曹沛女士（華為全球人力資源中心部長）從發(fā)展歷程、服務能力、建設經(jīng)驗三個方面，講華為HRSSC的發(fā)展及經(jīng)驗教訓分享給大家。下面是她的講課內(nèi)容：

 

從“為什么華為需要共享服務”以及“HRSSC的服務能力”兩方面，開始帶著大家走進華為HR共享服務中心。

 

 

為什么華為需要HRSSC?

 

 

 

 

 

實際上共享服務這個理念并不是來自與人力資源，最早的三支柱是來自于財經(jīng)的。無論是財經(jīng)還是人力資源，發(fā)生變化，它總要有一個響應的驅(qū)動力，帶來這樣的共享服務的這樣的一個驅(qū)動力是什么？從理論上面來講，這個驅(qū)動力大概就這5個方面。

 

1. 促進核心業(yè)務發(fā)展。能夠通過把凡是這種事務性的、可以平臺化的業(yè)務剝離出來，使得我們一線的部門更聚焦于它的專業(yè)性的、戰(zhàn)略性的工作，這個是可以給企業(yè)帶來它的價值的，這是第一點，就是促進核心業(yè)務的發(fā)展。

2. 提升服務質(zhì)量和客戶滿意度。通過這種方式讓在華為工作的員工能夠更專心的聚焦在他自己的工作，也使得我們能夠給公司帶來效率上面、質(zhì)量上面的提升和改進。

3. 持續(xù)節(jié)約成本。如果說你是有四面分散的人力資源的這樣一個部門，它肯定不如把我們相應的資源進行整合放在一個低成本的一個地域去做相應的工作，它可以帶來的成本節(jié)約會更高。

4. 提高流程的遵從性。一旦你的流程平臺化了，你可以看到的是一個標準化的流程，可以給審計部門提供到他一個，當他想看到下面的業(yè)務到底是怎么做的時候，你是可以給他展示出來你們的業(yè)務管理是怎樣的平臺化和集中化的。

5. 擴大戰(zhàn)略業(yè)務的需求。當你的業(yè)務想要新建，快速新建部門的時候，他不需要去考慮做后臺的事務性交付的或者是共享服務業(yè)務部門的建立，他已經(jīng)被另外一個更強大的組織給接受了。

對于華為而言，為什么要建這個共享服務？實際上驅(qū)動力主要是來自于兩個。
1.我們在當時要建三支柱，做人力資源變革，我們是希望通過共享服務的快速建立，能夠把BP和COE手中的事務性工作承接起來，盡快的釋放到BP和COE，真正聚焦戰(zhàn)略性的工作，這個是當時我們要做的一個價值。

2.我們希望能夠通過我們標準化、流程化、高效、優(yōu)質(zhì)的服務使得我們的員工和管理者體驗到一個消費級的服務體驗，這是華為做共享服務所確定的，我們所采取的這樣的一個價值。

 

 

 

 

華為HRSSC的旅程

 

 

 

 

 

 

 

從我們的建設歷史來看，整個華為的共享服務實際上我們是09年成立的一個項目，當時是做的人力資源的變革的項目，在10年，最主要是做我們的高接設計，也是我們和顧問公司共同對我們共享服務的愿景、業(yè)務交付的模式，包括我們管理的范圍做了一個相應的界定和構造。

 

從2011年10月份開始，通過這一段時間的準備，基本上我們就開始逐漸的交付我們的共享服務，首先我們交付的地域是在中國，經(jīng)過一年時間的交付和實踐，到2012年我們開始逐漸把我們的海外業(yè)務納入到了我們的服務交付中心，從2012年一直到現(xiàn)在，我們?nèi)匀皇翘幵谝粋�不斷在交付和不斷在提升的階段，我們其實也一直在路上。

 

 

 

 

 

 

華為的共享服務中心我們的服務能力，會從這5個方面來介紹。首先，曹沛女士為大家展示了HRSSC業(yè)務管理的全景圖。

在華為，COE最主要的就是做戰(zhàn)略、做你的制度、做對HR業(yè)務的這樣一個規(guī)劃。BP更多的是要了解業(yè)務的訴求，結合業(yè)務的訴求能夠提供相應的、靈活的解決方案。對SSC我們是一個交付的服務者，我們怎么去跟COE和BP之間互動呢？COE是制定規(guī)則、制定流程的，對于BP來講，他承接COE的政策，去承接他相應的業(yè)務流程，他同時可以把這個業(yè)務外包給我們的共享服務。COE當由HR-SSC承接了工作之后，COE由監(jiān)管BP變成了監(jiān)管SSC。
外包什么？怎么確定外包？其實華為也是有一套標準的。

 

1. 看你的業(yè)務適不適合納入共享業(yè)務？

 

2. 有沒有準備好？

 

 

 

這個就是華為對本身需求的確定。確定好需求之后，就會有一個項目遷移團隊，通過一個又一個小項目管理的方式，把客戶提出來的需求通過一個個小項目最終落地到我們的一個交付管理平臺，交付管理平臺通過自己持續(xù)的交付，同時我們還要不斷的使我們?nèi)藛T的能力、流程的能力、系統(tǒng)的能力要不斷的提升，通過這樣的一個模式把公司很好的服務、交付出去。

 

 

 

 

 

 

共享服務要管什么？

 

1.我們到底為誰服務？服務對象是誰？有一些企業(yè)的定位是員工、管理者。

 

 

 

2.你要做什么？你給這些服務對象提供什么？我們對我們的思考是，我們的共享服務，其實我們希望帶來的就是成本效率最優(yōu)、高質(zhì)量的，還有遵從最好，消費級的用戶體驗的這樣一個服務。

 

3.我們是怎樣運營的？基本上就是三層交付模式，我們的零層基本上自助的，這個有很多種，一層，最主要的就是呼叫中心，通過人工的接受問詢和接受服務請求來提供相應的服務。二層是事務處理中心，處理相應的可以的可集中化的事務性操作方面相應的業(yè)務。三層是COE和BP是納入到我們共享服務中心的最后一層，作為一個業(yè)務的支持，這個就是我們一個交付運營的模式。
4. 我們的組織是怎么樣的？這個可能會和業(yè)界的很多共享服務中心的組織不太一樣，我們是按業(yè)務建了兩個共享服務中心，一個是在中國，建的覆蓋海外的基本上是跟HR相關的業(yè)務，還有一個是在馬來西亞建的，基本上是跟發(fā)薪業(yè)務相關的，我們希望是一個什么樣的服務？希望員工管理者無論何時何地都可以很快速的介入到我們的共享服務，一站式的獲得他對問題的一個解決方案或者是對事務請求的一個辦理。

 

 

 

 

 

共享服務到底提供什么服務？

 

 

 

 

于是，我們其實也把我們的標準怎么做、怎么確認范圍做了一個總結。適合納入共享服務的這個業(yè)務也比較簡單，就是它本質(zhì)上如果說它是事務性的工作，并且是可以大量的、可重復的、可以標準化的，可以通過IT來支撐的，這些其實都是適合納入共享服務中心的業(yè)務。我們也嘗試過，當我們的準備度不夠的時候，你的業(yè)務納入是不能夠給這個組織帶來很好的價值的，是什么方面的準備度呢？

 

一是流程的準備度。二是IT的準備度。三是人員的準備度。

 

當你流程的準備度不夠的時候，你去做共享服務可能你不能夠帶來管理者預期的價值，通過這樣的標準基本上大家可以看到，會有什么樣的服務可以納入？比如說一些基礎的HR的服務，包括一些問詢、薪酬福利、人事，實際上也可以去承接一些高端的HR的服務，比如說人才獲取方面，通過給你篩選簡歷，怎么樣去做相應的面試前端的安排，人事發(fā)展，比如說績效管理、認知資格，這些都會由共享服務去提供一個相應的支持。

 

 

從服務渠道的角度來看，有了范圍，員工是怎么樣接入到共享服務里面？目前主要就是兩大類的服務渠道，自助和人工。

 

從自助這個渠道來看，以前我們有的更多的是傳統(tǒng)的，在傳統(tǒng)平臺上的渠道，現(xiàn)在我們越來越多的把我們傳統(tǒng)的渠道向移動端上去擴展的，語音方面的渠道，還有網(wǎng)頁方面的渠道，還有就是剛剛提到的自助機器人，這個在業(yè)界現(xiàn)在也比較的火爆，大家可以看到的，像蘋果手機上的，還有招商銀行的下機器人。員工通過網(wǎng)頁版的或者是手機版的去提交相應的服務請求，就像剛剛提到的收入證明，我一填寫填了3個字，后面就有人給你辦理好了，你只要到最近的打印機上一刷你的工行卡你相應的服務證明就被打印出來了。

 

人工的渠道有哪些？基本上也是咨詢方面的一個渠道，包括電話、郵件、外呼、面對面、在線咨詢和APP，它也包括了在傳統(tǒng)平臺和手機平臺這兩個平臺。

 

這些渠道我們可以提供什么樣的能力呢？任何時候員工它有正的問詢，或者是信息的查詢，我都可以一鍵幫它搞定，任何有處理服務請求的需求的時候，他都可以提到我這里面來，同時還可以做一些自助習慣的引導，可以做一些宣傳和推送，可以做一些調(diào)查和調(diào)研。

 

 

共享服務中心的組織其實從新建到未來不斷的成熟是有一個很漫長的道路要走的，怎么來判斷你的組織到底缺什么？這個是我們在評估我們組織的時候所用到的一個方法，也就是通過跟你組織相關的這些要素羅列出來，通過定期或者是不定期的去評估我們現(xiàn)有的能力，和我們未來需要發(fā)展的能力，我們這些能力之間、相互之間的差距到底在什么地方，確定出你的組織要不斷的提升的目標，你要提升的這些業(yè)務的優(yōu)先級，這些是可以使得你一個共享服務中心的組織不斷的進行成熟的。

 

 

我們有這樣的一批人：
1. HR業(yè)務的通才。要懂得HR相應的業(yè)務，他可以支撐共享服務在去提供服務的時候，我們有相應的、有知識的人、有專家。

 

2. 項目管理的專家。不論是共享服務這個大的變革項目還是做一個業(yè)務又一個業(yè)務的遷移項目，沒有一個良好的項目管理這個業(yè)務是不可能把它成功落地的。

 

3. 流程方面的專家。就像我剛剛說的，我們承接了很多業(yè)務實際上你首先要做的一個工作就是要把人家的流程再造，梳理清楚，通過IT來實現(xiàn)，如果沒有流程的專家，你只能是做簡單的業(yè)務的平移，這個是對組織帶不來更好的價值的。

 

4. 精益六西格瑪?shù)膶＜摇Ｒ粋�流程性的組織你要想不斷的進步和提升，你就需要有精益六西格瑪?shù)膶＜摇＿@樣才可以不斷的提升能力和他的價值。

 

5. 服務運營專家。這個立言我們講的更多的是如果你交付一個服務，怎么去做更多的運營管理，這個運營管理在傳統(tǒng)的人力資源的領域里面我感覺，它可能更多的是一個跨界的運營管理，比如說我要了解到我要做這個共享服務我每天有多少量、我的高峰期怎么預估，這個是屬于服務運營專家所要有的。

 

6. 服務經(jīng)理。當你提供服務給你的客戶的時候，一定要了解人家的需求你是不是滿足了，你提供的服務是不是滿足人家的要求了，是不是服務的好？這部分的工作其實是應該被管理到的，在我們的組織里面就有了一個服務經(jīng)理這樣的一個人員，他們會不斷的去跟我們的客戶溝通、去了解人家的需求，同時會把我們服務產(chǎn)出的結果去做相應的溝通，我們也會跟他們?nèi)ズ炗哠OA，確保我們的服務是真的滿足要求的。

 

7. 互聯(lián)網(wǎng)人才。當你做服務的時候，你會發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的技術對你的服務不論是平臺還是交付的理念，它會有非常大的沖擊，如果你沒有這樣的人，你的交付只能是一個傳統(tǒng)的交付，當互聯(lián)網(wǎng)元素加入的時候，你會發(fā)現(xiàn)你整個的交付，無論是從人的體驗還是效率方面都會有極大的改進。

 

8. 營銷類的人才。既然我們是做服務的，你的服務就一定要被推送到你的無論是用戶還是客戶，如果沒有很好的營銷類人才去幫你做策劃，你的服務即便是酒香也會怕巷子深。

 

 

 

 

如果沒有人去幫你做策劃安排，可能你的服務產(chǎn)品不見得會被大多數(shù)的人所接受，也是因為我們認為在營銷方面很重要，所以說對于我們自己的業(yè)務還專門做了一個品牌的相應的宣傳，你要識別清楚你的客戶有哪些，你會有一些VIP的用戶，你會有一些員工、有一些管理者，有一些HRBP，你要給他們做產(chǎn)品服務的介紹，使得他們從認識到到認可你，到直接的使用你的服務，就嵌入到他日常的生活當中。

 

 

 

 

 

 

未來我們希望我們的共享服務是全方位，有一個全方位的升級，這個升級的理念主要是從4個方面。

1. 服務產(chǎn)品化。就像當你做你的服務的時候，你確實是要從一個做產(chǎn)品的理念去做你的服務，只有你端到端的從需求到他怎么樣滿足你用戶的使用，到他滿意，你只有端到端的管理起來才可以確保這個服務是優(yōu)秀的服務，這個是服務產(chǎn)品化的理念，并且你要考慮你的成本、定價。

 

 

2. 渠道多元化。我們渠道一定是要多元化的，尤其是現(xiàn)在的媒體，多媒體這樣的一個特性，我們的渠道一定要跨平臺去建設，并且要能夠在移動端上更多的使用到我們的這個渠道。

 

3. 運營商業(yè)化。你把你自己在公司里面當做是一個外包公司你才能夠使得你整個的服務不斷的朝著低成本、高質(zhì)量、高效率、用戶體驗更好的方向去努力，這也是為什么我們會提出運營商業(yè)化這樣的一個理念。

 

4. 信息智能化。我們也希望通過技術手段使得我們的信息不斷的集成，通過大數(shù)據(jù)的一些分析，形成相應的一個報表，能夠給我們的員工和管理者，特別是管理者他在做任何決策的時候可以帶來一個很好的支撐。

 

 

 

 

 

 

 

華為HRSSC的旅程

 

 

 

 

首先，曹女士認為，共享服務要做成功，有幾個要素是一定要保證的。

1.高層支持。在做共享服務的過程當中，你會涉及到很多跟其他部門交互，甚至把別人的業(yè)務拿過來的這樣一個過程。如果在這個時候沒有高層的支持，你可能會碰到很多的抵制，所以，高層的支持是非常關鍵的，而且高層的支持它也可以很快的確定我們共享服務到底我的方向是什么？我朝什么方向去發(fā)展？我的人未來要達到什么樣的目標。

2.重視變革管理。特別是在中國人的企業(yè)里面，通常來講不太會被重視，變革管理最主要的就是要做變革溝通，畢竟從一種形態(tài)變成另外一種形態(tài)是發(fā)生了很大的變化的，其實是要很清晰的跟員工或者是跟相應的利益關系人溝通清楚，這種變化給他帶來的是什么？我們組織對他的期望是什么？他未來會走到什么樣的一個地步？如果沒有這種清晰的溝通，在做的過程當中也會到很多的抵制和大家的不協(xié)同。

3.嚴謹?shù)捻椖抗芾怼Ｗ鲎兏铩⒆龉蚕矸�務其實不是一年就可以做成的，從開始你做這個變革項目一直到最后你真的完成這個變革項目，可能要經(jīng)歷7、8年的時間，怎么能夠在這么長的時間里面你所有的項目，你整個的變革、HR共享服務建設的這個項目在最終仍然能夠達到你最初設定目標時候的一個結果，所以說過程管理里程碑管理都非常非常的關鍵，而且這樣的項目管理也使得你能夠持續(xù)不斷的控制你的成本。
4.綜合考慮人、流程和技術。

5.要建立一個全面持續(xù)的績效管理系統(tǒng)。建成是很容易的，但并不等于建成了共享服務中心，你就已經(jīng)給企業(yè)帶來的相應的價值，只有建成之后你不斷持續(xù)的去提升你的績效，你才能夠不斷持續(xù)的給企業(yè)帶來相應的價值。

 

 

 

 

共享服務在建的過程當中，我們相應的一個策略和路徑，實際上是從初建到最終變成先進是有兩個階段。

 

 

1共享服務建設實施：共享是以集中化和標準化的處理為基礎，最終實現(xiàn)共享服務。

 

 

 

 

這個階段往往大家就是做到什么階段？業(yè)務都共享了，認為這個共享服務就這樣做完了。實際上這只是做到了其中的一部分，只做到了中間層面，只有通過未來商業(yè)化的運營，你才能夠最終通過你不斷的績效、目標持續(xù)的提升、服務成本的透明，才能最終做到我對整個企業(yè)帶來價值的最大化。

 

 

 

 

2共享服務建設實施：共享服務遷移策略由風險，收益和多個維度的評估來決策：包括系統(tǒng)，流程，人員，組織，地點等。

 

 

 

 

到底要怎么去做共享服務中心的建設？其實三條策略都可以，有些人是把我們共享服務的這個業(yè)務是怎么做的，現(xiàn)在的這個業(yè)務是怎么做的，都直接拿到共享服務來，然后再做優(yōu)化和改進，這個就是A路徑，就是先把業(yè)務集中了，再做改進，然后達成。另外一個是先把優(yōu)化、流程都做了以后，再集中到共享服務，還有的是一半一半，有些是集中了再優(yōu)化，有些是優(yōu)化了以后再納入，都可以，只要你能夠朝著這個方向前進達到目標就可以了。

 

 

 

 

在分享完華為共享服務的成長之路之后，曹沛女士鼓勵一直在做共享服務，無論是有沒有來到HRSDC論壇的，在做共享服務的小伙伴們，做共享服務挺艱難，但是希望就在前方。