華為很早就認(rèn)識(shí)到：質(zhì)量是我們的生命。以下是根據(jù)任正非關(guān)于華為產(chǎn)品質(zhì)量工作的發(fā)言摘錄：

我想問問大家，人能不能把腦袋放在第二位？不能！產(chǎn)品質(zhì)量其實(shí)就是我們的腦袋！如果沒有了質(zhì)量，我們公司就沒有了生命，所以質(zhì)量永遠(yuǎn)是第一位的。（來源：《加強(qiáng)道德素養(yǎng)教育，提高人均效益，滿懷信心迎接未來》）

我總擔(dān)心若癱掉幾個(gè)局點(diǎn)，在世界上如何交代？你們今天講服務(wù)，我也很擔(dān)憂。服務(wù)就像黃繼光在前面堵槍眼，如果槍眼太多，哪一天將你們胸脯都打穿了。還能堵得住嗎？我們現(xiàn)在一路高歌猛進(jìn)，扛著紅旗往前沖，若忽視反思薄弱環(huán)節(jié)，別人若在峰腰位置一攔斷，將全軍覆沒。所以我們既要迅猛前進(jìn)，也要高度重視質(zhì)量、重視服務(wù)，進(jìn)而各個(gè)體系的建設(shè)。（來源：《任正非在IP交付保障團(tuán)隊(duì)座談會(huì)上的講話》）

質(zhì)量安全是第一位，先進(jìn)性是第二位。在高端領(lǐng)域，我們一定要保障產(chǎn)品的安全穩(wěn)定運(yùn)行，這是華為公司最主要的責(zé)任。不能完全保證，那么要加強(qiáng)服務(wù)體系的建設(shè)。在中低端產(chǎn)品上，硬件要做到像德國和日本的消費(fèi)電器一樣，在使用壽命內(nèi)永不需要維修。（來源：《任正非在IP交付保障團(tuán)隊(duì)座談會(huì)上的講話》）

大質(zhì)量管理體系需要介入到公司的思想建設(shè)、哲學(xué)建設(shè)、管理理論建設(shè)等方面，形成華為的質(zhì)量文化。你們講了很多“術(shù)”，我想講講“道”。你們看，法國波爾多產(chǎn)區(qū)只有名質(zhì)紅酒，從種子、土壤、種植等形成了一整套完整的文化。這就是產(chǎn)品文化，沒有這種文化就不可能有好產(chǎn)品。瑞士的鐘表為什么能做到世界第一？法國大革命時(shí)要?dú)⒌裟切┯绣X人和能干人，這些人都跑去了瑞士，所以瑞士的鐘表主要是在法語區(qū)，其中很多精密機(jī)件是德語區(qū)的。我再講一個(gè)例子。德國斯圖加特工程院院長帶我去參觀一個(gè)德國工學(xué)院，大學(xué)一年級(jí)入學(xué)的學(xué)生都在車間里面對(duì)著圖紙做零件，把這些零件裝到汽車上去跑，跑完回來再評(píng)價(jià)多少分。經(jīng)過這一輪，再開始學(xué)習(xí)幾何、理論力學(xué)、結(jié)構(gòu)力學(xué)等學(xué)科，所以德國制造的汽車永遠(yuǎn)是無敵天下。每個(gè)人都愿意兢兢業(yè)業(yè)地做一些小事，這就是德國、日本的質(zhì)量文化，沒有這種文化就不可能有德國、日本這樣的精密制造。我們?yōu)槭裁床荒苡羞@種文化？我們要借鑒日本和德國的先進(jìn)文化，最終形成華為的質(zhì)量文化。如果公司從上到下沒有建立這種大質(zhì)量體系，你們所提出的嚴(yán)格要求則是不可靠的城墻，最終都會(huì)被推翻。（來源：《任正非在2015質(zhì)量工作匯報(bào)會(huì)上的講話》）

《華為公司基本法》，第一章“公司的宗旨”里面的第一條基本目標(biāo)就是：我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長的需要。質(zhì)量是我們的自尊心。 

昨日（9月11日），華為心聲社區(qū)公開華為總裁辦任正非簽發(fā)的《科學(xué)的量化、簡化管理，關(guān)注技能與經(jīng)驗(yàn)的積累，培育工匠文化——勞動(dòng)工資科向任總匯報(bào)日本制造企業(yè)作業(yè)類員工管理調(diào)研紀(jì)要》文件，再次要求華為全員向德國、日本企業(yè)學(xué)習(xí)，強(qiáng)化科學(xué)的量化、簡化管理，呼喚基層超級(jí)工匠。

一、對(duì)作業(yè)類員工的考核要逐步走向科學(xué)的量化管理

作業(yè)類員工要對(duì)確定性的內(nèi)容負(fù)責(zé)，對(duì)他們的考核要有基于基線的量化指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)，通過比對(duì)，看完成情況來確定他的待遇。鼓勵(lì)他們多拿錢，拿錢少的員工可能優(yōu)先減員。基層員工級(jí)別不高也可以拿錢很多，他可能是銷售很好，如果他沒有持續(xù)貢獻(xiàn)能力的，就不能提級(jí)，但是他可以拿獎(jiǎng)金。在機(jī)制上真正體現(xiàn)出多勞多得，我們的價(jià)值觀和管理體系要調(diào)整過來。對(duì)作業(yè)類員工的考核，要逐漸走向科學(xué)的量化管理，科學(xué)量化評(píng)價(jià)后，我們的薪酬管理也要簡化。

我們?cè)谠O(shè)計(jì)作業(yè)類員工的薪酬時(shí)，要考慮員工的作業(yè)特點(diǎn)，比如，服務(wù)員的薪酬，她們要去接待客戶，面對(duì)現(xiàn)實(shí)端茶送水，有些人想躲在后面作管理者。我們?cè)O(shè)計(jì)了上崗津貼和宴會(huì)補(bǔ)貼后，她們就都愿意去一線接待客戶，不愿意在后面做管理，在月度收入上就有體現(xiàn)出了差異，后面在配股上，我們按年薪酬總收入購買股票，就還有第二次獲取分享。這樣大家都愿意去一線作戰(zhàn)。總收入少了，配股就會(huì)少。如果我們要給制造部員工升級(jí)，那么你們就用計(jì)算機(jī)掃描，去年拿得多的人就獲得晉級(jí)機(jī)會(huì)，所以你要想升級(jí)，就要做出更多貢獻(xiàn)，多勞多得。科學(xué)的量化考核后，員工知道自己能拿多少錢，不要每個(gè)主管去評(píng)議。我們要用數(shù)據(jù)說話，逐步改革走向科學(xué)化。對(duì)作業(yè)類員工的薪酬管理也要基于崗位特點(diǎn)逐步量化和簡化，牽引大家都去一線作戰(zhàn)。

二、注重崗位上的技能與經(jīng)驗(yàn)積累，導(dǎo)向?qū)Ｗ⑴c踏實(shí)

日本企業(yè)員工成長通道大部分是單通道。藍(lán)領(lǐng)升到一定級(jí)別就會(huì)有天花板了，藍(lán)領(lǐng)是極少轉(zhuǎn)換到白領(lǐng)上去的。(李建國:我去日本考察的時(shí)候，看到他們的工段長很厲害，工段長對(duì)本工段的所有工序都會(huì)做，而且隨便一個(gè)人有問題，他馬上就可以頂上去)。每一級(jí)別的晉升都有明確的要求，如技能等級(jí)考核、經(jīng)驗(yàn)積累、該級(jí)別上工作年限及達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)等，規(guī)則明晰。低職級(jí)的升的快一點(diǎn)，高職級(jí)的會(huì)升的慢一點(diǎn)，從新人升到藍(lán)領(lǐng)的頂層需要二三十年。日本的職位通道與晉升體系強(qiáng)調(diào)崗位技能與經(jīng)驗(yàn)的累積，導(dǎo)向?qū)Ｗ⑴c踏實(shí)。日本的自有員工以多技能工培養(yǎng)為主，而低端的操作類工人則以外包、勞務(wù)工、季節(jié)工、小時(shí)工等為主。

我們的作業(yè)類員工發(fā)展主要還是單通道，鼓勵(lì)員工在崗位上持續(xù)積累，做精做專。我去參觀徠卡，徠卡有一個(gè)工序，一個(gè)老太太37年就做一個(gè)東西，徠卡負(fù)責(zé)接待的人說現(xiàn)在機(jī)器人代替不了這個(gè)人，所以保留了這個(gè)工序作為展覽。有些人能力不強(qiáng)，就適合在某個(gè)工序上做專做精，適合單通道發(fā)展，到了退休的年齡，有一個(gè)體面的收入。也有少量很厲害、很聰明的人，學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，可以走雙通道，但是絕大多數(shù)人都是走單通道。我們將來每個(gè)崗位要有考核、考試，從最底層升到作業(yè)類的頂層可不可以，可以的，只要通過考核、考試就行，我們可以比他們靈活一點(diǎn)，我們?cè)谧鳂I(yè)類和基層管理類中間，有一些崗位可以轉(zhuǎn)換，但要明確轉(zhuǎn)換中的考核和考試要求，通過考試的可以轉(zhuǎn)。你想一下，有一些管理工段長的崗位，學(xué)歷高解決不了問題的，要有實(shí)踐的工作經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然還要達(dá)到一定的理論修養(yǎng)，光有實(shí)踐也不行。在晉升節(jié)奏上也要有要求，美國軍隊(duì)的晉升也是有年限要求的。除了特殊天才外，大多數(shù)人的晉升都需要在崗位工作一定的年限去積累。

三、職級(jí)會(huì)有封頂，探索結(jié)構(gòu)化工資，可以嘗試工齡工資和崗位津貼，鼓勵(lì)在本崗位做精做深

日本企業(yè)的績效考核一般是每年考一次到兩次（低端二次），每次會(huì)從技能、績效和態(tài)度（核心價(jià)值觀）等方面評(píng)價(jià)，一次考核，結(jié)果多維度應(yīng)用。比如升級(jí)和加薪，除了看績效結(jié)果以外，還要看能力和態(tài)度，態(tài)度可以理解為行為價(jià)值觀，是不是履行了追求高質(zhì)量、追求卓越。獎(jiǎng)金主要看績效結(jié)果。他們的考核結(jié)果應(yīng)用規(guī)則非常明確，也沒有那么多次評(píng)價(jià)，在考核、升級(jí)和調(diào)薪操作上非常簡單，這是我們值得學(xué)習(xí)的地方。

我們的獎(jiǎng)金已經(jīng)放開了，因?yàn)楠?jiǎng)金是計(jì)算出來的，干得越多拿得越多。我們將來對(duì)職級(jí)要進(jìn)行考核，而且職級(jí)會(huì)有封頂，不是說職員都可以一直漲，封頂后的人可以采用工齡津貼，未來我們的工資結(jié)構(gòu)中，可以嘗試工齡工資和崗位津貼。

四、重視非物質(zhì)激勵(lì)，關(guān)注工匠氛圍營造

日本非常重視非物質(zhì)激勵(lì)，概括起來就是榮譽(yù)、傳承和溝通。這是日本制造企業(yè)產(chǎn)品高質(zhì)量的靈魂。在日本榮譽(yù)代表著自身的地位和影響力，日本人將產(chǎn)品的質(zhì)量視為自己的自尊和榮譽(yù)，在生產(chǎn)的全流程中自覺踐行高質(zhì)量文化。除了良好的個(gè)人的素質(zhì)與修養(yǎng)外，日本的企業(yè)文化和社會(huì)環(huán)境都非常有利于培育高質(zhì)量的工匠，日本企業(yè)中頂級(jí)工匠除了技術(shù)過硬，還要有德，德就是他一貫交付質(zhì)量和口碑、影響力，他對(duì)瑕疵的態(tài)度及獲得周邊認(rèn)同程度。日本的師徒制是終生的，師傅會(huì)把徒弟當(dāng)成自己產(chǎn)品來看待，如果徒弟德行有虧，師傅會(huì)覺得自己失職，會(huì)很沒面子。正是這種傳承文化，將日本的工匠精神很好的延續(xù)下來。

我覺得將來你們發(fā)明日之星、發(fā)獎(jiǎng)牌，可以搞一個(gè)儀式，要強(qiáng)調(diào)儀式感。要讓人記得住。你們那個(gè)明日之星評(píng)下來，把獎(jiǎng)牌悄悄一塞就走了，沒有儀式感。這次看《深海利劍》，畢業(yè)的儀式很認(rèn)真，我們可以花點(diǎn)錢讓他們牢記，他的光榮就是責(zé)任。他拿到這個(gè)東西就是責(zé)任。你們制造系統(tǒng)可以適當(dāng)拿點(diǎn)錢先做起來，讓大家發(fā)獎(jiǎng)的時(shí)候有一種榮譽(yù)感。師傅帶徒弟，徒弟好了之后，能不能有獎(jiǎng)勵(lì)。這也是一種小鼓勵(lì)，肯定你的傳幫帶。你們可以拿出一個(gè)適合我們的考核方法，包括升級(jí)規(guī)則、考核標(biāo)準(zhǔn)、師傅帶徒弟等，徒弟超過師傅給師傅啥獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)就是我們現(xiàn)在的兌換比。因?yàn)樯��?jí)是要自己能勝任，不能勝任升級(jí)這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)是有問題的。我們?cè)趦?nèi)部也要營造出工匠的文化氛圍，在考核、激勵(lì)等方面，牽引員工自覺追求高質(zhì)量，形成工匠的文化氛圍。

我認(rèn)為德國和日本是有區(qū)別的，日本強(qiáng)調(diào)一次就把事情做好，做好后再測試，而德國就是小心謹(jǐn)慎，不斷檢測，保證出好產(chǎn)品。華為在這兩個(gè)地方設(shè)點(diǎn)，找到華為的質(zhì)量文化的哲學(xué)體系是什么，考核也是哲學(xué)體系的一部分。你們這個(gè)日本的調(diào)研非常好，再去調(diào)研下德國寶馬等公司，把這些東西歸納出來形成個(gè)大綱，拿去試用一下，看好不好用，我們?cè)傩拚�一下，就可以發(fā)布我們自己的質(zhì)量文化大綱，質(zhì)量和收入肯定是有關(guān)系的。我們的目標(biāo)是走向自動(dòng)化，最終走向智能化。但是我們現(xiàn)在要有一個(gè)過渡時(shí)期，一步是到不了自動(dòng)化的。所以現(xiàn)在開始就要優(yōu)化勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)，逐步提升自動(dòng)化水平，然后我們的評(píng)價(jià)都簡單化了。我們前面是有榜樣的，不是完全摸著石頭，要向榜樣學(xué)習(xí)。

這次是我們自己在對(duì)標(biāo)德國、日本，找到我們同專業(yè)的航母怎么管，以這個(gè)做好的標(biāo)桿橫向擴(kuò)展到公司其他的作業(yè)類員工，逐步全面覆蓋低端崗位，采用科學(xué)的量化、簡化管理，我們中低端員工的管理問題就能解決。