眾所周知，做HR是很苦的。HR的工作，可以做得很大，也可以做得很小，主要看從哪出發。從遠一點的角度看，有了業務的戰略，才能形成組織的戰略；有了組織的戰略，才有人才的戰略。很多HR只是落在了人這件事上，而這往往是事倍功半。所以，HR得有一個輸入和輸出的過程。對于HR來說，一個重要的輸入就是戰略。

組織發展周期圖

一個組織類似于一個人，是一個生命體，從出生到死亡，是一個自然的過程。每個HR都要面對這個過程，而優秀的HR會讓這個過程持續地更久。不同行業的企業生命周期也不同，在高科技行業，技術的迭代超乎想象，周期會更短一點；大眾消費品、醫療行業里，組織的生命周期會稍微長一點。無論如何，我們要做的是在這個過程中，讓組織運轉得更加健康、穩定。

一個組織的存在是為了什么？為什么人要團結起來？其實，組織本身是比較違反人性的，人最自然、最放松的狀態是個體的狀態，而一旦組織起來，人就會開始戴面具，很多人事的工作都是這樣。但是個體的人，力量是不夠的，所以經濟的發展過程是不斷把人聯結起來，做更大的事。一旦把人組織起來，三人行必有我師，五人行必有人杰，七人行必有混蛋。不去談論善惡，組織就是這樣。所以，做組織的過程，在享受組織團結帶來的更大利益的同時，也不得不面對組織中人性的變化。尤其是工業化時代帶來的層級結構中，下級的薪水、晉升、利益由上級掌握，人為了各種利益會扭曲本來的狀況。但是在所謂的互聯網時代，其實能夠讓人有機會在回到人的本身的情況下，做到一些之前團結起來才能做到的事情。

一個商業組織中，人團結起來以后，會取得更大的經濟利益。這個經濟體本身會越來越大，絕大部分的公司最終都會發展成為一個giant，或者說托拉斯。我當年進阿里的時候，員工只有一千七百人，馬云大部分都認識。現在可能已經有4萬5千多人了，工號已經到了12萬左右。但組織最后都會僵化掉，好的公司會存在得更長一點，死的時候姿勢會更好一點。

那些長期生存的公司其實都是非常簡單的，使命、戰略沒有那么復雜，就是保持初心。比如我服務過的強生公司，它的原點是要解除人類的病痛。因此，一個有雄心的HR，在一個早期的組織里，要幫助公司有更高的品位。我們說，所有不賺錢的經濟組織是流氓；但只為賺錢的經濟組織是更大的流氓。商業的事情，最好要以公益的心態來看待。這不是說不賺錢，而是要有利他的想法。就算企業死的時候，別人能敬一個禮，墓志銘也能好看一點。

當然，商業組織必須賺錢，沒有利潤就走不下去。一個組織，從一個初心非常清晰的、小而靈活的結構出發，發展到組織龐大，這個過程走著走著就會迷失，變成一個機械化的組織，人性被扭曲，被經濟利益和機會所驅動。這個過程里，怎么讓組織在成長過程中還能保持初心，保持利他的想法，是HR戰略的出發點。

很多人創業的時候，起點并不是那么清晰。但通常能夠創業成功的人，在利他思想方面，是有潛意識的基因存在的。我2004年進阿里的時候，從沒想過今天它會做到這么大。當時還有其他選擇，但有兩個因素促使我選擇了阿里。第一個，馬云面試我的時候，沒有問我做過哪些HR的工作，而是一直在跟我聊金庸的武俠小說，聊對俠義精神的理解。其實武俠精神中除暴安良的理想，內核就是利他思想。這個面試讓我感覺這個公司很特別。今天不管外界怎么評價馬云，我知道他不是裝出來的。他做事情的出發點，對公司的定位，肯定有很強大的利他的動因。第二點，馬云給我兩個選擇，一是做HR，二是去阿里的中國事業部，學習做網站和業務的機會。從來公司招人都恨不得把你之前的工作能力和經驗都榨干，阿里還讓我拿著工資去學習。我想，這公司是一家什么樣的公司啊？這公司能活下去嗎？但是，就是因為這兩點，我在所有人都反對的情況下，選擇了當年還很不起眼的阿里。

企業十年、二十年走下去，其實在最初一兩年路開始的地方，已經有分別了。當時做阿里云，開始每年幾億美金的投入，都是虧錢的。大家都反對，馬云說必須做。做阿里云的目的就是為了讓中小企業不需自己養IT的人，不需要服務器和專業人員，存儲跟計算有一個公用的平臺來分擔這些成本，它們只需要專注于自身擅長的地方。阿里的使命就是讓天下沒有難做的生意。從經濟的角度看，每年投入這么多劃算嗎？今天看來，阿里市值的一部分就是當年幾十億的虧損帶來的。但是當年沒人知道會有今天的利益。

說回HR。HR最終是要建立這個公司的文化。文化是什么？無論是做薪酬福利、獎勵激勵、招聘、選育、提拔、考核，是為了什么？最終就是為了給組織留下一些可以傳承的東西，這些東西看不見摸不著，不是貼在墻上宣傳的，而是組織中相互的默契。這種默契，讓組織在成長過程中每一個重要決策點上都能避過一些坑，讓文化能夠傳承到每一代不同的掌權人手中。所有HR的努力，如果不能沉淀成組織的默契，那就是一個失敗的HR。前面說HR的輸入是戰略，那么HR的輸出就是企業的文化。這種文化，能讓組織的決策成本、溝通成本、執行成本大幅度降低，能讓組織在成長的過程中還能保持當初的風華正茂。

如果我們退一步來看，在一個組織里，HR為什么存在？HR應不應該存在？我自己在阿里這十多年，每天都會問自己：如果我被馬云炒了，如果我把HR團隊解散了，這個公司有沒有損失？損失是短期的還是長期的？是什么量級的？當你逼問自己這個問題的時候，所謂的HR的戰略，就有了雛形、溫度、情感和靈魂。HR要幫助組織建立、沉淀、傳承的是什么？就是戰略上所謂的使命、愿景、價值觀，而商業模式、業務、產品是最表象的。今天，一個組織區別于另外一個組織的根本原因，抽絲剝繭地來看，就是前者；而只要前者得以保證，做什么都會成功。

以阿里為例，阿里的使命、愿景、價值觀，是從來沒動搖過的。使命，回答了組織為什么要存在？組織要解決什么問題？比如剛才講的強生的使命，就是為了解除人類的病痛。文化的靈魂是從這兒來的，如果你的企業現在還沒有使命或者不明確，要讓它有；如果已經有了，就要讓它傳承下來。這是隨著組織的成長，基本不會變的東西。而愿景，是衡量使命有沒有達成的標準。阿里在相當一段時間里提出，要成為全球十大網站之一，然后建立電子商務生態鏈，成為數據分享的平臺等等。HR建立的KPI就是幫助公司在某個階段把公司的使命、愿景落到各個部門里，落到關鍵目標上。比如我04年進阿里，當時公司的主要目標是營收、人均效率和C2C的業務，我做的大部分工作就圍繞著B2B和淘寶。HR要能夠讓使命、愿景這些軟的東西，變成現實的目標。HR要明白戰略分解跟組織建設之間的過程連接，就有機會在高層的決策中有一席之地。就人談人，就組織談組織，很難被那些業務部門所接受。所以要以終為始，來確定階段性的重點。

HR和公司的使命、愿景，組織要傳承的東西以及傳承的手段要匹配。阿里的文化基調之一是平凡人做非凡事，相應的，我當初在招人方面的戰略，就是大進大出。每年進2000—3000人，淘汰其中的1500人。當時的定位之下，阿里是不相信所謂的精英的。當時阿里主要服務于中小企業，有的客戶甚至在山村里，所以組織與人的策略要配套，主要招一些大專畢業，有過半年到一年工作經驗的。阿里早些年是不做校園招聘的，因為工作很苦，學生剛出來是不習慣的。慢慢發展，開始做一些校園招聘，但主要針對二、三流學校里中等偏上的學生。

馬云當時是要做可以一代代生存下去的公司的，這決定了我們的人員選拔必須采用內部“洗腦”，要自主培養人才，大規模培訓。招人是“寬進嚴出”，通常招一百多人，留下來的只有五六十，剩下的就送去前線打仗；中間用考核再刷掉一半。今天我們說什么馬云的子弟兵，就是這么訓練出來的。04-07年，阿里大規模招人，人員流失率也到了100%以上，招2000人進來，淘汰1500，也可能全淘汰了。阿里現在3萬5千人，有十幾萬的工號，就是這個原因。但那些經過高強度訓練留下來的人，說被“洗腦”也好，他們對阿里的信念和情感的歸屬是非常強的。

HR不只是要用激勵、考核留住員工，而是要讓員工與公司建立情感上的連接。這是說HR要去討好員工，讓他們高興嗎？不是。我手下的每一個員工，我都打過不及格的分數。分數直接跟工資獎金掛鉤，不及格就是沒有獎金、沒有任何晉升機會。雖然我損失了他們的利益，但不會影響我們的感情，他們知道我打這個分數的原因，從不質疑。

我給自己的下屬打不及格，其實并不影響組織的凝聚力。有傷疤，才會讓組織更加緊密，風花雪月、天晴日麗的時候是形成不了團隊的。只有打惡仗的時候，才會形成最原始的那種具有江湖氣息的組織。所以，組織必須經歷從團伙再到團隊的。如果一進來就是你有你的事，我有我的事，大家戴個面具，進會議室商量、溝通，好像都同意，好像也沒同意，出了門心里就自己嘀咕。這個組織遲早會逼近死亡的。所以做領導的，心要慈悲，刀要快。不行的人你要拉他、扶他，那就跟鈍刀子割肉一樣，還撒點鹽，就是不敢下這一刀。其實我打過不及格的人，他們“死亡”的概率會小很多；反而如果永遠讓他處在合格的場景之下，他“死亡”的概率會更大。所以，這其實就是在一個組織之中傳承文化，因為文化的載體是干部。

領導為什么能成為領導？是大家愿意跟著他，而不是因為組織的任命。所以，領導最重要的責任是，讓那些5分的人變成7分，7分的人變成9分。大家之所以愿意跟著你，是你能讓他的market value增加。史玉柱當年的巨人大廈倒了，資金鏈斷裂。他的十幾個兄弟，掏完自己的錢，又借親戚朋友的錢給他，最后東山再起。好的領導就像一個好的組織，好的組織也一樣。跟著好的領導，自己能變得更好一點。其實我們做人事工作就是這樣，讓團隊由于你的存在比原來好了一點點，就是成功。我原來在阿里，好多人跟我說要走，我會幫他分析，如果他要去的單位非常好，我會歡送他，即便他是一個骨干。回歸到根本，一個組織的核心是什么？說到底是要聚集一幫人可以不計較短期利益，為你賣命。這聽起來很江湖。其實做HR很需要關于人性本身的常識性的理解，遺憾的是我們被那些所謂的招聘、激勵等等套路化了，很多套路的東西往往會讓這個組織更快地逼近死亡。

回到剛才的例子，阿里后來有段時間停了所有外部請來的培訓，開始讓內部的人自己講。所有的人，誰想晉升，誰先講課，以此來促進干部培養、發掘人才、梯隊建設。最好的領導首先是最好的老師，領導有一個很重要的職責就是反饋輔導。我相信，最好的學習方式就是去教。阿里堅持訓練自己的子弟兵，自己培訓，不從外邊找人。

我講這些案例，是想讓大家知道，不要盲目相信那些最佳實踐。HR要因時因地、因狀況不同去采取不同策略。比如阿里07年以后上市，開始轉型，我招人也就開始轉型了。開始進一流學校，招最優秀的人才，走精英路線。從大進大出，到慢慢收縮，再到慢慢關門，進阿里變得非常難。

有時候我們糾結種桔子還是種芹菜？其實，桔子、芹菜都很好，但是你種的東西要適合自己的土壤。同樣一塊土壤，春天、夏天、秋天應該種什么，可能都不一樣。所以HR是個手藝活兒，這個手藝活取決于：第一，對企業的初心和發展階段的理解；第二，對人性的理解。

BAT之后，新的一代獨角獸的公司，體量已經非常大了。其中一些比較火的，包括程維，滴滴的CEO；張一鳴，今日頭條的創始人；王興，美團的創始人。最近他們有一個內部交流和對話，都是關于組織內部的問題：

程維：我比較焦慮的都還是內部的事情。在我看來，外部的環境永遠是有挑戰的，但是內部團隊不斷成長才是應對挑戰的關鍵。比如我們的團隊非常快地擴張，我們可能也沒有很好的體系去幫助他們融入，幫助他們知道目標，在他們碰到困難的時候有人去幫他們開導，給他們一些幫助，那這是我覺得一切的內因。如果團隊好，一切的挑戰都不是問題。

張一鳴：我跟程維差不多，也是內部的事情。外部的問題是結果，我比較關心人或者公司管理機制，公司內部系統。我主要還是要讓團隊健康。

王興：我覺得外界市場還有很大空間的情況下，團隊肯定是最核心的事情。

所以，不管在什么時代，即便是現在的互聯網時代，組織問題仍然是一個決定性的問題。組織具有自己生長的規律和生態，不同階段的組織面臨的問題也不一樣。

組織發展的歷程是，從最早的團伙到團隊，再到組織，到生態。不同的企業處于不同的階段。團伙沒有邊界，有事大家一起干，這是早期創業公司最典型的狀態。但是組織要成長，必定要走過一個有目標的過程，包括個人目標、組織目標再到組織使命。剛才說HR必須要懂戰略，戰略不是那么玄妙的東西，就是使命、愿景、價值觀。組織一定會成長，在這個過程中，不要忘了最開始的價值觀。

組織的增長是一個幾何量級的增長。首先是團伙模式，野蠻生長時期，在50人以下，這是組織最有生命力的時期。組織要成長，必須要更多的人才能獲得規模效益。50、100人之后，分工、溝通、協作的成本，就開始幾何級數地復雜起來。一百人以下，最好用團伙作戰的方式，決策就由拍腦袋決定，這時候拍腦袋的決定未必就比規章制度約束之下精打細算出來的來得不科學。HR此時不需要做那些體系性的東西。100人是一個比較模糊的門檻，100人以下的組織要做得盡量的“軟”，不需要明確的崗位、薪酬，混沌運行；而100人以上的組織就要盡可能做得“硬”，這些條條框框要做起來。

一個組織如果有100人以上，就需要有人專門做人力資源的工作了，要考慮崗位職責、分工協作、決策機制、授權、財務權限、考核體系、流程等等，就會復雜起來。100人到500人之間，分層協作的流程和授權體系的建立，就需要HR發揮真正的作用，完成業務流程的梳理。業務流程就包括產品制造的過程和制造過程中的權責分工，比如制造行業，工廠經理下屬領班、工段長，分別是什么責任，應該怎么管理、激勵；銷售跟工廠兩端又應該怎么在激勵的匹配上去解決差異問題。這個階段HR不需要想太多，要專注在流程上，要幫助公司度過混沌無序期。

500人再往后，業務通常已經開始多元化了，有不同的業務線。1000以上到5000，通常都有事業部制了，HR需要在原有的整齊劃一的母體之下，兼容并鼓勵有跟母體完全不同的做法。比如說淘寶創立的時候，管理辦法是另外一套體系。這時候要有一定的母體性的基礎規范，文化架構、激勵獎勵、績效管理、干部培養等框架，作為基礎的運營規則和機構；但是要能容忍并且能推動母體之上生出新的東西，不要用母體的東西去框限他。就像淘寶，我們給淘寶開了和阿里完全不同的股權方式，在淘寶工作的人，股權相當于阿里的十幾倍。因為不確定性和風險遠大于阿里。再比如阿里影業，一個三、四百人的來自五湖四海的人組成的公司。我在阿里影業的時候，他們要做阿里集團干部考核的那一套東西。我說不能做，這個公司還沒打過仗，連誰是干部都不知道，怎么做干部考核。5000人以上到10000、20000人，除非開始高度的跨界經營，否則就應該拆成更小的單元，小的事業部，允許在事業部里授權，允許和母體不一樣。但是基本的使命、愿景、價值觀，干部的基礎標準，不能丟掉。

HR要做的，就兩件事，怎么分配利益、怎么決定權力。組織小的時候不需要太多規范，大一點再去規范；再做大以后，反而又要拆小再來做。阿里做到很大的時候，我們把公司拆成35個事業部，淘寶、支付寶全部打散，就是為了回歸到組織的最佳規模。今天講互聯網時代，無邊界、無層級，其實優秀的組織往往在從小到大、再從大到小的規律中循環。在這個動態里，HR要根據不同的狀況做不同的規劃。這就是框架性和應用性之間要做的合理協調。

這是阿里的組織衍進圖。做HR是兵無常勢，水無常形的。架構從來都不完美，架構是不斷發展變化的，但每一次變化都會把業務帶入下一個階段。為什么要有架構？就是為了戰略的落地，戰略得以保障，才能完成組織保障與人才保障。架構是解決策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。

架構調整了，沒有人也不行。每年阿里會有幾個重大的活動：第一是確定業務戰略，馬云帶隊，明確業務，比如電子商務、支付、物流等等。第二，業務完成以后，討論組織戰略，組織架構要怎么動，怎么切、合、并。我之前苦心經營了三五年的阿里學院，有三五百人，一下就給切了，因為在戰略上找不到可以定位的地方。那么隊形變了，我的責任也變了。組織調整過程中，HR跟財務、CHO跟CFO是兩個最重要的角色。第三，組織結構調好了，接下來是人才戰略。每年會有半個月左右時間的干部盤點，根據業務戰略站好隊，按照隊形去打仗。所以，CHO是從這樣的角度去促動企業的人事和發展的。

架構的調整是為了解決問題，而不是追求完美。有次我跟馬云爭論，我說這個人不能做副總裁。他說，你讓他做的話，做著做著他就會像副總裁了。在互聯網時代，對人才的求全責備，是非常可怕的。因為信息迭代太快了，所以要不斷試錯，不存在規劃。互聯網在變化之下的人才策略，那就是敢于去試錯。但前提是，用人之長，限人之短。

木桶原理說短板決定一個人走多遠，其實不對。強大的人一定有強大的弱點，這個世界是平衡的，所以不要求全責備，要用他的長處，不一定要補他的短板。在今天，快速迭代試錯的前提是，如果這個人在這個階段是最能發揮他的價值的，盡管他有很多讓人擔心，甚至不能容忍的問題，也得放他上去，然后用另外的制度體系去補足他不擅長的。優秀的人往往有很多缺點，我們不需要去修改他；要是優秀的人很容易被改變，那他也不是優秀的人。

我在05、06年建立了人力資源的“政委體系”，一個出發點就是補短板。阿里的人事變成了“政委”，“政委”的權力非常大，可以否決一個部門的業務決策和人事決策。另外一個方法，是拆小法。比如一個部門頭的工作，找了一個人，看上去不行；那就把工作拆成兩個，讓兩個人做。

組織架構的調整，可以看上去不完美，但是要實實在在地辦事情，解決問題。HR要本著這樣的理念：第一，揚長避短；二，解決今天的問題，不求全責備。這樣，你就會帶出一票人來。HR如果有機會，盡可能不要用那些條條框框。比如在阿里，晉升都是自己提的，不是領導提的。阿里鼓勵所有的人，如果你認為自己可以晉升，你就舉手；如果你夠格，你就晉升。這就是敢于打破條條框框的束縛。

互聯網時代，是一個人人為主體的時代，每個人都有自由選擇、接受和表達的權力。互聯網時代的組織也是一樣，85、90后需要自己做主，需要舞臺。組織只需要把做主的權力交給他們，搭臺讓他們表演。我們的那些條條框框，已經過時了。我一直告誡60年代的人，別去考核80、90年代的人，他們會不屑。他們認為自己這個好，那個好，讓他們自己考核自己就好了，覺得自己哪里好，說出來。互聯網時代的個體更具有獨立性和自主性，過去我們都是被分配、被要求、被考核的，現在，互聯網把所有的東西都打破了。新的時代，得換一個思路。這個過程非常痛苦，也有很大風險；但你不嘗試，組織和人員就會僵化。

變革時代的到來，一定會對組織原來的層級結構、樹狀結構、金字塔結構有巨大影響。互聯網其實解決了我做HR以來一直很苦惱的問題——組織是反人性的，但是組織又必須存在；那么怎么在解放人性的同時，又能夠獲取組織的利益？互聯網帶來了一個非常好的工具。這個工具讓信息的流通不再是縱向的自上而下，而變成了無時差、無限制的。互聯網是普通老百姓的一個福音，可以讓草根平民成為很牛的人，像馬云、馬化騰。

從組織的角度來看，80、90、00后，成長于這個年代。所以組織不需要再有層級，HR的職責就是搭一個生態和舞臺。組織的形態要扁平化、自主化，因此，只有把結構拆得小一點，才能夠控制風險。阿里的事業部下有很多小的自組織，聚劃算就是阿里下面一個自組織一路做出來的。

在這個狀況之下，傳統的管理手段開始失去意義，打個不及格，沒獎金他也無所謂。原來層級機構下，組織所賦予我們那一點點可憐的管理權力，都慢慢在失效。我們要做的只有調動大家的積極性，讓他們自己動起來。08年左右，我在阿里造了一陣輿論，說想當總監、當副總裁的人，都是已經沒有戰斗力，自廢武功的人。總監是我們中高層的干部，管人的，過去大家晉升就只有這一條路走。我就開始講，那些資深研究員、專家是公司的標桿。造這個輿論就是為了解決層級的問題。我們有太多層級了，銷售員、銷售組長、銷售經理、高級經理、銷售副總、銷售總監，從M1到M10，馬云是M10，總監是M4。我把M3、M4這個層級嘗試取消了一部分，把工資獎金、股票的預算向那些專業工程師傾斜。我們還有另外一套P6、P7、P8的專業路線，讓想當官的人往這條線上走，給組織騰出空間，把層級減少一些。這是很辛苦的。

工業化時代固化的科層制架構，官僚、政治等等會加速組織的死亡，要全盤改變很難，但如果要讓組織保持活力，一定要給這個硬性體系中加入軟性因素，在原有體系下孵化新的機會，才能延長企業的生命。所以，基于在互聯網信息時代生長的這一代人的特點，組織不是為了扁平而扁平，是因為時代在變化。如果層級體系在整個經濟價值的創造鏈條中間沒有額外的邊際貢獻，或者邊際成本已經遠遠大于邊際貢獻，這樣的層級就應該被取消。HR的架構調整，最終也是從經濟學的角度去看待的，一定要效益最大化。

再來看這個時代人才供給的外在趨勢，有兩個趨勢：一是小型化，注重單人人效；二是自由職業者、自組織增加。數據顯示，有將近50%的人不選擇就業。這是90后選擇更加多元的體現，其實是社會文明的進步。經濟發展，中產階級越來越多，他們的下一代不用為生計發愁而被迫選擇工作。同時，優秀人才能夠獲取更多自主的機會和空間。社會文明的重要表現就是人有越來越多的自由選擇。組織也是一樣，給個體更多的自由選擇的權力，這個組織就越文明。

未來人才的特點有三個：一是專業性，“單點突破”，這個社會未來最有潛力的人才是專業化人才，那些有一技之長的人會有更多選擇的機會。而且，專業化的培養是未來人才培養的重要趨勢。二是流動性，人們擁有更多選擇的機會，可能同時為幾個雇主工作，不只為一家公司賣命；三是插拔性，基于一個行業的背景，人才可以有一個良好的循環“生態”。人才的專業化、流動化、插拔化，造成人才選、育、用、留的方式也會發生巨大的變化，不只是依靠面試考核評價出來的，在行業中的口碑如何，也成為重要的考量依據。

所謂的上下級、雇傭制的關系，也正在發生變化。做HR 的人要讓組織適應這樣的變化，就得先準備好內部的彈性。組織中個性化的差異會越來越大，激勵、獎勵就要因人而異、個性化，而不是用一個框架來套。傳統的工業體制化的東西慢慢都會受到巨大的沖擊。誰能準備好迎接這樣的人才變化，誰的組織才能在同行中間有機會領先。而一旦有機會領先，別人是很難追上的。

最后說一下人才梯隊的管理。阿里主要分三層體系：基層、中高層、高層。他們扮演的角色跟我要訓練他們的素質都是有區別的。HR主要抓兩頭，一是抓住一線的干部，二是抓住最高層的幾個干部，中間自然會分化。一線干部是排長、班長，跟客戶直接接觸，要盯死。抓前線是為了保障客戶端，保障干部培養的來源是正確的、充分的。最高層的管理者是司令，制定方向戰略，做平臺、文化，滋養組織。那些中間的營長、團長，不用太操心。

我講的不一定就是所有HR面臨的情況，但是大家要明白其中的原理。所謂“兵無定勢，水無常形”，要會守正出奇。不要試圖復制任何一家的經驗，守住正，但是要出奇制勝。

一、我一直很欣賞阿里的價值觀。在一家創業公司，要怎么去建立企業文化和價值觀？

鄧康明：其實我也不知道。談到企業文化價值觀，首先老板一定要信。價值觀一定是老板的闡述，不是HR來闡述。舉個例子，04年進阿里，我做了一件事，把原來的“獨孤九劍”改成了“六脈神劍”。其實不是我改的，是我召集干部大會，并把我們討論的東西進行梳理，摘出重點，總結出三個方案，給馬云看。而且“六脈神劍”最后是馬云執筆的。HR的重要點是要抓住流程，促動產出。我進阿里的時候，阿里已經有“獨孤九劍”了，馬云相信這個。已經有輸入了，我經過一定的流程，就會有新的產出。我不知道新的產出是什么，可能是“六脈神劍”，可能是其他的。但很多的一把手只是說說而已，所以HR要幫他判斷，要會找時機。我是經過4個月，發現馬云真的信這個東西，而且“獨孤九劍”出現了問題，我才去做的。所以，HR一定要確定老板是相信價值觀的，而不要只是自己想去做。如果老板沒有這個意愿，HR再怎么拼命都是沒有用的。而且不要貪多，要單點突破，抓住合適的時機。

二、我來自傳統的裝備制造業的國企，現在企業面臨體制和機制的矛盾。我們沒有互聯網企業那種開放式的平臺，現在80、90后有的想干就干，不想干就吊兒郎當，所以應該如何做80、90后的自激勵？

鄧康明：這確實是個很嚴肅的問題。基于體制和行業特色，我認為國家應該在制造業方面有一套職業訓練體系。我也沒有答案，只是在思考。國企的HR面臨著這么一個沒辦法改變的供給狀況，需求跟供給之間存在沖突。首先，選人的來源和辦法，按照“二八理論”，總有符合你們需要的人，把他們招進來。在源頭上如果不解決，招進來以后是很難解決的。第二，如果要回歸制造業，職業教育要加強，這要從政策方面解決，或者企業可以自己培養。

三、現在很多新的企業，企業戰略不確定，老板的成熟度和閱歷也不夠，這種情況下HR要怎么規劃企業的戰略？

鄧康明：這個急不來的。HR要有相當大的對某些不確定的容忍度。市場、產品都在瞬息萬變，只能在變化之中去捕捉一定的規律。其實，戰略是苦熬出來的，是試錯試出來的，是執行出來的，不是規劃出來的。好的HR能夠在試錯中盡量地減低成本和代價。

四、我們的企業現在處于發展階段，有一些子項目、分公司，我們也想把“政委”或者HRBP融入到團隊里，怎么做才能達到您剛才說的高度？

鄧康明：很多人問我阿里的“政委”怎么搞的，我主張大家不要學，也不用聽。因為阿里當時處于一個不可復制的環境之下，第一代的阿里“政委”都是業務骨干，啟動阿里“政委”那一刻，就已經做好準備了。這些人都有五年以上經驗，在業務崗位上做得非常出色，才能調出來做“政委”。他們對于客戶、產品、業務是熟悉的，而且有的就是他們自己打出來的；他們對阿里的文化、運作機制心里是有底的，尤其是我們的底線，比如不能請客戶吃飯，送東西。再由這些第一代“政委”手把手帶出HRBP的小“政委”，是這樣傳承下來的。阿里當時這么做也背負著很大的代價，當時還在存活期，做“政委”勢必要犧牲一批業務骨干，那是基于一些特殊的原因。

所以，首先要問，有必要做“政委”嗎？如果沒有，就不要花那么大的代價了。如果真的有必要，有足夠強大的原因做，那就值得調動業務骨干來做。千萬不要做夾生飯，我看到很多做夾生飯的，直到把自己做死為止，所謂“不做不死”。

（文字整理/編輯 張曉倩）