèn)識到，永遠(yuǎn)不可能同時控制100家公司，必須要有強有力的中層，所以我們的邏輯首先是要調(diào)動群體的智慧。第二，要發(fā)動中層的力量，讓所有的中層有決策權(quán)，因為這種方式會讓公司跑得更快。我們設(shè)定了一個限制的機制，就是我擁有對立項的一票否決權(quán)，但不擁有決策權(quán)，或者說不擁有一票贊成的決定權(quán)，這是階段性的，讓我們的邏輯更適用于中層智慧、集體智慧，并用這樣的方式來實現(xiàn)以小博大。目前，我們的內(nèi)部生態(tài)鏈有170人左右，但是在第一年的時候只有10-20個人。我們通過很少的人來實現(xiàn)對小米之外的、巨大的工程師研發(fā)體系的控制，否則這些體系就是松散的。現(xiàn)在的小米這么多的產(chǎn)品，如果完全由小米自己研發(fā)，恐怕需要幾萬人才能實現(xiàn)。但是我們充分利用了外部機制，使幾千人就達(dá)成了這樣的狀態(tài)，實現(xiàn)了非常高的效率。
同時，我們?nèi)癯止傻姆峙錂C制也被推廣到生態(tài)鏈公司中去。小米的股份機制有兩個特點，第一是全民持股，第二是團隊拿大部分。小米在所有的生態(tài)鏈公司里都是不控股的，我們只是它的投資人。不控股意味著我們把最大利益留給團隊，這是我們向蒙古軍團學(xué)習(xí)的結(jié)果。在成吉思汗時代，蒙古軍團打仗是不發(fā)軍餉的，誰搶來了戰(zhàn)利品，就由誰來分配。當(dāng)你用這個邏輯去組建團隊的時候，會發(fā)現(xiàn)團隊的積極性會變得非常之高，他們會變得樂于上前線。制度決定一切，當(dāng)機制選對了以后，結(jié)果也會非同尋常。這是生態(tài)鏈的分配機制。
現(xiàn)在，公司的發(fā)展仍然保持了非常快的速度，去年年底比前年整體同比增長了230%，今年的增長預(yù)計應(yīng)該在100%以內(nèi)。截止到去年年底，有20家公司發(fā)布了產(chǎn)品，我們收入超過1億人民幣的公司有七家，銷售超過10億的有兩家，其中最大的一家去年賣了17.5億。估值最高的有四家，就是超過10億美金的獨角獸公司。這些生態(tài)鏈公司都是從零干起的，因為他們都是創(chuàng)業(yè)發(fā)展的生力軍，在今天經(jīng)濟這么低迷的狀態(tài)下，這樣的發(fā)展速度的確非常驚人。
當(dāng)然，我們也意識到發(fā)展速度過快的問題，所以今年要全面減速，把增速嚴(yán)格控制在100%以內(nèi)。去年4月和6月，我們組織了兩次減速會，討論在生態(tài)鏈系統(tǒng)里如何全面減速。今年因為整體的經(jīng)濟速度在放慢，只在6月份組織了一次減速會。我們希望把整個規(guī)模控制在100%以內(nèi)，以此來保證小米手機品牌的穩(wěn)定性。我們希望未來能有三年的太平日子（穩(wěn)定經(jīng)營），讓生態(tài)鏈系統(tǒng)迅速成長到300億流水的關(guān)口。我們計劃用三年的時間，讓整個體系進入到平流層。
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