大家好！我是巴奴毛肚火鍋的創始人杜中兵。非常感謝有這樣的機會，與大家分享我創建巴奴毛肚火鍋16年來的心得體會。希望在為大家帶來啟發的同時，能夠收到各位師友的反饋，使我的思考或者是我在企業實踐當中的悟道更加成熟，并把它們更好地應用到企業管理的過程當中去。謝謝。

今天分享的主要內容是產品主義。說到產品，大家都會想到諸如品質，或者是功能。但是就我今天的分享而言，能為生活帶來影響的品質或者功能只是其中的一部分。根據我16年來的經驗總結，產品不僅僅是某種能夠看得見、抓得著的物品，它可能涉及到我們創始一個企業的選擇。

所以，產品主義首先包括品牌與“生意”的關系。應該說，每一個商人都是從做生意開始的，但是，商人并不一定等于生意人。它包含四個層次的涵義：

1、 做生意，一切以贏利為目的，以賺錢為導向。從商業的本質上看，這種選擇并沒有錯誤。生意人的首要任務肯定是賺錢，否則企業活不下去，即使有更多更好的想法，也沒有機會去實踐。

2、企業家，是真正對自己所選擇的事業的一種擔當，是一種責任，也是自我的一種價值表達。它事實上是一種初心，所以與“做生意”有著本質的不同。

而站在企業家的層面，大家都知道，他需要具備一套更為清晰的決策思維體系，能夠在面臨多種環境變化和挑戰的過程中，保證整個企業的經營活動不受影響，或者說，仍然保持著企業創立之初的理念與初心，不為外界所動搖。

3、資本家，是一種成就企業家的價值觀或價值導向的，資源的支持者。因此，他要擅長發現并選擇有使命感、有社會責任感、有前途、有未來的企業家或創業者，并全力支持他的經營管理決策。

所以，資本家能夠更好地與企業家達成默契關系的前提是，他應該有很清晰的自我定位，能夠更好地驅動企業家行為，并與其達成良好的生態關系。

4、慈善家，在這一層面，關系到人的胸懷與境界。但與產品主義的關系不大。

因此，我們將分析的重點放在前面三個層次。

對做生意而言，賺錢從本質上看并沒有什么不對。但是，當我們一心想著把企業做大、做強的時候，問題就出現了。作為一個企業，如果僅僅是生意導向的，就很難決定未來的清晰的方向，因為它是利益驅動的。就如同眼前掉了一塊肉，“肉”在哪里，腳步就跟到哪里，那么腳下的路就必然發生改變，企業就很容易跑偏。

而作為企業家，他是有責任、有原則、有選擇的，有選擇就要有一定的界限和原則。他應該很清晰地知道自己要做什么、不做什么，很清楚地知道自己所做的選擇對自身、對受眾、對社會意味著什么。所以，盡管企業家也是商人，但是他會非常清晰地制訂出企業戰略、規劃好企業的未來。在這種情況下，企業家的價值觀是創造一個業務，而不僅僅是以贏利為目的的。因此，引領一個業務或者行業，創造一個偉大品牌，這是企業家的特質。

既然擁有這樣的特質，面臨選擇的時候，企業家腳下的路會大于所有。即便他是以贏利為導向的，其決策也一定是基于未來更大可能性的。因此，盡管兩者之間會存在巨大的沖突，但他很有可能為創造更大可能的未來而犧牲眼前的利益與機會，這是企業家的作為。

而對于資本家而言，又與企業家存在本質的區別。企業家往往會對某一項事業或者是業務抱有很深的情懷，在他的內心，有深深的為創造對人類具有價值的產品的責任。而資本家的作為更多在于資源整合，是通過對整個社會資源、資本的整合，更好地完成對企業家的支持，從而實現自身更大的利益增值。所以資本家是更大的利益導向，他需要具備更加高遠的戰略眼光。

而鑒于當前的環境和評價氛圍，很多創業者在創業過程中對自己的選擇并沒有清晰的思考，只是用簡單的生意人思維，以賺錢、做買賣為目標開始的。這種“目標”的確立在最初也許是有作用的，但是在發展的過程中，由于環境等外部因素的變化，在面臨各種困難因素制約時，他的價值觀就會被改變，使最初確定的方向難以堅持下去，或者說，他很難辨別什么是對，什么是錯；什么應該抓住，什么應該放棄。決策就會因此而跑偏，或者出現很大的失誤。

這就不能不提到品牌。一個有品牌想法的人，他內在的本質與做生意是完全不同的。所以，我們首先要分享的是品牌導向。如果不是品牌導向，接下來我所分享的內容就很難得到支撐。所以，我首先從品牌導向上分享我16年來做巴奴火鍋的感悟。

那么，什么是我們的選擇？如果我希望立足于一個好的品牌，如果我們定位于成為一名有價值、有未來、有意義的企業家，我想首先應該清晰地認識到產品是什么。

根據我個人的理解，產品就是初心。初心至關重要，它是我們永恒的力量。在我們一路走來的過程中，在市場無情的拼殺中，你會發現，在逆境當中，支撐我們在面對困難與壓力的時候能夠持續前行的全部動力就是這顆初心，是我們最初的選擇。

 在進入餐飲行業之前，我從事鑄造原材料貿易�？梢哉f，這類貿易的本質就是生意，就是買賣。所以，盡管我賺了很多的錢，但是，沒完沒了的吃喝、宴請、倒買倒賣無法滿足一種自我的表達，更無法體現自身的價值。在這種持續的消耗中，除了錢、除了利益，我覺得自己一無所獲。所以，我就在想，還是要做一點事。

于是我就改行成為了一名火鍋店的老板。火鍋店之所以成為了我的選擇，是因為我發現這件事不用求人，完全可以按照自己的想法做決定，根據自己的表達贏得顧客認可。對于那個時候的我而言，因為已經實現了財務自由，所以賺錢本身并不能激發起我的興趣了，但是“得到認可”卻可以。所以，我一定要做一個好火鍋，這件事就成為了我的初心。就是如何得到別人發自內心的認同，你做的事如何能夠觸動他人的內心感受，這是我在做火鍋之初就清晰定義出來的。

那么，到底什么是一個好火鍋呢？大家都知道，在16年前的時候，一般的火鍋店所提供的海鮮、生鮮菜品，比如毛肚、鴨腸、黃喉、魷魚等等，大多數都是用火堿（即工業燒堿）發制的，而大部分的火鍋底料都是回收再利用的，這些對人體都非常有害。而我又恰恰特別喜歡吃火鍋，所以我就清晰地認識到，這個行業不能這樣發展。所以，從我進入這一行開始，就致力于改變火鍋行業的這種潛規則。

因為我內心的追求是想做一個好火鍋，所以就一定要改變這樣的現狀。大家都知道，毛肚是麻辣火鍋里最重要的一個菜品，而當時，恰好有一個非常好的機會，西南農大的李洪軍教授將他所研究出來的“木瓜蛋白酶嫩化技術”應用于毛肚，在保證了有機、健康的前提下，不但可以保證食材原本的味道，并且可以改善口感。于是，我們就把這一技術買了回來，率先從毛肚這道菜開始進行了改善。緊隨其后，我們又開始著手改善鴨腸、黃喉等等菜品。這個過程雖然艱難，但是不管怎樣，從2001年創業伊始，我們就開始了這樣的歷程。

因此，我對“好火鍋”的定義就是，餐桌上不能有火堿發制的食品，不能有不健康的食材。包括對火鍋底油的回收再用，盡管這是當時的火鍋行業節約費用，增加利潤空間的“必殺技”，但是也被我們堅決摒棄了。就如同我們小時候偷了同桌一枝鉛筆，被發現以后，可能好多年都會被大家指指點點。這種印象非常深刻，所以我認為，只要我沾了“老油”，一輩都洗不干凈。這是大是大非的問題，是餐飲人必須要面對的選擇。

因此，我就用從這兩個角度出發，完成了對好火鍋的定義，或者說成就了當時的火鍋業的一股“清流”。但是，這樣一來，我必須要面對的就是成本居高不下的問題。一鍋一倒的底油、毛肚的制作方式和對新鮮肉制品的選擇，如果不能實現推廣，就會被成本拖死。所以，通過向顧客講解、說明的方式來加強推廣的力度就成了自然而然的事情。我們希望把好的產品介紹給更多的顧客，讓大家都來了解。

這樣，就逼迫我們慢慢學會了推廣，學會了推介。而通過我們的員工與顧客講解、互動的過程，信任一直持續到了今天。所以，巴奴火鍋之所以能夠堅持16年，在生意已經相當火爆了之后，仍然在注重講解，與我們的初心有很大的關系。

在2012年，也就是巴奴火鍋發展到了第11個年頭的時候，我們請到一家管理咨詢公司幫助我們重新梳理戰略。也就是從那個時候起，巴奴火鍋正式更名為巴奴毛肚火鍋。干了11年，為什么最終還是鎖定于“毛肚”火鍋呢？首先，它說明我們的初心始終未改；第二，通過市場調研，我們收集到了所有顧客的評價。其中有絕大部分顧客的第一選擇是我們家的毛肚。盡管我們的菌湯也好喝，還有很多菜品也非常鮮美，服務也非常到位，但顧客最為鐘情的還是毛肚。所以，它在客觀上形成了我們的招牌。所以，在重新梳理了戰略以后，我們借用了調研報告中顧客的反饋：“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”——這是12年梳理出來的新的戰略表述。

為什么要重新調整戰略呢？因為巴奴創始于安陽，獲得初步成功以后，我們在2008年進入了鄭州市場，希望在這個市場上成為行業的老大。但是幾年下來，發現與海底撈仍然存在很大差距。那么，重新調整了戰略以后，從2014年開始，我們的各項數據開始逐漸超越了海底撈，巴奴開始贏得了行業內的口碑和知名度。我們都知道海底撈的品牌影響力和團隊建設能力，如果有一個品牌能夠超越它，則可能會成為全行業關注的焦點。因此，對于巴奴來說，這是非常了不起的成績，也因此在行業內豎立起了“巴奴毛肚火鍋”這樣一個品牌。

所以，從2012年開始一直到今天，尤其是在最近一年半的時間里，我們的主打菜品就是毛肚。它代表了巴奴從市場的追隨者，到調整、超越成為市場的引領者的歷程當中所總結出來的，我們對產品的理解。

但是，很多同行受到巴奴的影響，也都在推毛肚火鍋。尤其是在上海市場，毛肚火鍋也非常之多。而在此之前，我們已經開始思考如何不斷進行迭代和升級的問題了。

因此，從那個時候開始，我們關注到了新西蘭的毛肚，因為它不但有品質的保證，并且可以全程溯源。也就是說，當一盤新西蘭毛肚被端上我們的餐桌，每一片都可以追溯到它的來源——這是我們對產品的迭代與創新，是為食品安全所做出的進一步努力。 

可以想象，這個過程必然也是十分艱難的。因為新西蘭的毛肚是新鮮的，我們既要保證它的新鮮度，又要保證極致的口感，仍然有需要攻克的技術難關。所以，我們再一次與西南農大（現已合并入西南大學）的李洪軍教授進行了共同研發，用了一年半時間把這個技術攻克。這是一年半以來我們一直在推廣新西蘭毛肚的原因，因為它到目前為止，是中國人的餐桌上唯一一個有技術保證的，口感好、味道好的毛肚。

而巴奴到今天所有的選擇，都是我們最初的選擇。正是因為初心未改，所以從最初的“好火鍋”，到12年的“毛肚火鍋”，到現在的新西蘭毛肚，都是圍繞著這一初心發展而來的。它不僅代表了好的火鍋和好的食材，并且也能代表中國的美食文化，甚至具備了成為未來全球化發展的美食品牌。而這一切，這就變成了我堅定不移的信念。

所以我想，如果僅僅圍繞著“做生意”的思路，就不可能有這樣一種內在的動力，去驅動你面對非常復雜的競爭環境和強勢的競爭對手或品牌，就很難有這樣一種創新的信念與思維，支撐你去追求一種極為渺茫的可能性。

所以，從12年開始到今天，我的領悟就是，產品在我們內心的力量會轉化成為企業或組織以及團隊的力量，成為推動我們勇于面對市場競爭的一種與眾不同的力量。

我們知道，每一種食物或者產品，都有可能成為我們品牌的一道“防線”，會形成一種自然的排它能力。如今，當我們提到某一種產品的時候，如果我們第一時間想到的是一個品牌，具有這個領域中無可替代的作用，那么這個產品就與它的品牌形成了一種很深的關聯。尤其是對餐飲業而言，當顧客每一次因為某一種食物而聯想到某一個品牌的時候，這個品牌就具有了一定的排它的力量。在專業的管理學術語中，我們把它稱之為核心競爭力。而這個核心競爭力得益于產品的初心，得益于老板最初的選擇。這個選擇一旦被界定下來，它就會轉化為信念，從而形成產品的排它性戰略。

換一個角度。如果我們將市場競爭比喻成為登山的過程，那么產品就是我們事業高峰的入口。這樣，當你選擇了某一個產品的時候，就等于選擇了一座山峰。而這座山峰的最高處，就是我們所追求的事業的極致所在。

而當我們試圖攀登高峰的時候，我們的產品就是登頂的入口。而產品的品質、特征等一系列的要素，就為企業不斷攀登提供了“階梯”。

這時，對于產品而言，它就是我們邊界，保證了我們在登頂的過程中心無旁騖，不會以一種“做生意”的心態，以利益為導向，不斷受到各種資源的誘惑而偏離既定的軌道。我們把登頂的過程中所出現的資源形容為野雞和野兔，當我們受到利益的驅使，見雞抓雞、見兔抓兔，忘記了自己的初心，那么必然會迷失方向。

跟著兔子跑，怎么可能登上山頂呢？所以我們說，產品對外而言是一種壁壘，對內而言，就是我們做選擇、做決策的邊界。有別于“做生意”的思維，做品牌，登頂才是企業家唯一的愿望。在這個過程中，他一定要有抵御誘惑的能力，要聚焦于最初，也是最終的目標，不為各種各樣的誘惑所動搖。所以，當我決定了做毛肚火鍋的時候，就為自己確定了清晰的邊界，就必然會自動自發地抵御各種降低成本、快速賺錢的誘惑，會杜絕一切短平快的投資和一切與此無關的業務。我的唯一目標，就是當全國人民提到毛肚火鍋的時候，腦海中首先想到的是巴奴這個品牌。到了這樣的程度，我自然就登頂了，事業自然就做大了。

因此，我個人認為，產品首先是戰略，但它同時也是邊界和壁壘，或者說是一條有著嚴格邊界的專屬賽道。它是使你永遠不會跑偏的決策思維，并會更清晰地指引出未來的發展方向。 同時，它也能更清晰地界定企業內部的戰略、理念與文化，使我們能夠非常明確地向我們的團隊和受眾傳達。

同時，這些產品“特征”決定了它的排它性，或者說決定了產品在市場上唯一的特征，決定了它的市場引領能力，或者說形成了對市場深刻的影響與召喚。

除此之外，產品還代表一種情懷。比如，人們在爬山、郊游歸來的時候，可能需要在沿途就餐。在這個場景下，人們常常會想到農家院，或者選擇能夠提供山珍、土雞等等野味的店家。這是在特定場景下的情懷，它勾引我們的味蕾去尋找最鄉土的味道。

產品更是一種信念。比如，我們常常會宣講巴奴的事業夢想，包括我永遠不會改變的使命、信念和追求，就是希望巴奴毛肚火鍋能夠代表中國文化走向全球。

大家都知道，在老百姓的心中，有一個“中國夢”，期待中國在將來能夠超越美國，成為世界上最強大的國家。而最強大的國家和民族應該表現在哪些領域呢？我想首先是文化。大家都知道，在中華民族積貧積弱的過去，中華美食就已經揚名五洲了。現在，全世界人民都知道，中餐是中國最具吸引力的一種標簽。大家通常會認為，包子、水餃是中華美食中最具代表性的食品，但是，火鍋絕對是另外一種強勁的力量。如果說，包子、水餃體現了中華文化的某種思維的話，那么火鍋就代表了中國人對圍爐夜話、喜慶團圓的一種追求。

因此我認為，除了包子、水餃以外，火鍋一定中華文化走向世界的另一個代表。而從火鍋當前的市場占有率來看，它也確實具備超越其它美食的可能性。因為它最易于復制、最易于標準化。從這一點上看，它成功地解釋了中國餐飲的三代老大都是火鍋品牌的原因。而這三代火鍋品牌分別是：重慶小天鵝、內蒙小肥羊、海底撈。正是因為火鍋具有易于復制、易于標準化的先天基因，同時火鍋也代表了中國消費者的特性，所以，它完全有可以先于其它美食品類或品種，成為代表中華文化的，最受全球消費者歡迎的美食選擇。

在火鍋當中，又有哪種口味最受歡迎呢？從各種互聯網數據來看，是麻辣火鍋。其中，毛肚是麻辣火鍋客群最為歡迎的一道菜，這也是互聯網大數據證明的。所以，巴奴用了16年時間，為這道菜進行了代言，從而使中國人一提到麻辣火鍋，必然會想到巴奴。未來，我相信巴奴毛肚火鍋一定會代表中國走向全球，這是我的永遠不變的夢想，是我人生當中永遠不變的追求。

所以我強調，產品就是信念。當我們為別人講我們的事業夢想的時候，如果沒有產品，難免被視為空談。而當某一種產品代表了一個人、一群人、一個區域乃至一個國家的時候，當它能夠成為一種理想、一種文化或者是信念，它就具備了顛覆一切的力量。

產品主義還是一種基于原點的思考。就如同一顆種子，只要有合適的土壤，自然就具備了生發的力量。只要創業者或者企業家給它足夠的呵護，不去人為地破壞它，品牌自然會登頂，事業自然會做大。

最后，我想分享一下產品與服務的關系。為什么說，產品主義才是服務業的立業之本？實際上，當我們真正回歸到服務的本質，還應該有對“服務”更深刻的思考。以餐飲為例，有人在創業之初，因為懷念媽媽的味道，并希望將這個味道分享給更多的人，使人們受到感動，得到滿足，所以，他決定去開一間包子鋪。

因為追求的是“媽媽的味道”，所以要按媽媽手法來打造。于是，這個創業者不辭辛勞，每天清早騎著三輪車，買來最新鮮的肉與韭菜。回來之后，他按照嚴格的比例進行材料和調味品的配比，極力還原自身對味覺的記憶，親力親為地檢視每一個流程，希望將自己的回憶充分地帶給每一位顧客。那么，這種情感的表達與行為的調整，包括他最終呈獻給受眾的產品——帶有媽媽味道的包子，是不是一種服務？所以我認為，用心打造的、質量精良的產品的過程就是服務。

更簡單地思考，當我們的供應商用產品的質量而不是請客吃飯來滿足我的時候，他的存在才有價值。包括很多額外的服務，其實質也僅僅是人際交往的常識或禮貌，它不應該成為品牌或企業與受眾之間建立持久關系的核心。比如，對于毛肚火鍋的消費者而言，他一定是為了好味道而來，而不是沖著我們的服務。如果我們的員工不能圍繞味道去做文章，卻將各種與食品無關的服務作為核心，我認為那是沒有價值的。

所以，服務業的本質并不是服務本身，而是產品。僅僅就服務本身做服務是不具備任何價值的，只有很好地體現于專業、體現于產品，服務才有價值。這就是我對服務的理解，即一定要有產品思維。

在這種思維之定，所有與味道無關的動作都可以被視為多余。因此我相信，提供了多余服務的知名品牌，在撤掉這些多余動作以后，不會對品牌造成任何影響。這是以產品為原點的判斷，或者說服務必須是圍繞著產品進行的。

而作為一家餐飲企業，圍繞著健康的食材、好的味道去下功夫，不斷深入、強化與顧客的交流與互動，我相信這樣的服務才更具力量。

所以我的信念是，產品主義一定會超越服務主義。在我看來，產品是1，服務是0，0在1的后面，能夠從10到100，到1000，到10000甚至更多。但是，沒有前面的1，后面的0永遠都是無效的。正是基于這樣的信條，才有了巴奴多年以來的堅持，所以才獲得了今天的一些成績。

所有這些對于產品的定義，其實都指向了同一種表達——產品主義是服務業的立業之本。只有用產品的思維做服務，只有用產品與顧客建立聯結，這種關系才是深厚、永遠的。如果我們的團隊每一天都能運用產品的思維，所以動作帶來的消耗才會變得更有價值，否則，你的服務就是多余的，甚至可能是“熊的服務”。

因此，作為服務行業，我希望同行們應該進行更深刻的思考：我們應該怎樣做服務？產品與服務的主次關系是什么？是否應該有一個優先的排序？什么是根？什么又是葉？相信大家心里都已經有了答案。如果我們將養份噴灑在樹葉上，與將養份注入植物根系的作用能一樣嗎？古語說：“治標難治本”，當我們本末倒置的時候，將難以形成持久的力量。所以，產品是根，而從根部發力，使企業之“樹”能夠與土壤、與周圍環境相融，建立起一種生態關系，企業自然會“基業長青”。

正如巴奴16年來不改做“好火鍋”的初心。作為決策者，我最大的滿足正在于此。對于我而言，收到顧客滿意的回饋，不亞于一個歌唱家贏得掌聲。而對于歌唱家或者藝術家來說，比如京劇大師梅蘭芳，當他站在舞臺上的時候，他不需要了解聽眾想聽什么，而是對自己充滿信心，就是我唱什么，觀眾就一定喜歡什么。代換為產品的思維，就是我們在事業道路上不斷創造和引領的過程。在創造和引領行業發展的過程中，在消費者的掌聲和贊美中，我們會更加有信心去克服困難，甚至是樂于不斷攻克它們，來持續做大這份事業。

這種16年來不斷收獲的滿足感，不僅在激勵我個人，同時也在激勵我的員工。巴奴為什么將員工定義為毛肚專家？就如同歌唱家一樣，在每一天辛苦“演唱”的同時，他會收獲到消費者的信賴。他能夠很專業地指導顧客，如何點菜？每一道食材來自哪里？這種工藝背后有哪些故事？怎樣品嘗才能更好地領略食物之美？當他為顧客提供的是這樣一種專家式的引導，而不是一個簡單的服務員的時候，工作對他而言才不會是消耗，而是一種隨時會給予你回報的情感寄托，是即有體力、精力上的消耗，又有精神能量積累的良性“代謝”。

所以，對于巴奴的員工來講，當顧客通過他的講解，紛紛變成會辨別、懂品嘗“吃貨”的時候，能量也在不斷地積累起來。這時，我們看到他的快樂、喜悅都是自然發生的，而不是在利益和金錢驅動下的偽裝——這就是產品主義思維為人員、身份、職務所作出的界定。

因為有了這樣一些信條，并且也因為這一信條而受益，所以巴奴始終會圍繞著產品發力。包括我們不斷進行著各種食材的升級，也包括為更多人帶來不同體驗的創新。比如，巴奴創造了很多特殊的產品，包括烏雞卷、拽面等等，都是從巴奴的餐桌上走出去的。其中，烏雞卷是我們與永達（音）合作開發的產品，是為菌湯專設的配菜。它后來被各火鍋企業效仿，目前已經變成了整個行業的一道菜。而拽面是一種不含添加劑的，顧客自助，輕輕一拉就能下鍋的面食產品。它秉承的依然是我的實心：健康、好吃的好火鍋。而這樣一種初心也始終引領著我的選擇，并指導著巴奴的各項決策。

綜上，產品主義是我多年以來的心得與體會，是我做企業過程中的一些感悟，希望能夠啟發和影響到更多的人。同時，我希望能夠得到各管理學界、企業界朋友的反饋，用以完善我的認知。我的分享到此結束，感謝大家的聆聽，謝謝。

夏驚鳴：感謝杜總的分享。這是我第二次聽到杜總關于品牌、關于產品主義的分享，非常有收獲。

我的感受是，首先，巴奴確確實實把產品做成了作品。產品主義的核心，就是將產品做成作品，成為企業家信念與精神的載體，而不僅僅體現于它的商業價值。而這正是商品與作品的區別。

而當我們把企業家精神同我們的系統化、規范化、標準化，包括培訓在內，統統變成一個組織的精神，使組織在顧客界面形成整個作品的內在精神的時候，產品就會成為整個組織的一個作品。

所以，產品主義的核心實際上是人。就像杜總這樣，有極致追求、有信念、有初心、有使命感的人，才能造就遵循產品主義的組織。他帶動了整個組織在產品主義的道路上發展，并占據了產品和品牌在顧客心目當中的位置。

那么，我要強調的另一點，或者說從杜總這里得到印證的另一點是，一個企業可以長久依賴的核心競爭力其實就是信念，是認真、堅持、必達目標的信念。

這兩組詞是我一直在講的。一個是信念，一個是認真、堅持、必達目標。

在這里，信念就是杜總所講的初心，是你的使命感，你的追求。當然，信念可以分為兩種。一種信念是發自內心的，是100%甚至120%的信念。另一種則是企業的營銷手段，而不是企業家發自內心的追求。所以，如果我們能夠全身心的，以100%的純度來堅持這個信念的話，那么我們身體里面的每一個毛孔都會思考，怎樣做產品。這時，我們所看到的很多東西都是可以創新的。所以，信念或者初心是我們一切創新的動力源泉。

比如，我經常給我的咨詢團隊講，當我們真正把咨詢當成一種使命和信念的時候，我們眼中的一切都是咨詢，都會為我們帶來問題和解決問題的沖動。但如果我們僅僅把它當成是一種養家活口的工具，那么即便是問題，我們也會熟視無睹。

所以我想，杜總為什么能堅持在產品主義的道路上不斷創新、不斷改良，甚至花大力氣去尋找合作資源，是因為他真正地把信念根植于內心，根植于每一個毛孔當中了。

而這正是我想要強調的內容。我覺得，中國未來的機會核心在于“升級”。我們的工業要升級、服務業要升級、消費品等等，都要升級。而升級的背后就是要有產品主義的信念，有追求極致的工匠精神。這是今天的分享中給我感受最深的一點。

一段時間以來，我也一直在強調，中國并不缺少機會，但是缺少企業家精神，缺少這樣一種信念。而且前面提到，信念一定是真實的，而不是為了營銷和推廣。我們看到，一些企業家在講信念的時候，有60%的可能是為了推廣，他真實的內心并不這么想。在這種情況下，當他遇到短期利益的時候，所謂信念就會搖擺、會投機、會變形。而如果我們能夠真正堅持一個信念，企業不可能不成功。

同時我想再次強調，企業最根本的、最可依賴的競爭力在于信念、認真堅持和必達目標。美國有一名學者將制定行業規則視為最高競爭力，但是我并不這樣認為。因為很多時候，制定行業規則并不是刻意為之的結果，而是在不經意間完成的。當企業達到一定規模，做到一定程度，具有了制定行業規則的體量與能力，其實一切都是順理成章的事情。但是，對于絕大部分未能跨入制定行業規則“門檻”的企業來產，最核心的競爭力還是品牌。

為什么要強調品牌？杜總今天把做企業的人劃分為做生意的、企業家、資本家和慈善家等四類。后面兩種暫時不談，對于企業家精神來說，首先在于長遠思維和事業思維，而這兩種思維其實正是集中體現于品牌之上的。

并且，未來中國的各類產業升級，最終會明確體現于未來中國有哪些世界級品牌。盡管很難，但并不是不可行。它的難點在于，有沒有這樣的信念，能不能夠認真堅持、必達目標？能夠做到這些，我相信，沒有什么事業是做不成的。

這是我今天的一些體會。概括地說，首先，產品主義背后其實是作品，作品的背后是企業家精神和組織精神；

第二，企業家精神最重要的是信念，是認真堅持、必達目標。當我們擁有了發自內心的真實信念的時候，我們看到的一切都是產品，一切都可以創新和進步。

最后我想強調的一點是品牌的作用。盡管一個企業的核心競爭力可以包括很多的要素，比如品牌、技術、系統等等，但是品牌永遠是重中之重。正如杜總所言，要實現中國夢，企業必須走向全球，形成世界級企業競爭力。而所有這一切，最終都要體現于品牌。十年前，中國人的品牌意識還比較淡薄，現在已經越來越強烈的。但是我覺得還不夠，還需要更加的強化。

品牌也是中國走向世界的，軟硬實力結合的最集中體現，它是一種戰略思維和長遠思維，無論怎樣強調都不為過。

1、江金彪：產品是任何企業的立足之本，因此企業創始人往往是真正意義上的產品經理。但隨著企業的不斷壯大，又會因為企業領導人過多干涉產品研發而導致的創新能力不足。在這一過程中，企業應如何平衡和解決好這一問題？

杜中兵：站在品牌的角度，如果創始人注定要做一個品牌，或者有意用某一種產品或業務影響更多的人的時候，我想，他會發自內心地進行持續演進和改善。

所以，不論企業規模如何，如果決策層真正致力于偉大品牌的建設，產品的創新與迭代必須成為一種不二的選擇。企業家必須具備更好、更極致、更能打動自己、感動受眾的，變化的能力。在這種情況下，提問者所揭示的問題其實是不應該存在的。

但是，他在創立企業的時候，是不是以產品打動人的初心出場的，這一點至關重要。比如喬布斯，它大學中途輟學，就是因為他迫不及待地想要把他的內心想法共享出來，使更多的人受益。所以當時，他的初心就是做一臺打動自己、感動受眾的好電腦。后來，這臺電腦果然以其出色的效率與設計感打動了更多的人，所以喬布斯贏得了大筆的投資，并因此而創造了蘋果公司。

所以，今天我們看到的iPhone，依然秉承了打動自己，感動受眾的理念，是以手機的形式實現電腦功能的產品。對我們而言，它只是一款智能手機，而對于喬布斯而言，它卻是一臺體驗極致的電腦。

但無論他怎樣定義iPhone，當環境發生巨變的時候，他率先嗅到了手機智能化的浪潮。遵循他內心的召喚，遵循他做一臺極致體驗的電腦的初心，iPhone“橫空出世”，并且能夠獨立潮頭，引領風騷。

這是喬布斯畢生的追求。所以，不管時代怎樣變化 只要用產品思維來思考問題，創始人在企業產品的創新過程當中就會持續扮演一個最為重要的角色——即一個產品或品牌的創作者。這個身份永遠不能被改變，這一信念始終不能受到干擾。

2、陳艷平：海底撈的成功與巴氏毛肚的成功有哪些不同？對于自主創業的人群來講，哪一種更具優勢？

杜中兵：我想，二者本質的不同在于創始人內心對這份事業的選擇。應該說，巴奴與海底撈最大的不同表現為，我將很多的功夫用于了對菜品的研發。在創業之初，我曾經花了大量的時間泡在廚房。我沉迷于對美食的研究，16年來都沒有變化。

所以，巴奴毛肚火鍋注重于在產品上發力，關注于食材，而海底撈是以服務為價值導向的，這是我們之間最根本的差異。

我始終堅持的是，永遠要從產品的角度來思考問題。這一信條對許多創業者而言也非常適合。產品在實質上是事業的原點。當我們面對各種變化或困境的時候，圍繞產品導向這一原點，我們才能時刻保持清醒的頭腦與的思路，會支持我們更有效地創業。

3、張小峰：能否請杜總介紹一下巴奴內部的項目制管理方式？

杜中兵：項目制實際上是一種流程管理。當我們處理某一項工作的時候，有可能會跨越很多崗位，會涉及到其它體系或各個部門，這時，執行就會變得復雜和困難。如果企業內部的跨部門、跨崗位的工作成為常態的話，就應該梳理出一個流程，將這一類項目放同這一流程當中，并安排相應的負責人。比如產品研發涉及到采購，涉及到營運團隊、財務、營銷等等部門，那么我們就會設置一個產品研發小組，并任命這個小組的組長，即項目負責人，他會持續地推進這項工作，并負責這一項目流程的持續優化。

還有一些臨時性的工作，也適用于項目制的管理。比如，我們要建一個中央廚房。這個中央廚房并不會長久存在，只是一種臨時性的需要。這時，我們也會成立一個項目組，因為它也涉及到很多不同部門、不同崗位的協作。

不論是哪種項目小組，都應該在最高組織決策的情況下對項目負責人進行授權。圍繞這個項目，項目負責人擁有最高權力。所以，如果項目成員出現職級上的不匹配或者倒錯，即當項目組員的崗位、職級高于項目負責人的時候，在項目上他仍然受命于后者。因此，他原有的權力在此時就會歸零。

我們認為，項目制能夠更好地推進項目的高效執行，包括執行過程當中所有工作的質量、所有的可能性，包括對困難的克服等等，也能夠得到很好的落實。

4、李贊博：據我所知，大多數毛肚都是走私的。那么，巴奴如何保障食材的安全？又是如何對毛肚進行產品溯源的呢？

杜中兵：當前，國內毛肚的來源大體上分為國產和進口兩種。首先，國內的產品不在我們的選擇范圍之內，而國外的產品，由于目前只有新西蘭和中國有這樣的通關業務，因此我們會大量采購新西蘭的毛肚。

從新西蘭進口毛肚，最大的問題是冰鮮產品如果缺少工藝加工，對于我們這群味覺非常敏銳的中國北方受眾來講，就很難感覺到好吃。所以，我們與濟南農大合作，推進了新西蘭冰鮮毛肚的技術研發。

我們經過了一年半的時間，研究出了還原冰鮮毛肚的味道及口感的技術。在今年的五月份，應用這項技術加工的冰鮮毛肚已經全面上市，其受歡迎程度遠遠超過了我們的預期。

這是這幾年來巴奴所做的一件很重要的事情，同時也是行業所面臨的問題。我們攻克了這道難關，也為整個火鍋行業貢獻了一道廣受歡迎的菜品。

以前，我們也曾大量使用過國產的毛肚。國產毛肚最大的問題在于產量過低，遠遠不能滿足國內市場的需求。所以在這個過程當中，我們會與廠家簽訂合同，制定計劃，保證我們的貨源與質量。但是，國產毛肚的另一個問題是質量不穩定，所以盡管如此，也很難達到巴奴的采購標準。所以在采購國產毛肚的時候，需要從采購計劃、流程、標準等等方面進行把關。對巴奴來說，這是至關重要的一點，對我們的采購部而言，也是一個巨大的挑戰。

關于您所談到的走私毛肚的問題。最近一兩年，市場也在逐漸產生變化。最近，美國與中國也有了通關的意向，未來，更多的國家都會與中國通關。這樣，毛肚產品就能夠逐漸地在市場上步入正軌，走私的現象自然會越來越少。

在采購方面，我們把控質量的方法是每一次采購都會找到第三方，并由它進行原材料的整體檢驗。我們對食品安全的管理，包括內部的各種規范、要求，都要圍繞著產品質量去進行。

這一過程當然會制造困難。其中，最大的困難莫過于價格貴、成本高的壓力。但是，不論遇到什么樣的困難，我們都會咬緊牙關、守住底線。所以，我們現在最大的任務就是要不斷推進品牌的建設，讓品牌有能力承載顧客的出價能力，即形成我們品牌的議價能力。有了這樣的議價能力，才能有更好的機會和可能性，用更好的毛肚，去滿足顧客的口味，并推進這項工作的進行。

5、任美：巴奴被競品模仿的可能性大嗎？

杜中兵：關于競爭模仿，我們應該有更正面的思考。大家都在說，巴奴在挑戰海底撈，或者在超越海底撈，但事實上，巴奴的目標的確是超越，但并不想對競爭對手或者同仁產品產生負面影響。它是在良性推動整個行業的發展的。所以，我們應該有更大的格局去看待競爭。

所以，在毛肚火鍋這條“賽道”上，巴奴率先推出了毛肚火鍋，并走在了“賽道”的最前列。這時，我們要以更大的格局去看待競爭對手，包括以毛肚火鍋為特色的競爭品牌。只有更多品牌和更多企業參與到這項業務當中來，這個市場才能做得更大、更強。

當市場被整體做大，作為某一個品類的市場領導者，其回報必然是最高的，收獲也必然最大。所以，我們應該更清晰地認識到，客觀地面對競爭，客觀地分析行為，是一名企業決策者必須要有的格局。