華為很早就認識到：質(zhì)量是我們的生命。以下是根據(jù)任正非關(guān)于華為產(chǎn)品質(zhì)量工作的發(fā)言摘錄：

我想問問大家，人能不能把腦袋放在第二位？不能！產(chǎn)品質(zhì)量其實就是我們的腦袋！如果沒有了質(zhì)量，我們公司就沒有了生命，所以質(zhì)量永遠是第一位的。（來源：《加強道德素養(yǎng)教育，提高人均效益，滿懷信心迎接未來》）

我總擔(dān)心若癱掉幾個局點，在世界上如何交代？你們今天講服務(wù)，我也很擔(dān)憂。服務(wù)就像黃繼光在前面堵槍眼，如果槍眼太多，哪一天將你們胸脯都打穿了。還能堵得住嗎？我們現(xiàn)在一路高歌猛進，扛著紅旗往前沖，若忽視反思薄弱環(huán)節(jié)，別人若在峰腰位置一攔斷，將全軍覆沒。所以我們既要迅猛前進，也要高度重視質(zhì)量、重視服務(wù)，進而各個體系的建設(shè)。（來源：《任正非在IP交付保障團隊座談會上的講話》）

質(zhì)量安全是第一位，先進性是第二位。在高端領(lǐng)域，我們一定要保障產(chǎn)品的安全穩(wěn)定運行，這是華為公司最主要的責(zé)任。不能完全保證，那么要加強服務(wù)體系的建設(shè)。在中低端產(chǎn)品上，硬件要做到像德國和日本的消費電器一樣，在使用壽命內(nèi)永不需要維修。（來源：《任正非在IP交付保障團隊座談會上的講話》）

大質(zhì)量管理體系需要介入到公司的思想建設(shè)、哲學(xué)建設(shè)、管理理論建設(shè)等方面，形成華為的質(zhì)量文化。你們講了很多“術(shù)”，我想講講“道”。你們看，法國波爾多產(chǎn)區(qū)只有名質(zhì)紅酒，從種子、土壤、種植等形成了一整套完整的文化。這就是產(chǎn)品文化，沒有這種文化就不可能有好產(chǎn)品。瑞士的鐘表為什么能做到世界第一？法國大革命時要殺掉那些有錢人和能干人，這些人都跑去了瑞士，所以瑞士的鐘表主要是在法語區(qū)，其中很多精密機件是德語區(qū)的。我再講一個例子。德國斯圖加特工程院院長帶我去參觀一個德國工學(xué)院，大學(xué)一年級入學(xué)的學(xué)生都在車間里面對著圖紙做零件，把這些零件裝到汽車上去跑，跑完回來再評價多少分。經(jīng)過這一輪，再開始學(xué)習(xí)幾何、理論力學(xué)、結(jié)構(gòu)力學(xué)等學(xué)科，所以德國制造的汽車永遠是無敵天下。每個人都愿意兢兢業(yè)業(yè)地做一些小事，這就是德國、日本的質(zhì)量文化，沒有這種文化就不可能有德國、日本這樣的精密制造。我們?yōu)槭裁床荒苡羞@種文化？我們要借鑒日本和德國的先進文化，最終形成華為的質(zhì)量文化。如果公司從上到下沒有建立這種大質(zhì)量體系，你們所提出的嚴格要求則是不可靠的城墻，最終都會被推翻。（來源：《任正非在2015質(zhì)量工作匯報會上的講話》）

《華為公司基本法》，第一章“公司的宗旨”里面的第一條基本目標就是：我們的目標是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長的需要。質(zhì)量是我們的自尊心。 

昨日（9月11日），華為心聲社區(qū)公開華為總裁辦任正非簽發(fā)的《科學(xué)的量化、簡化管理，關(guān)注技能與經(jīng)驗的積累，培育工匠文化——勞動工資科向任總匯報日本制造企業(yè)作業(yè)類員工管理調(diào)研紀要》文件，再次要求華為全員向德國、日本企業(yè)學(xué)習(xí)，強化科學(xué)的量化、簡化管理，呼喚基層超級工匠。

一、對作業(yè)類員工的考核要逐步走向科學(xué)的量化管理

作業(yè)類員工要對確定性的內(nèi)容負責(zé)，對他們的考核要有基于基線的量化指標和質(zhì)量指標，通過比對，看完成情況來確定他的待遇。鼓勵他們多拿錢，拿錢少的員工可能優(yōu)先減員。基層員工級別不高也可以拿錢很多，他可能是銷售很好，如果他沒有持續(xù)貢獻能力的，就不能提級，但是他可以拿獎金。在機制上真正體現(xiàn)出多勞多得，我們的價值觀和管理體系要調(diào)整過來。對作業(yè)類員工的考核，要逐漸走向科學(xué)的量化管理，科學(xué)量化評價后，我們的薪酬管理也要簡化。

我們在設(shè)計作業(yè)類員工的薪酬時，要考慮員工的作業(yè)特點，比如，服務(wù)員的薪酬，她們要去接待客戶，面對現(xiàn)實端茶送水，有些人想躲在后面作管理者。我們設(shè)計了上崗津貼和宴會補貼后，她們就都愿意去一線接待客戶，不愿意在后面做管理，在月度收入上就有體現(xiàn)出了差異，后面在配股上，我們按年薪酬總收入購買股票，就還有第二次獲取分享。這樣大家都愿意去一線作戰(zhàn)。總收入少了，配股就會少。如果我們要給制造部員工升級，那么你們就用計算機掃描，去年拿得多的人就獲得晉級機會，所以你要想升級，就要做出更多貢獻，多勞多得。科學(xué)的量化考核后，員工知道自己能拿多少錢，不要每個主管去評議。我們要用數(shù)據(jù)說話，逐步改革走向科學(xué)化。對作業(yè)類員工的薪酬管理也要基于崗位特點逐步量化和簡化，牽引大家都去一線作戰(zhàn)。

二、注重崗位上的技能與經(jīng)驗積累，導(dǎo)向?qū)Ｗ⑴c踏實

日本企業(yè)員工成長通道大部分是單通道。藍領(lǐng)升到一定級別就會有天花板了，藍領(lǐng)是極少轉(zhuǎn)換到白領(lǐng)上去的。(李建國:我去日本考察的時候，看到他們的工段長很厲害，工段長對本工段的所有工序都會做，而且隨便一個人有問題，他馬上就可以頂上去)。每一級別的晉升都有明確的要求，如技能等級考核、經(jīng)驗積累、該級別上工作年限及達到績效標準等，規(guī)則明晰。低職級的升的快一點，高職級的會升的慢一點，從新人升到藍領(lǐng)的頂層需要二三十年。日本的職位通道與晉升體系強調(diào)崗位技能與經(jīng)驗的累積，導(dǎo)向?qū)Ｗ⑴c踏實。日本的自有員工以多技能工培養(yǎng)為主，而低端的操作類工人則以外包、勞務(wù)工、季節(jié)工、小時工等為主。

我們的作業(yè)類員工發(fā)展主要還是單通道，鼓勵員工在崗位上持續(xù)積累，做精做專。我去參觀徠卡，徠卡有一個工序，一個老太太37年就做一個東西，徠卡負責(zé)接待的人說現(xiàn)在機器人代替不了這個人，所以保留了這個工序作為展覽。有些人能力不強，就適合在某個工序上做專做精，適合單通道發(fā)展，到了退休的年齡，有一個體面的收入。也有少量很厲害、很聰明的人，學(xué)習(xí)能力很強，可以走雙通道，但是絕大多數(shù)人都是走單通道。我們將來每個崗位要有考核、考試，從最底層升到作業(yè)類的頂層可不可以，可以的，只要通過考核、考試就行，我們可以比他們靈活一點，我們在作業(yè)類和基層管理類中間，有一些崗位可以轉(zhuǎn)換，但要明確轉(zhuǎn)換中的考核和考試要求，通過考試的可以轉(zhuǎn)。你想一下，有一些管理工段長的崗位，學(xué)歷高解決不了問題的，要有實踐的工作經(jīng)驗。當(dāng)然還要達到一定的理論修養(yǎng)，光有實踐也不行。在晉升節(jié)奏上也要有要求，美國軍隊的晉升也是有年限要求的。除了特殊天才外，大多數(shù)人的晉升都需要在崗位工作一定的年限去積累。

三、職級會有封頂，探索結(jié)構(gòu)化工資，可以嘗試工齡工資和崗位津貼，鼓勵在本崗位做精做深

日本企業(yè)的績效考核一般是每年考一次到兩次（低端二次），每次會從技能、績效和態(tài)度（核心價值觀）等方面評價，一次考核，結(jié)果多維度應(yīng)用。比如升級和加薪，除了看績效結(jié)果以外，還要看能力和態(tài)度，態(tài)度可以理解為行為價值觀，是不是履行了追求高質(zhì)量、追求卓越。獎金主要看績效結(jié)果。他們的考核結(jié)果應(yīng)用規(guī)則非常明確，也沒有那么多次評價，在考核、升級和調(diào)薪操作上非常簡單，這是我們值得學(xué)習(xí)的地方。

我們的獎金已經(jīng)放開了，因為獎金是計算出來的，干得越多拿得越多。我們將來對職級要進行考核，而且職級會有封頂，不是說職員都可以一直漲，封頂后的人可以采用工齡津貼，未來我們的工資結(jié)構(gòu)中，可以嘗試工齡工資和崗位津貼。

四、重視非物質(zhì)激勵，關(guān)注工匠氛圍營造

日本非常重視非物質(zhì)激勵，概括起來就是榮譽、傳承和溝通。這是日本制造企業(yè)產(chǎn)品高質(zhì)量的靈魂。在日本榮譽代表著自身的地位和影響力，日本人將產(chǎn)品的質(zhì)量視為自己的自尊和榮譽，在生產(chǎn)的全流程中自覺踐行高質(zhì)量文化。除了良好的個人的素質(zhì)與修養(yǎng)外，日本的企業(yè)文化和社會環(huán)境都非常有利于培育高質(zhì)量的工匠，日本企業(yè)中頂級工匠除了技術(shù)過硬，還要有德，德就是他一貫交付質(zhì)量和口碑、影響力，他對瑕疵的態(tài)度及獲得周邊認同程度。日本的師徒制是終生的，師傅會把徒弟當(dāng)成自己產(chǎn)品來看待，如果徒弟德行有虧，師傅會覺得自己失職，會很沒面子。正是這種傳承文化，將日本的工匠精神很好的延續(xù)下來。

我覺得將來你們發(fā)明日之星、發(fā)獎牌，可以搞一個儀式，要強調(diào)儀式感。要讓人記得住。你們那個明日之星評下來，把獎牌悄悄一塞就走了，沒有儀式感。這次看《深海利劍》，畢業(yè)的儀式很認真，我們可以花點錢讓他們牢記，他的光榮就是責(zé)任。他拿到這個東西就是責(zé)任。你們制造系統(tǒng)可以適當(dāng)拿點錢先做起來，讓大家發(fā)獎的時候有一種榮譽感。師傅帶徒弟，徒弟好了之后，能不能有獎勵。這也是一種小鼓勵，肯定你的傳幫帶。你們可以拿出一個適合我們的考核方法，包括升級規(guī)則、考核標準、師傅帶徒弟等，徒弟超過師傅給師傅啥獎勵。獎勵就是我們現(xiàn)在的兌換比。因為升級是要自己能勝任，不能勝任升級這個獎勵是有問題的。我們在內(nèi)部也要營造出工匠的文化氛圍，在考核、激勵等方面，牽引員工自覺追求高質(zhì)量，形成工匠的文化氛圍。

我認為德國和日本是有區(qū)別的，日本強調(diào)一次就把事情做好，做好后再測試，而德國就是小心謹慎，不斷檢測，保證出好產(chǎn)品。華為在這兩個地方設(shè)點，找到華為的質(zhì)量文化的哲學(xué)體系是什么，考核也是哲學(xué)體系的一部分。你們這個日本的調(diào)研非常好，再去調(diào)研下德國寶馬等公司，把這些東西歸納出來形成個大綱，拿去試用一下，看好不好用，我們再修正一下，就可以發(fā)布我們自己的質(zhì)量文化大綱，質(zhì)量和收入肯定是有關(guān)系的。我們的目標是走向自動化，最終走向智能化。但是我們現(xiàn)在要有一個過渡時期，一步是到不了自動化的。所以現(xiàn)在開始就要優(yōu)化勞動力結(jié)構(gòu)，逐步提升自動化水平，然后我們的評價都簡單化了。我們前面是有榜樣的，不是完全摸著石頭，要向榜樣學(xué)習(xí)。

這次是我們自己在對標德國、日本，找到我們同專業(yè)的航母怎么管，以這個做好的標桿橫向擴展到公司其他的作業(yè)類員工，逐步全面覆蓋低端崗位，采用科學(xué)的量化、簡化管理，我們中低端員工的管理問題就能解決。