來源：任正非在 “業(yè)務計劃與預算”匯報上的講話

我擔憂華為的三個問題

我聽了地區(qū)部的匯報后，覺得地區(qū)部的匯報有幾個問題。

第一個問題，各地區(qū)部、各產品線太過分地關注數字。我認為數字是打出來的，絕對不是做出來的。我們一定要將主要精力放在分析市場、關注客戶上。你象李云龍一樣，嘩啦嘩啦打完以后，不會是壞數字的。所以我們認為，一線的計劃體系是用于作戰(zhàn)，而不是用于給公司匯報。各地區(qū)部、各產品線的計劃是用于作戰(zhàn)的，在最近這一兩年是一個激進的作戰(zhàn)體系。我認為這一點一定要重視，否則公司就會萎縮。擔負主攻任務的部門，一定要有清晰目標方向，以及對成功的策略。對于增長目標達不到公司平均復合增長率的地區(qū)部，可以多去吃一些窩邊的草，也可以多做一些精細管理。對不擔負主攻任務的部門，一定以優(yōu)質服務前線為責任，不斷進行管理優(yōu)化，精細化管理，為縮短DSO一分鐘、二分鐘去努力。

第二個問題，我們公司的作戰(zhàn)方式要轉過來，從“農村包圍城市”轉到在大T獲得突破，進而延伸到中小運營商；從中央城市突破、向四周擴張。你想想世界大的戰(zhàn)役都沒有農村包圍城市的，爭奪的都是中央區(qū)域突破。我認為我們已經有這個能力來攻占中央區(qū)域了。我們要明確，我們在什么地區(qū)，誰是我們的優(yōu)先級的戰(zhàn)略伙伴。戰(zhàn)略合作伙伴跟我們是什么關系？就是優(yōu)先為它配置資源，將公司的優(yōu)勢配置給它，把最好的服務經理配給它，把最好的銷售經理配給它，什么都最好的配給它。我們一定要在主攻戰(zhàn)場上選拔和培養(yǎng)干部。工資、獎金的杠桿，職務的杠桿不就體現出來了嗎？這是我講的第二點，作戰(zhàn)方式要發(fā)生一定程度的改變。

第三點，解決方案。我們解決方案要跳出研發(fā)這個圈子來做解決方案。我們要幫助我們的朋友在用戶數增長上，在財務數據的進步上，大大超過我們競爭對手的朋友，這時解決方案就起作用了。現在我們關起門來，白面書生空議論的解決方案不切合實際。

我認為這三個定位要在計劃體系中體現出來。我原來的目的，地區(qū)部拿到計劃預算的權力后，沖啊殺啊，市場全拿到了。結果這個權給他以后，他過于關注財務報表的平衡，失去了進攻能力，結果是下放這件事是個錯誤而不是個正確了。所以我擔憂的這三個問題，我把它講一講。我們?yōu)閿底侄鴶底郑�就是個上市公司。如果說我們的計劃體系做到了跟上市公司一樣很理性，一大堆紳士出來了，錯了。我們要把李云龍這樣的人變成紳士，但他本性還是李云龍，不能是穿上元帥服就不是李云龍了。

利潤是我第101個期望

今年我最大的期望：

第一點：是銷售額，最后一點才是利潤。我中間不知道還要講多少點，也可能我講100點，那利潤成為第101個期望。

第二點：對主要的運營商市場的突破。

第三點：對中央城市的市場突破。

第四點：在考核上，加強虛擬銷售的考核落實，加強虛擬利潤的考核落實，形成前方后方對市場戰(zhàn)略的目標一致，利益一致，后方人比前方人更關注勝利。上下同心，前后同力，公司將無往而不勝。對優(yōu)秀項目的獎勵及時發(fā)放，氣可鼓，不可泄。不一定有策略失敗的市場項目就不表彰。要讓優(yōu)秀員工得到及時肯定。虛擬考核方式，不是在擴張階段的權宜措施，而是公司長遠的分享勞動愉快的原則。

第五點：我的期望呢，就是考核干部，要看奮斗意志，要看干勁，不能光看技能。沒有奮斗意志、沒有干勁的干部，我們還是要從各級行政管理崗位上調整出來。沒有奮斗意志的人，不能帶兵。對行政管理干部上，我強調把奮斗精神、干勁要作為很重要的考核基礎。我們對技術專家、業(yè)務專家不提出這樣的要求，他們發(fā)揮自己的能力就行。所有要提拔的管理干部一定要有好的實踐結果。好的結果不一定就是銷售額，不要因為我們水平低，事事都以銷售額為導向，反倒怪罪以結果為導向的正確評價體系。我們對員工最大的關愛就是給他機會，給他奔赴上甘嶺的機會，讓他們有機會比常人吃多一些苦。我給你一個“集結號”，讓你去當那個連長。我錯了，五十年以后我給你平反。我繼續(xù)恢復你連長的職位，但你活下來的部下已經當了軍長和司令了，我也要給你平反。我覺得就是一句話，你必須要有結果。這個結果，我已經再三說明，不完全是銷售額。過去我們是以銷售額導向。

我還是強調這幾點。有了這幾點，我們就能擴張。我認為，我們所有領域里面，凡是銷售額低過了公司平均增長率的地區(qū)部、產品線，要加強精細化管理，我不強迫你們去泡沫化。你要為增長快的地區(qū)以后提供經驗，提供干部輸送。你們今天的增長率也已經是世界奇跡了，不要去攀比，誰叫您們以前跑得快呢！整個戰(zhàn)線的目的，就是要加強擴張，要加快擴張，我們這樣的機會一千年不再出現一次。曾經出現過千載難逢的機會，就是七八年前出現過這種的機會，但那時候我們還是螞蟻，我們沒有這個能力。而我們現在已經是有能力了。我們這個時候要敢于勝利，才能善于勝利。不敢于勝利的人，是不可能善于勝利的。

我們強調這一點，胡厚崑就說，是千里馬都拖出來賽，跑得最快的前25%留下來交給有關部門去考察素質，去看看牙齒啊，看看蹄口啊，看看這些東西。你們選誰就選誰，但必須在跑得快的馬里面選。末位淘汰不一定是除名，調整工作崗位、調整待遇也是一種方式，這一點不能軟。我們要堅持我們的管理原則和組織原則，必須要體現萬眾一心。積累了二十年就為了今天，我們?yōu)槭裁匆�浪費這個時間和機會啊？所以有人說撤換干部太快了。我覺得你已經不足以擔任這個職務了，就要快點撤，別再綿綿塌塌的，說：撤錯了怎么辦？平反，再回來！我們有改正錯誤的決心，華為公司從來就有改正錯誤的決心。只有這樣，計劃體系才能上去。

最后一點才是利潤。稱霸世界是要流血流汗的，你這個時候說汗不要流，血不要流，然后你又稱霸世界，我認為是沒有可能性的。我認為在這個歷史時期，未來3－5年對華為公司是一個重要的轉折時期。也可能就是我們的新生，也可能就是我們的死亡。