營收跨過2000億，連續兩年登上財富500強，市值2700億穩居中國家電行業第一。方洪波卻說，美的要拿出2012年壯士斷臂的勇氣，自我否定，重新出發。

 

7月28日，美的集團召開“積跬步、行千里”年中工作會議，面對全球19個國家的1000多位員工，董事長方洪波用98分鐘的演講為全員打氣，“道阻且長、行則將至”，美的要為三年五年后的新高度啟動新一輪變革。

 

出人意料的是，2016年中工作會的主題“居安思危”在方洪波的演講中出現了四次。“去年我們講居安思危，實際只是停留在口頭上，并沒有落實到行動。今年我們要動真格的，從我自己開始。”

 

 

時隔一年，方洪波為何重提“居安思危”？

 

“巨變時代，總會有黑天鵝和灰犀牛。企業變大、產業擴展、區域擴張，駛向深海的美的將經受更大的風雨，我們是否有堅定的錨和足夠的壓艙石？

 

唯不安者得安寧。從我開始，一定要拿出比2012年8月時更加堅定、果斷的勇氣，在今天非常好的情況下敢于自我否定，推動美的新一輪變革。只有這樣，三年五年后美的才會到達一個新的高度。”

 

7月20日，美的再次登上財富500強排行榜，以年收入240.6億美元排名第450位，比2016年的481位上升了31位。和2016年相比，2017年美的營收增長8.5%，凈利潤22.1億美元+9.3%，集團總資產245.4億美元，上漲23.7%。

 

 

2000億的美的仍在高速增長。2017年上半年，完成去庫存的家用空調報復性增長，1-6月內銷增速88%（產業在線數據）。集團第二大事業部廚電提出業績倍增，2017年6月吸塵器從廚電獨立成為第十個產品事業部，又是一個百億市場，毛利比空調更高。

 

過去五年的業績對比可以看出，美的不僅是中國最大的家電企業，也是整個行業進步最大的公司。五年前我們無法想象美的的今天，正如美的的明天無法限量。

 

 

方洪波說：“珍惜今天，更要把握明天。今天的局面來之不易，必須更加堅定深化轉型，建立新的競爭優勢。

 

越是這種時候，越要清醒理性，敢于變革、否定自己，果斷轉型。我們要有新的壓力，新的目標，新的追求。”

 

美的已經是一家全球化企業，下一步如何成為兼具多元化和包容性的跨國公司？

 

集體主義、等級觀念、勤奮而節儉、開放的創業精神，獨特的文化是美的取得成功的重要因素，但在全球化時代，這些是否適用于更廣大的市場？

 

 

卡夫卡說，“我什么都不缺，只缺我自己。”

 

方洪波說，美的也同樣如此。

 

“美的是誰？美的的現狀如何？我們怎樣才能持續增長，基業常青？”

 

答案就在方洪波98分鐘的演講中。

 

以下是方洪波7月28日演講原文，已經方洪波本人審閱：

 

美的最大的挑戰是自己，最大的敵人也是自己

 

美的今天的現狀如何？

 

我們正面臨前所未有的挑戰，經營上的本末倒置，主要業務無法實現突破，外部環境影響業績波動，無法建立新的能力，并購整合與預期存在差距，投資方向盲目，結構性風險管理失控，專業能力不適應跟不上全球經營等等。

 

美的最大的挑戰是自己，最大的敵人也是自己。

 

所有企業的問題，困境和危機都是自己造成的，跟所有的競爭對手無關。所有有問題的企業，都是一把手的問題。

 

 

去年年中會議，主題是居安思危，登高望遠。一年過去了，我們僅僅是紙上談兵而已，居安思危只是口號，并沒有落實到行動。今天我們再講這個問題，說明問題的嚴重性。

 

過去一年中，我們受到了很多懲罰。企業就是這樣，每分鐘都在快速的追趕，一旦你錯過了，該做的工作沒有做，棘手的事情沒有補上，馬上就有影響。過去一年我們體會非常深刻。

 

2016年講居安思危，如果采取了一系列果斷的動作，我們今天不會面臨這些問題和挑戰。

 

 

如果去年7月份開完會，我自己果斷對家用空調進行壯士斷臂的調整，今天家用空調可能就不是這樣。我們當時也提出了要強化基礎性工作，搞了承重墻工程，但還是紙上談兵。如果我們把這些推到位，今天管理上就不會失調。

 

今天回過頭看，如果不是過去大半年中美的遇到很多挑戰、很多困惑，我也不可能坐下來認真思考，過去哪些地方做得不好。

 

我們如何看待現狀，如何看待自己？

 

不登高山，不知天之高也，不臨深溪，不知地之厚也。從我開始，每個管理層都要認真去想，不能被一些暫時的東西迷惑了，不能浮躁。

 

為什么執行力不行？

 

因為我們浮躁了。我們喜歡當領導，喜歡高高在上、指手畫腳，你應該這樣應該那樣，這些都源自我們內心的浮躁。

 

美的要時刻保持清醒，越是這個時候，越要清醒理性，越是這個時候，越要敢于否定自己。

 

我們經受了波動，我們的產業正在擴張，開始向機器人領域、智能物流領域擴張。現在美的業務已經擴展到了全世界，今天在座的有來自東南亞、美國、日本等等，地球上每個角落的美的人。

 

美的不是航行在行業的內河上，我們已經進入了太平洋的深海，要經受更大的風雨考驗。我們的壓艙石是否足夠？

 

美的要構建大風大雨中的壓艙石，首先是我們的資產結構、現金流管控和盈利能力。所有的企業無論是哪方面有問題，盲目擴張、主營業務下滑、還是遇到了危機，最后都體現在現金流。

 

還有我們的組織剛性紀律。我講的紀律不是今天開會有沒有準時到，而是我們的價值觀、戰略方向、執行力、行動力是不是一致。美的在深海中航行，大家必須要往同一個方向去。

 

市場在那里，行業空間在那里，競爭者也在那里。我們在發展，別人也在變化，我們的速度能否追上競爭者的速度？

 

美的今天怎么干？要去到哪里？

 

2012年8月我接手董事長，當時美的正面臨困難和挑戰，我推行了一系列暴風驟雨的變革、壯士斷臂的調整，才有今天的局面。

 

我們為什么要在有痛病的時候才開始調整？為什么不在美的發展非常好的情況下果斷調整，解決這些問題？這就是我們今天要干的事情。

 

 首先從我開始，一定要拿出比2012年8月時更加堅定、果斷的勇氣，在今天非常好的情況下，進一步推動美的的變革和創新。只有這樣，三年五年后，美的才會到一個新的高度。

 

接下來大家會看到，首先集團要進行一系列職能轉變，一些事業單位要進行調整，對產品進行新的布局和規劃。

 

美的今天怎么干？要去到哪里？

 

大家都很清楚。我們轉型的三大主軸，產品領先、效率驅動、全球經營，過去五年從來沒有變過。

 

 

我們現在最大的問題是行動力和執行力不夠，我們都知道目標，思路、方向、方法都很清楚。現在關鍵要干起來，一步一步的干，一個細節一個細節的干，一天接一天的干起來。

 

不能空談目標，不能紙上談兵，我們需要行動力和執行力。要展現出領導力，就是解決問題的能力，就是力挽狂瀾，扭虧為盈，闖出一片新天地的能力。

 

只要你干了，錯了沒有關系，我們再換過來。就怕你不干，不干就是永遠的錯，往前進一步，每個細節都會告訴你怎么做。

 

胡自強講的產品領先的規劃路徑，王金亮講的渠道變革，還有各個經營環節都是這樣，我們就是干起來的。

 

貝佐斯講世界瞬息萬變，需要馬上行動。我們需要行動，而不是爭論。

 

有些事業部有不同的聲音，這也不對，那也不對。那你告訴我，我們應該怎么辦？像今天這樣永遠不去改變？

 

我一再講，我們必須要再次展現出自我否定的決心，拿出2012年變革的勇氣。從我開始，每個事業部、經營單位的人，都要有這種決心和勇氣。

 

我們今天的決心，三年五年后損益表一定會體現出來，經營改善的空間無比巨大。

 

百尺竿頭，更進一步。美的已經站在時代的潮頭，迎來了前所未有的機遇，行業重構速度加快，進入關鍵時刻，強者恒強，美的必須迅速確立規模優勢，形成新的競爭優勢。

 

 

所以我們少一些浮躁，多一些歸真；少一些短視，多一些遠見；少一些就虛，多一些務實；少一些空談，多一些行動。

 

先不要討論，我們先做。道雖邇，不行不至。

 

所以我們現在行動！行動！行動！

 

全價值鏈的卓越運營是未來兩三年重中之重

 

當前美的的經營重點有五個：

 

首先，我們要追求內生增長，這是當務之急。我們兩年內就老老實實抓內生式增長，建立規模優勢。

 

第二，持續構建產品領先的能力。持續的投入研究和研發，構建能力，確保我們的產品一步步改善，在中國家電行業確保領先。我們的路徑非常清晰，沒有別的路可走。

 

我們要堅定信心，保持耐心。產品創新、技術創新，產品的差異化，不是一天、一夜之間可以做到，需要漫長的積累，五年、八年、十年才能厚積薄發，必須持續投入。

 

誰能保證，產品創新的資源投入能得到100%的回報？沒有人能保證。我們要允許犯錯和失敗，我們要持之以恒的投入。

 

第三，實現全價值鏈的卓越運營，這是未來兩三年美的的重中之重。

 

過去五年，我們講效率驅動是美的轉型的路徑，我們講CDOC、MBS、T+3、終端改善、渠道效率等等。但這些都是點狀的東西，接下來我們要把這些東西串起來，在整個美的集團實現全價值鏈的卓越運營。

 

 

什么是全價值鏈的卓越運營？

 

我的理解，就是以全新的方式重組產品流程、制造流程和渠道流程，最終能夠更快速、更低成本、更有效率地把公司的產品和服務轉變成現金。

 

體現在報表上，就是費用率更低，現金周期進一步縮短，產品更快的改善，提高盈利能力，這就是我們的競爭優勢。

 

這個優勢非常重要。產品可以快速模仿，在中國推出一個產品6個月就可以模仿。但是我們一旦建立全價值鏈的卓越運營能力，這是競爭對手六年都模仿不了的。

 

比如美的今天的大物流、一盤貨，任何競爭對手最起碼三年時間模仿不來，T+3最少三年都不一定能學會，這就是我們的競爭力。

 

全渠道價值鏈的卓越運營，我們必須要干起來，一個環節一個環節的干。CDOC、MBS是對制造過程的改造，扁平結構、代理商共享、庫存和導購共享是對渠道的改造。

 

所有改造最終體現在損益表上，是盈利能力的進一步提高。

 

喬布斯說，創新就是把不同的東西連接起來。同樣美的全價值鏈的卓越運營，工具和方法都是別人教給我們的，美的把它們連接起來實現更大價值，這就是創新。

 

 第四，加大TLSC（東芝生活電器）整合變革力度。一個企業不斷虧損，你哪有周期，哪有未來的發展？所以東芝必須要扭虧為盈，只有扭虧為盈，才能邁開下一步，有中期和長期的目標。

 

第五，加大庫卡在中國市場的協同力度，拓展機器人和自動化業務。

 

過去大半年，我經常在不同場合遇到不同的企業家，每次他們都會談到這個話題。我也見過很多銷售人員，見到一個企業家就推銷機器人智能化系統。

 

這說明什么？說明中國的需求太大了，各行各業都在開始推自動化。

 

珠三角是中國的制造之都，從80年代開始，珠三角生產的產品占領了全世界，沃爾瑪的貨架上很多都是珠三角制造。但是現在制造業的產業工人90%來自外省，這里面存在大量的替代空間。

 

我們要抓住難得的發展機遇，加大中國市場的協同，拓展庫卡在中國的業務。

堅守最初之心，才能走最遠的路

 

給大家看一張照片，這張圖是我今年春節后，在山東濟寧家電賣場一臺小天鵝洗衣機上拍到的，一位年紀不小、但非常敬業的導購，這只小天鵝是她工作之余用紙巾折的。

 

我從中看到的不僅是她對平凡崗位的熱愛，更重要的是她對未來的向往。

 

你相信什么，看到的未來什么樣？

 

我相信美的的未來會走向更高的目標，我眼中一直會盯著這個目標。

 

我代表管理層向這樣普普通通的美的人，每條生產線上、全世界每個角落的美的人表示敬意。

 

你們的勤奮、刻苦和敬業精神鼓舞著美的所有高管，激勵我們不斷追求更高的目標，樹立更高的責任感。

 

再看這兩張照片，左邊是多年以前何享健先生的創業時期，右邊是幾天前，他向和的慈善基金會捐贈60億。何先生的家國情懷，當時我在現場也非常感動。

 

 

滄海一粟，彈指一揮間。當時跟何享健先生一起創業的有無數人，其中很多非常有名，今天這些人都去了哪里？為什么他能夠走到今天，依然站在時代最前沿？

 

不忘初心，方得始終，但現實生活中99.9%的企業是另一種結果，初心易得，始終難守。

 

我們往往走著走著就忘記了開始的路，忘記了自己的起點和目的，開始變得浮躁，自以為是。

 

過去幾十年中，我相信何享健先生永遠知道他追求的是什么，怎樣對待自己的員工，怎樣對待自己的合作伙伴，怎樣跟管理層分享，專注企業經營的本質。

 

我相信他一定堅守了這些，否則為什么跟他一起創業的人今天都消失了，那些企業都不見了，而他依然站在時代的前沿。

 

美的的今天來之不易，大家要珍惜今天，更要把握明天。為什么說唯不安者可以得安寧，我們要不斷問自己，美的是誰，我們今天走到了哪里？

 

美的的成長路徑已經給了我們很多啟發和經驗，只有堅守最初之心，才能走最遠的路。

 

我們要堅守最本質的東西，才能在迷霧當中看清方向，到深海里面去經受大風大浪的考驗。美的才能成為一家真正意義上全球經營的企業。

 

我今天講了這么多，跟一年前的主題是一樣的。去年我們講居安思危是在形式上，沒有做好，今天我們要動真格的來做。從我自己開始，進行新一輪的變革、自我否定。

 

我們要堅守最初的心，要讓美的到達一個新的高度，謝謝大家！