2001年的集團戰略工作會議上，阿里巴巴將其價值觀體系概括為“六脈神劍”，作為“制度化”建設提出，使之成為一個可以訴諸文字的"基本法"。并在之后的發展過程中逐漸完善。

 

 

在“六脈神劍”當中，最上面的是“客戶第一”，阿里的文化價值觀以客戶為中心，這也是核心判斷標準，與使命有關。據了解，在阿里，每年2月份會有2個星期左右的時間，各個部門的負責人跟馬云等人匯報，這一年干了什么，明年怎么干。馬云從來沒有問過“你們賺多少錢”?從來問的都是“誰是你的客戶，你給客戶帶來什么價值，為什么別人不能給這個客戶帶來價值”，永遠是這三個問題。如果在給客戶帶來特別大價值但是短期內賺不到錢，和給客戶帶來價值稍小但是在短期內能賺很多錢之間，阿里巴巴永遠選擇前者。

 

　　六脈神劍的第二層，強調的是個體與環境的關系——團隊合作和擁抱變化。其實許多創業公司都強調這兩點，但是阿里的特點就在于說到做到。阿里巴巴的團隊合作強調共享共擔，平凡人做非凡事。積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作。團隊合作在阿里已經不再是老板要求的團隊合作，而是人和人互相之間隨時隨地會互相觸發發生的一種團隊合作。比如在淘寶團隊中，有一種項目叫“水簾洞項目”。就是白天日常工作之外，幾個員工自己商量的項目，利用晚上開始干。弄好了之后跟老板商量，給一些運營資源，做一些測試。阿里巴巴的很多創新就是這樣出來的。擁抱變化也是如此，因為創業公司業務發展特別快，所以變化是必須的。而阻礙變化的最大困難不在于業務，而在于組織變得越來越缺乏彈性。而阿里巴巴從文化上就主動推進變化。比如他們有一個轉崗機制，只要員工在本崗位干滿一年就可以轉崗，老板也不能阻攔。在2012年2月份，阿里曾經做過一次大輪崗，20多個VP級的高管，在沒有提前通知的情況下一夜之間全部換崗，形成的組織架構有一個說法叫“七劍”，即七個集團的子公司。但這一體系只運行一年時間不到，在2013年初，阿里巴巴進行了一次架構調整，忽然變成25個事業部。做任何一次這樣子的調整，涉及到的員工都是上萬。但是整個調整期基本上在一個月之內全部完成。而業務的銜接，基本上只有兩個星期，通知到人，交接的時間只有一個星期。而阿里經過好幾次的人事大變動，基本上整個變動完成不會超過一到兩個星期，全部要到崗，新到崗的人員，必須把所有的業務關系，匯報關系，戰略的制訂落實，最多只有一個星期交接，然后馬上進入工作狀態。在執行力這一塊，非常讓人驚訝。這個企業的效率是這么多年一直持續訓練，持續細化的結果。

 

　　“六脈神劍”的第三層激情、誠信和敬業則是阿里巴巴對于員工行為方式的要求。其中誠信要求誠實正直，言行坦蕩，表里如一。阿里巴巴對于誠信的要求極為嚴格，任何員工收受賄賂或虛假報銷，哪怕只有幾十元，都會被開除，像這樣的例子有很多。激情則要求阿里員工樂觀向上，永不放棄，喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化;始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊;不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求。而敬業則強調專業執著，精益求精，直到做到遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果。

 

　　在阿里巴巴看來，核心價值觀念的傳承是非常重要的，不但能把創始人的東西繼承下來，化成職業經理人自己的東西，更要變成全體員工思維的習慣，變成血液的一部分。所謂核心價值觀的“六脈神劍”，支配阿里巴巴的一切行為，是公司DNA的重要部分。因此，在有關雇傭、培訓和績效評估的公司管理系統中，阿里巴巴都融入了這六個核心價值觀。當新員工加入阿里巴巴時，他們要在杭州總部參加為期兩周的入職培訓和團隊建設課程，該課程的重點集中于公司的遠景目標、使命和價值觀。而且，在定期的培訓課程、團隊建設訓練和公司活動中還要強化這些內容。在阿里巴巴，有一個全體員工都能夠自由發言的論壇，就叫“阿里味兒”，馬云經常會在阿里味兒寫一些東西，所有員工都可以在下面點評。阿里味兒唯一的原則，就是不能刪帖。阿里巴巴盡量營造一種開放簡單的溝通氛圍，能夠有盡量多的信息分享。

 

　　而且阿里巴巴也將價值觀考核從更偏文化理念的傳道，落實到可承載、可量化評估，可以科學記錄評估，并且深度挖掘的體系。如今，阿里巴巴把這套價值觀考核體系做入了KPI系統，在整個體系里占了考核的50%，與員工的晉升、年終獎、整體公司評價，保證授予的期權掛鉤。阿里的文化與價值觀，看上去像一個抽象的東西，但是最后的落地，有一套最科學的方式來保證它的執行。值得注意的是，阿里巴巴的這套考核體系是遞進關系的，只有做到低級標準，才能進一步打分，而價值觀不合格的人，則基本在阿里不會再有發展前途。

 

　　價值觀考核內容及評價標準

 

 

　　①員工自評或主管/經理考評必須以事實為依據，說明具體的實例;

 

　　②如果不能達到1分的標準，允許以0分表示;

 

　　③只有達到較低分數的標準之后，才能得到更高的分數，必須對價值觀表達從低到高逐項判斷;

 

　　④小數點后可以出現0.5分;

 

　　⑤如果被評估員工某項分數為0分、0.5分或者達到4分(含)以上，經理必須注明事由。

 

　　(3)考核周期及程序

 

　　①每季度考評一次，其中價值觀考核部分占員工綜合考評分的50%;

 

　　②員工先按照30條價值考核細則進行自評，再由部門主管/經理進行評價;

 

　　③部門主管/經理將員工自評分與被評分進行對照，與員工進行績效面談，肯定好的工作表現，指出不足，指明改進方向。

 

　　在阿里巴巴內部，業務能力很強而價值觀不合的人被稱為“野狗”，業務能力不強而價值觀較合標準的人被稱為“小白兔”，“小白兔”會得到更多的機會成長，而“野狗”卻一定不能留下。

學習阿里巴巴價值觀考核：http://www.ctygs.com/2015/class_0913/541.html