第一次轉型

• 轉型路徑：從小批發到大零售

• 時間節點：1996年

• 轉型背景：這一時期，國內市場空調需求爆發，空調廠商產能過剩，廠家紛紛提出“渠道扁平化”變革思路。但張近東認為，“時代變革不可逆轉，批銷環節已廢，零售終端才是我們新的立足點與價值之所在。”于是，1996年2月，張近東敲定了從批發轉向零售的戰略轉移。

• 轉型事件：1996年3月，蘇寧第一家空調零售店——揚州專營店開張，5月，丁家橋商場開業，到1998年底，蘇寧以28億元的銷售業績第六次蟬聯中國最大空調經銷商桂冠，至此，第一次戰略轉型完成。

第二次轉型

• 轉型路徑：從單品零售到全家電連鎖化零售

• 時間節點：1999年

• 轉型背景：空調是季節性銷量差異的典型，同時，蘇寧店面小人氣低，無法滿足顧客一站式購物需求。同時，張近東當時認為，中國的商業即將進入“渠道為王”和“終端為王“時代。傳統的由生產商到消費者的正向物流，將會被從消費者到生產商的逆向物流所取代，而綜合家電賣場+連鎖經營是最佳模式。

• 轉型事件：1999年12月，南京新街口，蘇寧自建的18層蘇寧電器大廈剪彩，是當時單店面積最大的綜合家電賣場。同時，蘇寧開始全國大規模連鎖擴張，平均40天一家新店，2006年“十一”當天52家新店同時開業，實現18城市500余家店面的極速擴張，銷售額也實現了爆炸式的突破。自此蘇寧走上了鼎盛的10年。

第三次轉型

• 轉型路徑：從家電連鎖零售到線上線下(O2O)多品類零售

• 時間節點：2009年

• 轉型背景：經歷了10多年的連鎖發展，蘇寧家電行業的天花板逐漸顯現，此時電子商務也在沖擊線下3C和家電零售。蘇寧開始轉型打造“全方位服務的綜合生活平臺”。同時，蘇寧易購成為蘇寧“云體系”重要依托，主要兩個特點：一是賣百貨，去家電化；二是不僅賣產品，更要賣服務。

• 轉型事件：2009年，蘇寧布局蘇寧易購。2012年9月25日，蘇寧收購母嬰電子商務領域的領頭羊紅孩子，開始擴張品類，切入過去不熟悉的母嬰用品市場，并且雄心勃勃地計劃將目前年銷售額只有10億元的母嬰品類做到100億。

第四次轉型

• 轉型路徑：從O2O零售商到產業鏈聯合體

• 時間節點：2013年

• 轉型背景：面對PC互聯網和移動互聯網的沖擊，張近東說，趨勢取代優勢是任何一個企業都逃脫不了的宿命，企業不怕選擇艱難的道路，就怕迷失正確的方向。2013年，蘇寧改頭換面步入“云商階段”，并做開放平臺。2014年蘇寧，“彎道超越”，2015年“進入直道”，開始加速轉型。

• 轉型事件：最典型的事件，就是2015年8月10日，蘇寧和阿里巴巴官方幾乎同時宣布，阿里將以約283億元人民幣戰略投資蘇寧，成為其第二大股東，蘇寧將以140億元人民幣認購不超過2780萬股的阿里新發行股份，這兩個巨頭聯手改寫中國商業歷史。

第一次轉型

• 轉型路徑：從地方企業轉向全國性企業

• 時間節點：1993年

• 轉型背景：想把企業規模做大，在一個城市最多就幾十億的市場份額，再發展就是100億，200億規模，再做大就必須跨區域運作。因此，萬達從大連走出去，先到廣州開發。總結廣州經驗，1998年大規模走向全國，由一個區域品牌變成全國性品牌。

• 轉型事件：當時，萬達跨區域到廣州發展，當地工商局不給注冊，后來萬達找一個華僑房地產公司，每年給對方100萬，幫萬達注冊，叫萬達第幾分公司，且風險責任由萬達來承擔，這個事情才做起來了。

第二次轉型

• 轉型路徑：從住宅地產轉向商業地產

• 時間節點：2000年

• 轉型背景：第二次轉型的動力據說非常單純的，當時萬達有兩個員工得了重病，一是肝病，一是癌癥，花了萬達300多萬，尋找穩定的現金流是轉型動因。住宅地產不穩定，有項目就有現金流，項目做完現金流就斷了。從企業持續穩定發展角度，萬達決定轉向商業地產。

• 轉型事件：轉型過程是非常艱苦的。萬達曾當過222次被告，萬達在沈陽一個店，經營不下去，拆了重建，付出10億左右的代價。

第三次轉型

• 轉型路徑：從單一房地產轉向商業地產、文化旅游綜合性企業

• 時間節點：2006年

• 轉型背景：根據萬達判斷，房地產高速成長有10年時間，勻速成長最多15-20年就到頭了，到時中國城市化和工業化基本完成，房地產會大幅度衰落。萬達要想成為更長遠，更長壽的企業，就要去找一個更穩定的模式，文化旅游是一個長壽行業，于是，萬達開始做文化旅游城，同時也攙和著一些商業進去。

• 轉型事件：這次轉型給萬達帶來的，不僅是現金流獲得好的收益，更主要是文化品牌的樹立。萬達決心把萬達文化旅游城像迪斯尼一樣做成中國的品牌推向全世界，國人兩三年以后會很快認識，對世界來講可能需要時間，10年，20年，可能才能豎起起這個品牌。

第四次轉型

• 轉型路徑：從國內企業轉型到跨國企業，從重資產到輕資產的轉型

• 時間節點：2014年

• 轉型背景：一是財務杠杠，在重資產模式下，萬達一年最多開業20多個廣場，而轉型輕資產模式后，萬達可以開業50個廣場，最高目標是一年開100個，二是經濟形勢，現在到國內房地產的拐點，由供不應求變為供需平衡，且這次拐點不是“V”型而是長長的“L”型。

• 轉型事件：2008年全球金融危機，有了抄底機會。萬達2010年開始并購外國院線和跨國地產投資，美國AMC萬達就是以很低價格買下來，萬達并購AMC讓華爾街投資家大跌眼鏡，本來想看萬達笑話，結果第二年紐交所上市，這筆投資獲得百分四百的回報。

第一次轉型

• 轉型路徑：從搜素技術提供商到搜素服務提供商

• 轉型時間：2001年

• 轉型背景：百度當時定位位搜素技術提供商，將搜索技術提供給門戶網站，2001年9月份，百度占了中國搜索市場份額的80%、90%，但是，百度意識到，即便市場份額占到80%、90%，但如果找不到任何賺錢的長遠前景，說明這個商業模式有問題的。后來百度轉型直接向用戶提供搜索服務的公司。

• 轉型事件：商業模式轉型意味著，百度原有客戶由合作伙伴變成了競爭對手，這樣的轉型當時在百度內部包括董事會有非常大的爭議。這個轉型，要丟掉過去幾乎全部的收入來源，用兩年的時間才慢慢建立新的收入來源。

第二次轉型

• 轉型路徑：從PC互聯網向移動互聯網轉移

• 轉型時間：2013年

• 轉型背景：2013年，網民習慣發生了變化，開始從PC互聯網向移動互聯網轉移，百度不得不轉型，讓搜索技術更加適應移動互聯網。

• 轉型事件：百度在2013年1季度的財報發布會上，李彥宏跟投資人講，2年之后，百度會變成移動互聯網公司，而不是PC搜索公司，這樣的轉型百度付出了很大的代價，百度在轉型之前利潤率在50%以上，轉型之后利潤降低一半還多。

第三次轉型

• 轉型路徑：從移動互聯網到互聯網+

• 時間節點：2015年

• 轉型背景：這次轉型為了適應移動互聯網發展，也包括互聯網+的發展，就是把人們和信息聯系起來，人們想要找什么信息輸入一個關健詞告訴他相關的結果，這樣因為移動互聯網的興起，連接人和服務變成了一種可能。

• 轉型事件：李彥宏不久前宣布百度外賣和百度91桌面將拆分獨立發展，大力轉型“O2O”，接著還決定向糯米三年內投資200億元人民幣，壞消息是，7月28日百度股票下跌超過18%，為2008年11月以來之最。華爾街分析師憂心忡忡。

第一次轉型

• 轉型路徑：從線下零售商轉為線上零售商

• 時間節點：2004年

• 轉型背景：從1998年至2006年，這屬于京東的草創階段，在這一階段，劉強東完成了用戶、資本、團隊的原始積累，從線下轉為線上零售，并且在電商行業嶄露頭角。

• 轉型事件：2003年，京東遭遇了非典，當時京東還叫京東多媒體，作為國內最大光磁產品銷售商，但遇到非典后，IT產品積壓庫房，沒有銷量，公司險些破產，后來轉向網絡發帖子做銷售，做了半年團購后，2004年，京東多媒體網站獨立上線，接下來，京東決定砍掉所有線下業務，轉型純線上的零售公司。

第二次轉型

• 轉型路徑：從單品類電商到多品類電商

• 時間節點：2007年

• 轉型背景：2007年后，中國互聯網進入大躍進時代，資本市場見好，京東拿到第一次風險投資，京東進入了快速成長的時期，第一波職業經理人開始加入這個草根出身的公司，持續用燒錢換用戶的模式，完成擴張全品類以及自建倉配一體的物流這兩大戰略。

• 轉型事件：京東從2007年開始，銷售產品從3C產品，陸續擴張百貨和圖書品類，在2009年干掉體量一開始比自己大1.5倍的新蛋，接下來2010年，開始切入圖書市場，奇襲當當網，這都可以作為互聯網經典商戰載入史冊。

第三次轉型

• 轉型路徑：從純電商公司轉型為互聯網集團化公司

• 時間節點：2011年

• 轉型背景：2010年底，中國互聯網網民達到4.57億人，手機用戶3.03億元。互聯網各產業陸續進入爆發階段，京東電商除了自營，第三方業務開始引入，同時開始多元化探索，不局限于零售業務，為金融，云計算等業務足夠留下想象空間。管理方面，原采銷體系組織架構進行了事業部制調整。

• 轉型事件：2013年3月，京東啟用新域名jd.com和joy狗，“商城”兩個字也去掉了，2014年，接盤騰訊電商，加入騰訊陣營。2015年，在020方面，京東領投水果生鮮電商天天果園，接著又43億入股永輝超市，好戲連連。