在海爾創(chuàng)牌大樓餐廳，每天在這里吃飯的人絡(luò)繹不絕，夾雜著各國口音。有來海爾調(diào)研的學(xué)者，有EMBA總裁班學(xué)員，更多的是全國各地的企業(yè)家，甚至有專門機(jī)構(gòu)組織商務(wù)考察，到海爾學(xué)習(xí)，現(xiàn)場體驗(yàn)海爾人單合一雙贏模式等。

 

張瑞敏說，現(xiàn)在每天到海爾來參觀的企業(yè)非常多，包括中國許多大型企業(yè)，他們組團(tuán)來到海爾，希望用海爾的模式。但很多企業(yè)來了后，覺得聽起來很好，但根本沒法做，因?yàn)檫@里最關(guān)鍵的一點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)者必須把權(quán)力全部讓渡給部下。

 

海爾在第一階段組織構(gòu)架的改革，做的就是這樣一件事，去掉來自于組織內(nèi)部的阻力，去中間層、去隔熱層。

 

“對于很多領(lǐng)導(dǎo)人來說，他不愿放權(quán)、不敢放權(quán)、不會放權(quán)。”張瑞敏說，不愿放權(quán)，因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)導(dǎo)舍不得，放了權(quán)自己什么都不是了；不敢放權(quán)，因?yàn)橐环啪蛠y，因?yàn)樗�就靠�?quán)力來管理企業(yè)，又怎么放權(quán)呢；不會放權(quán)，就是不知道怎么把權(quán)力逐步下放�，F(xiàn)在，海爾也在探索怎么逐步放權(quán)這個(gè)問題。

 

像自主經(jīng)營體演進(jìn)成小微，就是在探索這個(gè)問題。

 

張瑞敏說，原來的自主經(jīng)營體是各自找用戶，在放權(quán)過程中產(chǎn)生了各自為政的問題；小微雖然小，但所有資源都在一個(gè)平臺上，比如研發(fā)部門，原來定位是研發(fā)產(chǎn)品，變成小微后就是要把全球研發(fā)這項(xiàng)技術(shù)的資源都吸引過來，這樣，企業(yè)就變成互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，就變成無邊界的了，一切目的在于滿足用戶需求，這就是小微要達(dá)到的目標(biāo)——三自：自創(chuàng)業(yè)，自己找用戶；自組織，自己根據(jù)用戶需求去整合全球資源；自驅(qū)動，根據(jù)用戶需求不斷地創(chuàng)造新的增值空間，“三自”不斷循環(huán)，不斷地孵化引領(lǐng)市場的新項(xiàng)目出現(xiàn)。

 

長期觀察海爾的財(cái)經(jīng)作家郝亞洲認(rèn)為，當(dāng)海爾追求讓市場配置資源時(shí)，權(quán)力被讓渡給用戶，固有組織內(nèi)上下級關(guān)系變成了創(chuàng)業(yè)者和平臺服務(wù)者之間的關(guān)系，這其實(shí)是一種自下而上的顛覆。假如這種改革是自上而下的話，一定會出現(xiàn)中高層為了維護(hù)權(quán)力讓變革停滯的狀況。

 

“但要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)有創(chuàng)造力、有創(chuàng)客、有生態(tài)圈的公司，就必須重新分配權(quán)力，要把權(quán)力自上而下的模式打破。但當(dāng)頂層的人不愿意放棄權(quán)力時(shí)，又如何幫助各個(gè)層級的人開展一個(gè)不需要頂層批準(zhǔn)的變革呢？”哈默說。

 

什么能避免你的員工,成為僅僅會執(zhí)行的木偶人？

 

哈默注意到很多在硅谷創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，當(dāng)他們還是小公司時(shí)，充滿活力，可一旦成長為大公司，創(chuàng)新卻變得很難。

 

在哈默眼里，那些充滿激情、創(chuàng)新能力強(qiáng)、適應(yīng)能力強(qiáng)的公司多是小公司，比如美國晨星公司，這個(gè)全球最大的番茄醬制造商只有150人，因?yàn)槿松�，協(xié)調(diào)的成本很少。

 

全球增長最快的游戲公司supercell，稅前利潤15億美金，只有69人，一半是研發(fā)，這家跨國公司在中國有分支機(jī)構(gòu)，2個(gè)人[W用2]。5個(gè)人就能組成一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，單位作戰(zhàn)效率非常驚人。

 

哈默說，如何讓大企業(yè)變得更有激情、更有創(chuàng)造力，適應(yīng)性更強(qiáng)，這不是某個(gè)企業(yè)的問題，這是一個(gè)全球性的問題。

 

張瑞敏在和哈默交流時(shí)認(rèn)為，全世界的大公司都在談以人為本，但事實(shí)是以人的執(zhí)行力為本，不需要員工有思想，你一定要執(zhí)行命令，所以改變起來很難。

 

第二是文化的問題，大企業(yè)只注重紀(jì)律和效率，改變很難，包括美國的大企業(yè)也以一樣。

 

海爾曾經(jīng)也是以執(zhí)行力強(qiáng)為企業(yè)文化的，但現(xiàn)在，海爾要構(gòu)建以一個(gè)以創(chuàng)造力為本的執(zhí)行力。隨同調(diào)研的北大新聞與傳播學(xué)院教授胡泳談到，現(xiàn)在，企業(yè)進(jìn)化的速度趕不上人進(jìn)化的速度。海爾是把企業(yè)里的人進(jìn)行了一場徹底的大換血，以人的創(chuàng)造力為本，而不是以執(zhí)行力為本。

 

當(dāng)整個(gè)組織構(gòu)架調(diào)整為平臺主、小微主、創(chuàng)客三類人的節(jié)點(diǎn)組織后，決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)全部讓渡給小微，“他們有了這三項(xiàng)權(quán)力，項(xiàng)目就做起來了。”在張瑞敏看來，這實(shí)際上是把人徹底解放了，讓每一個(gè)人成為創(chuàng)業(yè)者，能夠體現(xiàn)自身價(jià)值，而不是成為工具。

 

“要進(jìn)行這個(gè)改變，必須要有驅(qū)動力，這個(gè)驅(qū)動力就是薪酬，這個(gè)是核心的核心。“張瑞敏對哈默說。

 

海爾曾經(jīng)請IBM來做薪酬設(shè)計(jì)，這個(gè)設(shè)計(jì)就是以職位、崗位為基礎(chǔ)，是靜態(tài)的，你在這個(gè)崗位上，你就拿這個(gè)錢；現(xiàn)在是用戶付薪，一下就打亂了組織結(jié)構(gòu)，把串聯(lián)的變?yōu)椴⒙?lián)的。

 

2011年，海爾兼并日本三洋白電，三洋白電虧損了8年。張瑞敏問，誰對虧損8年負(fù)責(zé)？所有的人都說自己沒有責(zé)任。研發(fā)說，我是根據(jù)上級命令研發(fā)的；制造說，我是根據(jù)研發(fā)的產(chǎn)品來制造的；銷售說，你制造好了我來銷售，市場覺得這個(gè)產(chǎn)品不對路，我也沒法。大家都拿錢，但誰都對結(jié)果不負(fù)責(zé)任。

 

海爾兼并三洋后，改變了流程，所有人都要共同為市場負(fù)責(zé)，把串聯(lián)式組織結(jié)構(gòu)變成并聯(lián)，如果產(chǎn)品賣不出去，研發(fā)的也要承擔(dān)責(zé)任。賺著了，大家都有錢。結(jié)果，海爾接手三洋8個(gè)月就止虧了。

 

張瑞敏談到三洋白電說，其實(shí)日本企業(yè)員工非常努力，企業(yè)非常優(yōu)秀，但他們不具備互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所要求的必要素質(zhì)，就是和用戶零距離。日本家電衰落的最主要的原因，就是他們和用戶之間的距離非常大�，F(xiàn)在，全世界的組織基本上都是串聯(lián)，而不是并聯(lián)。

 

海爾直面的問題，是對試錯(cuò)的承受力

 

哈默教授調(diào)研的主題，其實(shí)，也正是困擾現(xiàn)在很多企業(yè)CEO的一個(gè)問題：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大企業(yè)如何顛覆自己，來適應(yīng)時(shí)代的變化？

 

去年，財(cái)經(jīng)作家吳曉波到全國各地跑企業(yè)，他看到的情況是什么呢？中國的很多實(shí)體企業(yè)的老板在想著怎么轉(zhuǎn)型；跑到北上廣的咖啡廳，看到80后，90后都在談怎么創(chuàng)業(yè)。

 

這一年4月，吳曉波被李克強(qiáng)點(diǎn)名叫到國務(wù)院去開2015年一季度經(jīng)濟(jì)形勢座談會。坐在他旁邊的，正是張瑞敏。

 

吳曉波問張瑞敏，你怎么看外界對你的評價(jià)？他說，如果我再管別人怎么想我，我就不改革了，反正海爾已經(jīng)是全球最大的家電企業(yè)了。

 

“為此，海爾放棄了傳統(tǒng)的對績效的單一追求。”這是張瑞敏在2014年12月海爾創(chuàng)業(yè)30周年的講話時(shí)提到的。今年1月，他在接受本報(bào)記者專訪時(shí)也說，中國傳統(tǒng)就是以成敗論英雄，企業(yè)為此承受了很大的壓力。

 

像京東這樣，一直在虧損一直在融資，2015財(cái)年繼續(xù)虧損94億人民幣，但估值很高；亞馬遜也虧損，估值也很高。相反，一旦蘇寧虧損，人家就會覺得它不行。

 

張瑞敏說，海爾轉(zhuǎn)型的難度就在這里，既要變成創(chuàng)業(yè)公司，但利潤還不能怎么下降。

 

2015年，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額1887億元，同比下降6%，但利潤180億元，同比增長20%。線上交易額從2014年的548億元增加到1557億元。

 

海爾內(nèi)部人士跟本報(bào)記者交流時(shí)流露出他們的顧慮，外界在看海爾2015年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)，他們會盯著下降的數(shù)據(jù)看，但利潤增長20%，很多人會忽略。

 

哈默和海爾輪值總裁梁海山交流時(shí)也談到這個(gè)問題。他問，比如，海爾和惠而浦競爭，這種新的探索帶來的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)出來嗎？

 

梁海山的回答很坦誠，他說，這種探索并沒有完全達(dá)到目的，有的小微做的好，有的做的不好，改革的成效最終表現(xiàn)在市場競爭力上是有一個(gè)過程的。轉(zhuǎn)型帶來的困惑是存在的，到現(xiàn)在為止，對新的機(jī)制的理解清晰了很多，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入軌道了。

 

張瑞敏到美國接觸了很多大型企業(yè)，他們對張瑞敏說，你這個(gè)方法不錯(cuò)，但是我們現(xiàn)在改變很難。為什么？第一，受到了華爾街的壓力。對華爾街的利潤承諾必須實(shí)現(xiàn)；第二，把企業(yè)解構(gòu)之后，幾十萬人怎么辦？這是一個(gè)非常大的問題，他們覺得這個(gè)很難做。

 

張瑞敏說，海爾真正要直面的問題的，是對試錯(cuò)的承受力。這幾年試錯(cuò)過程時(shí)間這么長，就是因?yàn)樾枰�掂量和斟酌。容忍程度太高，太大，可能會出現(xiàn)后面沒有辦法控制；太低，轉(zhuǎn)型又轉(zhuǎn)不動。怎么拿捏這個(gè)程度很難，這就像凱文•凱利在《失控》中所說的，“進(jìn)化的代價(jià)就是失控”，想發(fā)展就必須進(jìn)化，進(jìn)入進(jìn)化的過程就很難控制。

 

“管理創(chuàng)新幾乎相當(dāng)于重建，任何來自于外部的企業(yè)局部案例都無法給你最直接的指導(dǎo)意義。那么，只有試錯(cuò)了。對于任何一家公司的管理創(chuàng)新，一定要帶著耐心去看。”郝亞洲在《向海爾學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)型時(shí)的“八大注意”》中能夠?qū)懙�，那種眼看樓起了，樓倒了的事情，是海爾、華為這些挺立30年的企業(yè)不會做也不可以做的。

 

“但不管怎么說，方向還是對的。從這個(gè)意義上講，我們的這個(gè)探索走在前面。”張瑞敏對哈默說。

 

今天還認(rèn)為海爾是個(gè)白電制造商，你就大錯(cuò)特錯(cuò)了！

 

2016年春節(jié)剛過，馬云在浙商總會的一個(gè)演講視頻在網(wǎng)上流傳，這場演講馬云重點(diǎn)談了他對20116年經(jīng)濟(jì)形勢的研判。

 

馬云說，阿里現(xiàn)在花最多的時(shí)間在想，公司內(nèi)部怎么改，組織、人才、文化，商業(yè)模式，才能適應(yīng)未來5到10年的變化。

 

2016年也是韓都衣舍創(chuàng)業(yè)的第10個(gè)年頭，日前，韓都衣舍CEO趙迎光在第52屆泰山管理論壇上提到同樣的問題——“我也一樣，努力思考著未來的方向。朋友圈刷遍了：錯(cuò)過什么，都不要錯(cuò)過這個(gè)時(shí)代。這到底是個(gè)什么時(shí)代？如何才不會錯(cuò)過這個(gè)時(shí)代？”

 

在海爾調(diào)研時(shí)，哈默也向海爾提出了同樣的問題：他列舉了四個(gè)公司，微軟、戴爾、惠普、英特爾。十年前，這四家公司是全世界最成功的四家IT公司，他們的首席執(zhí)行官都是名人，他們的研發(fā)資金都非常雄厚，他們和全世界最好的咨詢公司合作，但他們?yōu)槭裁村e(cuò)失了移動互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會？

 

哈默的答案是，“因?yàn)樗麄冾I(lǐng)導(dǎo)人的智慧沒有跟上時(shí)代變化。”

 

不過，馬云在浙商總會講，未來該走怎樣的路，企業(yè)家的解讀和經(jīng)濟(jì)學(xué)家的解讀是不一樣的。改革是逼出來的，辦法是逼出來的。

 

“時(shí)代的公司到底是什么？他不能再是一家店鋪、一個(gè)簡單的商家，他是一個(gè)能夠不斷升級自己的系統(tǒng)。”趙迎光在泰山論壇上說。

 

2016年1月，韓都衣舍做的第一件事，就是把韓都衣舍這個(gè)平臺升級打造成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)品牌孵化基地。

 

馬云則以一戰(zhàn)、二戰(zhàn)，以及伊拉克戰(zhàn)爭為例，說明原來的組織，一個(gè)師一個(gè)師地大規(guī)模地作戰(zhàn)，這樣的情況沒有了，現(xiàn)在是一個(gè)平臺作戰(zhàn)時(shí)期，你要明白，你的企業(yè)，今后什么部門最具創(chuàng)新和殺傷力。企業(yè)永遠(yuǎn)要把資源放在可以聽見炮火聲身的第一線上去，讓一線的員工創(chuàng)新速度越快，創(chuàng)新的成本越來越低，你才可能贏，原來的金字塔的構(gòu)架會被徹底顛覆。

 

這一點(diǎn)，史玉柱在2015年的集團(tuán)大會上也有過闡述，他說，未來的公司就是一個(gè)平臺，公司組成一個(gè)大平臺，然后讓很多小的團(tuán)隊(duì)在上面跑，誰跑贏了就成功了。

 

史玉柱說，在組織構(gòu)架上要扁平化，扁平化就是要建立強(qiáng)大的平臺，誕生出更多新項(xiàng)目。2015年11月18日，他發(fā)微博表示，已經(jīng)將巨人公司160名干部砍到只剩27人。

 

但張瑞敏面臨的，顯然是比史玉柱更大的壓力，因?yàn)楹�爾是一個(gè)6萬人的大企業(yè)。

 

2000年，張瑞敏參加達(dá)沃斯論壇后，寫了一篇《新經(jīng)濟(jì)之我見》，里面提到一句話，“企業(yè)不觸網(wǎng)就死亡”。今年全國“兩會”期間，海爾輪值總裁周云杰回憶說，當(dāng)時(shí)張首席提出這個(gè)觀念時(shí)，很多人懵懵懂懂，張首席本人感覺大方向是這樣，具體怎么變革、怎么做，他說也沒有完全考慮清楚。

 

2016年全國“兩會”期間，面對記者的提問，周云杰的回答非常明確：我們的創(chuàng)新、顛覆、向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，經(jīng)過一個(gè)過程的思考和積累后，現(xiàn)在做到了。企業(yè)轉(zhuǎn)型為不再是制造產(chǎn)品的組織，而是孵化創(chuàng)客的平臺。我們不再只生產(chǎn)家電產(chǎn)品，而是每一個(gè)家電都變成網(wǎng)器，連接用戶，產(chǎn)品本身可以和用戶交互交。

 

企業(yè)平臺化，是很多企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的目標(biāo)。哈默在調(diào)研現(xiàn)場提了一個(gè)問題：海爾要打造一個(gè)開放式平臺，那些想和海爾成為合作伙伴的，海爾這個(gè)平臺有哪些核心能力幫助他們成功？

 

哈默教授關(guān)注到很多平臺，比如蘋果的IOS系統(tǒng)，吸引了超過7億的用戶；阿里巴巴的電商平臺，像磁鐵一樣吸引大家。

 

哈默教授注意到，海爾正在構(gòu)建的，也是這樣一個(gè)能夠自演進(jìn)的生態(tài)系統(tǒng)。

 

“那么，怎樣才能創(chuàng)造一個(gè)別人從來沒有創(chuàng)造過的平臺？什么樣的平臺才可以給業(yè)務(wù)帶來新價(jià)值？”哈默問。

 

哈默的問題，遠(yuǎn)沒有問完。

 

......

 

西方為什么越來越關(guān)注中國的企業(yè)和中國的經(jīng)濟(jì)管理理論？

 

哈默一行并不是唯一關(guān)注海爾變革，前往海爾調(diào)研的專家還包括量子管理學(xué)提出者丹娜•.左哈爾，瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院(IMD)教授比爾•費(fèi)舍爾，《第三次工業(yè)革命》作者杰米里•.里夫金、人力資源管理大師戴維•尤里奇這些全球管理學(xué)界大咖。

 

記者注意到，2013年，自海爾啟動“三化”改革后，先后邀請了《失控》作者凱文凱利、《大數(shù)據(jù)時(shí)代》作者舍恩伯格、《長尾理論》作者安德森等全球互聯(lián)網(wǎng)思維代表人物來到海爾。3月底，《大爆炸式創(chuàng)新》的作者拉里•唐斯第二次來海爾進(jìn)行了幾天的調(diào)研，并參加了海爾“創(chuàng)客咖啡”活動。

 

海爾“創(chuàng)客咖啡”模式，借鑒的是美國質(zhì)量學(xué)會負(fù)責(zé)人斯蒂文•�？说淖龇�，斯蒂文•海克以世界咖啡屋的形式舉辦可口可樂全球?qū)嶒?yàn)室論壇。有研究顯示，人在喝茶、喝咖啡等休閑狀態(tài)時(shí)，思想最活躍也是最自由，彼此更容易進(jìn)行思想碰撞、產(chǎn)生好的觀念及方法。

 

“企業(yè)在處在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，這個(gè)階段需要融資、需要團(tuán)隊(duì)重建、文化重建，需要對于商業(yè)模式的反復(fù)碰撞，再大的企業(yè)，都需要外腦不斷刺激他們。這是一個(gè)企業(yè)痛點(diǎn)，需求非常大。”非創(chuàng)不可創(chuàng)始人趙龍說。

 

與此同時(shí)，作為全球大企業(yè)邁向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型前沿陣地的實(shí)踐者，海爾吸引著全球管理學(xué)界的目光。戴維•尤里奇注意到，全球著名的大學(xué)里，關(guān)于海爾的案例研究有45個(gè)。2015年，《海爾：與用戶零距離》的案例被收入哈佛大學(xué)商學(xué)院案例。這個(gè)案例是2015年最受哈佛師生歡迎的案例之一。

 

“中國企業(yè)從來沒有自己的管理模式和管理理論，全是以西方為師。過去，我到國外是去請教他們，我們有這個(gè)問題，你看怎么辦？商學(xué)院會告訴我們答案，那些大企業(yè)會告訴我們他們的做法。然而，現(xiàn)在某種意義上，我們是和他們一起探討。”張瑞敏說。

 

這種現(xiàn)象并非海爾獨(dú)有，包括達(dá)沃斯論壇，這幾年中國企業(yè)家漸漸登臺成為主角。而全球知名大學(xué)越來越歡迎中國頂級企業(yè)家去演講。最近的一次是2月23日王健林在牛津大學(xué)的公開課講萬達(dá)怎么國際化。

 

西方為什么越來越關(guān)注中國的企業(yè)和中國的經(jīng)濟(jì)管理理論？

 

這其實(shí)是中國對外輸出的一種升級：從產(chǎn)品輸出到輸出管理思想。像萬達(dá)、華為、BAT等一批企業(yè)，都是在與世界巨頭的鏖戰(zhàn)而成長起來的，是完全可以與世界一流企業(yè)并肩的。就在一個(gè)多月前，海爾剛剛斥資54億美元收購了GE家電。這些中國企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理與企業(yè)哲學(xué)對于后發(fā)國家、乃至發(fā)達(dá)國家，都是具有參照價(jià)值的。而能幫人賺到錢的事，天然有了輸出基礎(chǔ)，容易被接受、被尊敬。

 

“那么，海爾的經(jīng)驗(yàn)，中國企業(yè)如何復(fù)制？”這是哈默在調(diào)研中問張瑞敏的最后一個(gè)問題。

 

現(xiàn)在，很多來海爾的企業(yè)說，你們能不能拿出一套流程來，我們拿回去就用。

 

張瑞敏說，傳統(tǒng)的管理有明確的流程，我們以前學(xué)豐田，把它那一套流程拿回來用就行了。我們拿不出來，現(xiàn)在很多東西正在優(yōu)化，我們把共贏增值表正在做動態(tài)優(yōu)化。我們現(xiàn)在還沒有把我們正在做的，變成一套可以操作的體系。