本文已入編《經驗的末日：不確定性時代

的管理熵變》

2017大師經典作品贊賞出版第三季正在眾籌，詳情請見文末介紹。

 

今天和大家交流的題目，是在編寫《“以客戶為中心”——華為管理綱要》中的一些命題和想法。

 

我還是基本上按這本書的結構，依次和大家討論其中的一些命題。如果僅從結構上來看這本書，采用的是西方的體系，第一篇是“以客戶為中心”，第二篇是“增長”，第三篇是“效率”。“增長”和“效率”在西方的業務管理體系中是基本的問題。這就引出一個新的問題，我們和西方的業務管理體系的根本區別到底在哪兒？

 

第一篇：以客戶為中心

 

這本書的第一篇是“以客戶為中心”，就是說華為的業務管理體系和西方的業務管理體系，根本區別就在于業務管理為“誰”這個基本問題。我們都知道，西方企業，尤其是上市公司，在管理為“誰”（實際上是企業為“誰”）這個問題上，有兩種代表性的觀點：主流觀點認為股東價值最大化，即企業是為股東、為投資人的，在歐美尤其認同這個觀點；另一派認為企業相關者利益最大化，所謂利益相關者就是“stakeholder”，這個概念很寬泛，股東是“stakeholder”，顧客、員工、股東、社區合作者等等都是。我們這本書在結構上把“以客戶為中心”作為第一篇，也就是說華為的業務管理體系和西方最大的區別，就是華為是“以客戶為中心”，而不僅以股東shareholder或者stakeholder利益相關者為中心。而且，第一章的題目，任正非總裁（以下簡稱“任總”）親自命題為“為客戶服務是華為存在的唯一理由”。這本書現在是中文版，將來如果出英文版，任總的這個命題一定會在西方學術界或者企業界引起爭議。爭議在哪里呢？就在“唯一”的力度上。

 

離開對客戶的服務，其他相關者的利益都將不復存在

 

任總的這個觀點，我理解為他是站在客戶的角度來看這個問題的。從顧客角度看，顧客的選擇就是——誰能為他提供更滿意的產品和服務，他就買誰的，并不是非得買這一家不可。所以，只有更好地滿足了顧客需求的企業，才可以留在顧客心里。因此，任總說“為客戶服務是華為存在的唯一理由”，強調的是離開了對客戶的服務，股東的利益、員工的利益、其他利益相關者的利益都將不復存在。從這個角度看，“以客戶為中心”是沒有爭議的，甚至是長期的一種表述。但華為怎么能讓顧客把自身作為首選？這是在華為整個運營管理中，我始終深入思考的問題。

 

企業管理是在各種矛盾中尋求解答，掌握平衡

 

企業經營就是這樣，某些嘗試如果做到極致的話，就是世界級的企業。舉個最經典的例子，沃爾瑪的創始人是山姆·沃爾頓，他的自傳里寫了經營沃爾瑪遵循的兩個基本理念：一個是索價越低，價值越高；一個是與員工分享利益。這兩條理念，其實是普世的常識，把這個常識做到極致以后，沃爾瑪成為了世界第一。

 

華為也是這樣，把企業經營的常識做到極致，就會成為領先的旗幟。這些就是我們所說的做生意的根本道理，是大道。什么是做生意的大道呢？在我來看，無非是兩種方式：一種是以利己的方式來達到利己的目的；一種是以利他的方式達到利己的目的。以利己的方式達到利己的目的，這樣的企業我們見得多了。不要說那些不講誠信的企業，就算是很講誠信的企業，也是在仔細算計顧客：怎么用最少的投入、最低的成本獲取最大的效益。

 

事情就是這樣，它往往是矛盾的辯證，有時候矛盾的解決是一種悖論。什么是悖論？簡單地說，就是從看似合理的前提出發，用合理的推理方式，最后得到的結論卻與前提相矛盾。比如沃爾瑪的例子，索價越低則賺得越多，從形式上來看相沖突；越是有員工分享力的企業，利潤越多，這看起來也像是相互矛盾的。所以，企業管理有一個很大的特點，即在各種矛盾中、各種看似沖突的兩難困境中尋求一種解答，誰能找到其中最好的一種解答，掌握平衡點，他就能把這門生意做到最好。

 

這本書的第一章就是“為客戶服務是華為存在的唯一理由”。最近我聽任總講，華為什么都可能變化，唯一不變的是“以客戶為中心”。2007年以后華為修訂的核心價值觀念，就把“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”作為核心價值觀，這是華為探索了二十幾年以后總結提煉出來的。未來盡管會面對各種不確定性，面臨所謂顛覆式創新的沖擊，華為切實用這種核心價值觀都能夠應對。華為現在走到世界性產業的前列、前沿，在整個業務管理和運營上，面臨著新的、更大的挑戰。怎么在不確定性環境中尋找正確的方向，或者說怎么管理不確定性，在之前的成長歷程中，華為還是一個追隨者，沒有直接面對過這種挑戰，但走在前列以后就必須去探索未來的具體方向。

 

找到未來的方向，根本上靠的是“以客戶為中心”。未來越不確定，我們越要堅持以客戶為中心。因為未來的技術選擇或者技術方案會很多，如果能把客戶需求把握住，把客戶需求的趨勢看準，就奠定了做出正確技術選擇的基礎。任總一貫的思想就是這樣，客戶需求導向優先于技術導向，尤其是在面對未來不確定性的情況下。所以，第一章“以客戶為中心”把華為業務管理的方向、宗旨和目的交代清楚了。

 

華為的價值主張已經不是性價比，而是優質優價

 

第二章是“華為的價值主張”，這實際上是由客戶的價值主張決定的。通常我們把價值主張看作是企業向客戶提供的滿足客戶利益的一種陳述。客戶的價值主張歸根結底就是要質量好、服務好、價格低、速度快，這是客戶樸素的價值觀。它決定了華為的價值觀。華為在前幾年重新確認了質量方針，就是使“HUAWEI”成為ICT行業高質量的代名詞。華為在今天更加強調質量，這恐怕也是從三星note7事件中得到的警醒，避免重蹈三星的覆轍。質量對一個大企業來說至關重要，幸而是三星走在我們前面出了事，不然很難保證華為在這樣高速增長的情況下，不會出現產品的質量問題，或者不會在這方面栽跟頭。任總曾說過：“什么是好產品？好產品猶如好歌，只有千古傳唱的歌，才是好歌。”“都江堰就是一個例子。幾千年過去了，都江堰的設計、結構、思想，現在都沒有人提出來說要改變它。這才是真正的科研成果，真正的好產品。”

 

在最近一兩年的講話里，任總多次提到，性價比的概念已經不適用于華為了，華為現在應該奉行的是優質優價。在早年的時候，華為還沒有能力把產品質量做到完美，而且在競爭壓力下，可能不得不為了趕時間去快速推出產品。當時是靠著兩點在市場上立足，一是及時的服務，一是來自低成本的低價格。但是性價比只是一個比率，可以是優質優價；也可以是質量打了折扣，來用低價追求性價比。華為今天已經拋棄了后者。所謂優質優價，也不是用優質來獲得高溢價，而是用優質獲得合理的價格，這就是華為解決高質量和低成本這個矛盾的管理方針。

 

一次把事情做對，以高質量才能帶來低成本

 

質量和成本看起來是一對矛盾，要做到高質量，就要加大成本的投入。但其實，要降低成本，可能需要更好的質量，只有高質量才能帶來低成本。這看起來是矛盾的一對事物，實際上是辯證的。這里，“成本”的概念不是交易過程中的成本，而是產品在客戶手上全生命周期的成本。這個“成本”一定要靠高質量來保證，其中包含了產品本身的成本，還有維護的成本、服務的成本、退換貨的成本、質量保證的成本。所以，能夠一次把事情做對、把產品做好，做到高質量，從整個生命周期來看，實際是低成本。另外，華為的產品追求，體現在利用產品幫助顧客用較少的投入、較低的成本獲得更大的商業成功。華為追求低成本的方式，是提供更好的質量，以降低產品到達顧客手中的整個生命周期成本，和顧客使用華為產品來獲得商業成功的成本。

 

本書專門有一章叫“深淘灘，低作堰”，這是華為商業模式的生動寫照。“深淘灘，低作堰”解決了另一個矛盾——通過控制對短期利益的貪欲來獲得長期的利益。我第一次到都江堰參觀的時候，就對“深淘灘，低作堰”六個字留下了深刻印象。這六個字，被后世的文人騷客、政治家、軍事家刻在碑上、刻在崖上，我在想，他們把這六個字刻下來，難道僅僅只是為了顯示自己的書法嗎？肯定不是。都江堰千年不毀的六字真諦，不僅適用于水利工程，而且可被借鑒、被引申到社會生活的各個方面。華為把“深淘灘，低作堰”作為自身的商業模式，“深淘灘”就是加大核心價值競爭力的投入，加大對長期的投入，加大對管理運作的投入，通過提高質量來降低成本。同時，華為又能夠節制對利潤的貪婪，把更多利益讓渡給客戶、讓渡給供應商，從而獲取華為在產業中的可持續成長和長期利益。這就是來自都江堰的智慧，是中國民族的大智慧。在把它翻譯成英文的時候，出現了困難，外國人如果沒去過都江堰的話，就比較難以了解“深淘灘，低作堰”的深刻含義。這就是華為的大戰略，華為的商業模式，也是華為向顧客、向合作者的承諾。

 

以上是第一篇“以客戶為中心”的核心內容。

 

第二篇：增長——怎么成為行業領導者和怎么做行業領導者

 

第二篇的核心內容是“增長”。華為對增長的準確表述是追求公司長期有效的增長。我在寫《業務管理綱要》序言的時候，初稿任總不滿意，然后我又修改。我反復思考這個問題，有一天忽然有所領悟，就寫上了這樣一句話：“華為的長期戰略，本質上是圍繞怎么成為行業領導者、怎么做行業領導者展開的。”這個《序言》通過了。大家看這本書時，《序言》的第一句話就是這句，要理解華為管理這幾十年走過的道路，實際上就是圍繞怎么成為行業領導者和怎么做行業領導者這兩個核心問題展開的。前二十年，華為的戰略和業務管理都是圍繞怎么成為行業領導者的。1996年我們開始起草《華為基本法》，第一段文字這樣表述：“華為的追求是在電子信息領域成為實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的追求使我們成為世界級領先企業。”在這段文字里，就把華為的使命、愿景，以及華為實現使命和愿景的方式都交代清楚了，最后落腳到要成為世界級領先企業。在最近幾年，特別是近五年，怎么做行業領導者這個問題，被提到了比較重要的議程上。因為華為已經走到行業的前列，走到世界性產業的前沿了，這時候怎么做就成為更重要的問題了。

 

這其實隱含著兩個重要問題：第一，為什么要做行業的領導者？第二，怎么做行業的領導者？第一個問題很簡單，ICT行業的現實是贏家通吃，在這個領域中的國際大企業還在不斷通過內部創新的方式和外部并購的方式做大規模。我們以前所謂的反壟斷，在這個行業里幾乎起不到作用。可以看到一個大的趨勢，這些大國都在支持這個行業的大企業做得更大。因為現在的市場已經是國際市場，壟斷已經成為國家的利益了。那么華為在這個行業里不能成為領導者，最后就要被淘汰。這個問題甚至都用不到壟斷才能獲得壟斷的溢價，這種西方的產業組織理論來解釋，競爭的現實清楚地擺在了那里。

 

那么，怎么做行業的領導者呢？在這本書里可以找到任總講產業領導者要自律的一段話，他講了四個方面：

 

“第一是領導者要能夠洞察未來，包括產業未來的走向、趨勢和變化。只是看到還不夠，還要能抓住未來，能牽引整個產業走向未來，時時刻刻扮演主導者的角色。”對一個產業領導者來說，首先要有遠見，能夠把握住這個產業的未來方向，這是對于領導者最大的挑戰。

 

“第二，一個領導者要建立產業鏈的利益分享機制，讓整個產業鏈掙錢多一點、風險小一點，這樣大家才愿意跟著你往前走。”為什么大家都愿意跟著蘋果走，因為蘋果盤子大，跟著它有市場空間和前途，而且蘋果利潤高，對供應商和合作伙伴沒那么摳，跟著他掙錢多、風險小。換言之，作為一個產業的領導者，在利益分配上一定要有胸懷。

 

“第三，一個領導者要做取舍，有所為有所不為，而且一旦做出選擇就不要動搖。為什么愛立信不做WiMAX，因為他一做WiMAX，別人就不知道領導者到底要干啥，如果領導者今天做這個明天做那個，大家跟著他就沒有信心。”領導者一定要做取舍，而且一旦做出了決定就要堅持，領導者不能是機會主義者。

 

“第四，一個領導者要構筑有效的競爭環境，尤其是產業整體的盈利空間。”如果領導者到處搶市場，把價格壓到底線，別人就沒法玩了，因為這個行業沒有生存空間了。行業的領導者，不是要搶行業中在位企業的生命，而是要想怎么把這個產業做大，把行業的利潤空間做大，使得在位企業能夠生存，使得非本行業的企業也愿意加入。任總的講話是在2012年發表的，這四點是指導華為未來怎么做產業領導者的關鍵。

 

聚焦主航道,才能保持長期有效增長

 

華為的增長是要長期有效增長。我們可以從短期、中期、長期三個視角來解讀什么是長期有效增長。短期來看，有效增長主要是一些財務的指標，包括收入、利潤、現金流、資本的周轉等等。中期來看是能力、核心競爭力，同樣是收入，收入的質量不同。所謂收入的質量，就是戰略市場上的收入在整個收入市場的構成比例，新產品和新業務在收入的增長部分的構成比例。而從長期來看，則要看格局，看商業生態環境的健康。從業務視角看，叫長期有效增長；從財務視角來看，就是在追求企業的長期價值。這個價值就是未來現金流的貼現。

 

華為《業務管理綱要》的增長篇，基本講的是華為的業務戰略，包括產品的戰略、市場的戰略、創新的戰略等等。在華為的戰略中，有幾個關鍵的要點：一個是以客戶為中心。第二就是聚焦主航道，堅持“壓強原則”，這是支持華為今天成功的關鍵戰略。第三就是創新。華為的創新有幾個鮮明的特點，首先是客戶需求導向；其次是堅持主航道上創新，創新是有邊界的，不是什么都搞；最后是在繼承的基礎上創新，用任總的話來講就是“鮮花插在牛糞上”。

 

華為為什么要在面臨未來不確定的情況下，反而更強調聚焦主航道？任總認為：“現在是大互聯網時代，未來的物聯網會取代互聯網，其流量更大。假設這個目標是正確的，假設大信息流量傳送是正確的，假設我們去做內容處理一定不會成功，我們就應堅守在流量傳送的管道領域，流量管道越來越粗，這就給我們提供了機會。”所以華為聚焦主航道的戰略，建立在對未來的假設基礎上，就像任總說的“正確的假設才會有正確的思想，正確的思想才會有正確的方向，有了正確的方向才會有正確的理論，有正確的理論才會有正確的戰略”。任總整個思維邏輯的總結，源頭就是這個正確的假設。所以，理解公司的戰略一定要追溯到源頭上去，研究公司戰略所依據的假設是什么，客觀地去審視這些假設。在確認這些假設的基礎上，后面的戰略實際上是邏輯演繹的過程。

 

解決戰略聚焦和分散風險的矛盾：研究上分散，商業上聚焦

 

這里又涉及到一個新的矛盾，就是戰略聚焦和分散風險的矛盾。經濟學上講不要把所有的雞蛋放在一個籃子里，業務組合戰略應當是分散風險。但是華為恰恰是在風險中反而更強調聚焦主航道，這個戰略的基礎就是對未來假設的自信。任總認為，未來不管是物聯網、大數據、互聯網、人工智能，最后的結果會把管道越撐越松。而且華為現在整個的策略也是在把這個管道撐大，包括2018年推動的4k視頻，以及未來兩三年要推動的5G進家庭。技術我不太懂，專門請教任總5G進家庭是什么，他說就是去討論5G的協議、標準，還需要時間才能和國際設備供應商達成一致，5G真正的全面應用恐怕要到2020年以后，但是我現在先用5G來解決，不管是固網進家庭，還是光纖進家庭，先用5G解決家庭享受現代的4k高清視頻問題，甚至包括智能家具、物聯網，享受這些新技術帶來的體驗。華為在基本的假設上，對未來的市場已經形成了一些大的戰略。所以任總在2016年全國科技大會上說，到2020年，華為的規模要超過1500億美元。這是一個非常有挑戰的目標，在ICT行業中銷售收入超過1000億美元的沒有幾家。任總講出這種話，一定是有底氣的，而這種底氣源自對未來的假設。

 

華為解決戰略聚焦和分散風險之間的矛盾的策略，是在商業上、在產品開發上聚焦來取得商業成功，而在產品和新技術的研究上更加分散。但是這種分散是有邊界的，是圍繞著主方向的分散，用任總的話來講就是“多路徑，多批次”。用研究上的分散來確保產品開發上的聚焦。這種聚焦的成功，源自研究與開發、產業化過程的規律。我看過一個GE核能事業部主管的一篇文章，他講投入的規則，是在研究和設計上如果所需投入是單位1，在批試上的投入是所需投入的4倍，因為實驗要有大量的支撐；而量產的投入又是批試的4倍。這樣的話，批試和量產的投入大體相當于研究和設計投入的20倍。當然GE的核能事業部是硬件，重資產的行業，這個比例會更大一些。對華為來說，批試實驗階段和量產階段的投入恐怕至少也在前期投入的10倍以上，甚至還更多。這就是華為以分散的研究，加大研究投入，確保后面的開發能夠聚焦主航道，獲得商業成功。

 

任總的這種策略在金融上的解釋是期權，準確地說是實物期權。所謂實物期權就是投入的靈活性所帶來的收益。任總講過，研究上不存在失敗的概念。如果能證明此路不通，這對公司也是有價值的。這就是期權的概念，有看漲期權、看跌期權、轉換期權。在研究上的投入，如果最終證明是正確的，那就是看漲期權，我們就會在商業上加大投入；如果在研究上的投入被證明此路不通，那不過是一個看跌期權，損失的只是研究上的投入，研究上的投入遠比后面商業開發的投入要小得多。即使研究是不成功的，在項目的結果上沒有得到商業的應用，但是能力的積累可能有更大的意義。華為為了確保在商業開發上的聚焦和成功率，要加大在研發上投入的分散性，或者說張開這個喇叭口。這就是任總講的“一杯咖啡吸收宇宙的能量”“多路徑、多梯次、飽和攻擊”，以及“創新要寬容失敗，給創新以空間”。“什么叫失敗？你走了此路發覺不通，你告訴你的同志這條路走不通，咱換條路走，那也是成功。在人類長河中，對未知的探索沒有失敗這個詞。”這就是華為應對未來不確定性的創新戰略。

 

從內部資本與勞動到整個商業圈的分享

 

華為的成功戰略除了以上三個，還有一個未來的大戰略：創建利益共享的商業環境。書中在“以客戶為中心”篇對此有專門的一章。任總前段時間曾經讓我參加當時基建的供應商合作分享大會，我很遺憾沒有時間參加。據說大會上供應商們熱血沸騰，因為他們嘗到了甜頭。所有的生意行為背后都是利益驅動的，華為在生態上給了供應商更大的利益，這樣就把最優秀的供應商、最優秀的工程監理、最優秀的設計人員吸引到項目上來。可見，華為已經玩轉了這個常識，通過利他來利己，更大的利他反而會帶來更大的利己。華為的分享已經從內部的資本與勞動的分享，擴大到商業生態圈的分享，把過去20多年來在資本與勞動的分享實踐，逐步擴展到對客戶、供應商的分享，與領導這個世界的先進公司合作共同制定標準、路標，一起為社會作出更大貢獻。華為用這樣的胸懷來構建商業生態，對于未來的可持續成長，前景一定是非常光明的。

 

第三篇：效率——功能平臺的大規模運作

 

剛才討論了“增長”，關于“管理”我們在“效率”這一篇中專門討論。“效率”篇的第一章題目就是“未來的競爭是管理的競爭”，這又是一個非常有爭議的題目。大家現在看重的都是技術，華為為什么要說“未來的競爭是管理的競爭”？從華為的實踐來看，走到今天千億級的規模，管理的挑戰比新技術開發的挑戰更大。華為未來還面臨許多管理的重大問題需要解決，比如公司的治理結構。外界一直在質疑華為為什么不上市？任總之后的接班人是誰？怎么解決？這些問題的提出者其實都沒有怎么看《華為基本法》。《基本法》已經確立了公司的繼承問題，是傳賢不傳子。但外界還是用這種慣性的思維看待華為。公司的治理結構是高層正在醞釀的事情，我也不太知道細節，但我相信，華為一定會走出一條實事求是、符合華為未來長期可持續成長和大家長期利益的路子。

 

再有就是大平臺支持精兵作戰的管理挑戰。和許多企業的組織結構相比，華為的組織結構和互聯網的組織結構，最大的不同點就在于，華為是大平臺運作，而且是功能平臺的大規模運作。比如產品的解決方案，這是一個8萬人的大平臺；市場體系，又是一個大平臺；交付體系，也是幾萬人，還得向服務延伸；供應鏈體系雖然沒有那么多人，但是處理的業務量也是一個大平臺才能承接下來的，因為公司銷售收入如果過了千億，至少從成本角度看，供應鏈要處理的業務量至少也在五六百億美元。從外部看，華為組織結構無非就是這么幾個大平臺，主要是產品線、區域代表處這樣兩個大的利潤中心體系，直到今天也沒有實行事業部制的結構。從產品線來看，只是研發和產品線營銷，沒有采購、沒有供應、沒有交付，特別是沒有銷售，但是它對利潤負責，對收入負責。同樣，區域銷售組織沒有供應、沒有采購，也沒有研發，但是要對收入、利潤和現金流負責。這兩個是華為最典型的利潤中心，在其他企業找不到這種情況。

 

華為“大平臺支撐的精兵作戰”模式

 

華為的這種情況也不符合西方管理控制理論的基本原則。管理控制在建立其遵循體系時都要服從可控性原則。產品線的利潤中心、區域市場體系的功能都是不完備的，但是它們都在為利潤承擔責任，對收入承擔責任，甚至還對現金流承擔責任。在大平臺上，在責權不對等、可控性不完備的情況下，實現這種利潤中心的運作，這是華為組織上的一個最大特點。華為能夠做到既是大平臺運作，又是小單位核算。前年春天我列席過一次財經的務虛會，當時聽到一個數字，財經每個月要出13000張報表，那就說明在華為有13000個單位，可能是產品線，可能是PDT，可能是代表處，可能是系統部門，也可能是更多的項目，都是按照準利潤中心在運作。華為在大平臺運作，又能夠小單位核算，但不是有意地化小。

 

以準利潤中心的形式實現小規模的經營組織，這是華為管理上一個最大的特色，在世界財經管理領域也一定是領先的。西方的管理理論有一個信條，即大平臺運作是存在規模效率遞減規律的。隨著規模的擴大、分工的細化、流程環節的增多，內部的協調成本會越來越高，因而效率會隨著規模而下降。因此，企業的規模大了就要劃成事業部，這和規模效率遞減規律有直接關系。怎么解決規模效率遞減問題？這就要考驗企業的管理水平，像華為這樣既能發揮大平臺的優勢、資源共享的優勢、專業能力與核心能力深化的優勢，又能發揮前端的包括研發、交付、市場體系、供應體系等業務組織、業務單位的精英作戰。有大的平臺，又可以實現精兵作戰，在這二者之間找到一種最佳的體制來支撐最優的運作，這個組織所能煥發的競爭力就很了不起了。這也再次說明了未來的競爭是管理的競爭。

 

華為的管理還有非常大的升值空間，釋放潛力和深化管理的空間。不管建設數字化企業，云計算也好，大數據也好，人工智能也好，最終，我們都把它統一到這本書里，“以客戶為中心的數字化企業”主題，仍然是管理的命題。當然，這也包括許多技術，IT技術和智能技術，大數據的分析和挖掘的技術，但是，關鍵還在于組織和人怎么去運用這些技術。其實技術很多都是現成的，不需要華為自己開發，關鍵是怎么把它整合起來，以支持華為“大平臺支撐的精兵作戰”這種組織模式。

 

這些其實都說明了未來的競爭是管理的競爭，人力資源更是這樣。對華為來說，人力資源管理絕對是戰略性的。人力資源在未來的競爭中怎么解決激勵和約束的問題？怎么解決隊伍新陳代謝的問題？這都是管理。前段時間，研發大概有兩千主管，要轉到市場體系、交付體系、服務體系去。這件事情，我還沒在其他企業看到過先例。我個人認為，從一個技術專家成長起來以后，進入到市場，如果在市場上還能鍛煉出來，那就是經營的將才了。所以這對個人來說是一個巨大的機會，在個人身上增長的，就不僅僅是資源的概念了，而是人力資本的概念。正是華為有這樣的管理思想和管理哲學，才能夠有這樣大的動作。這樣的動作，未來可能會形成制度。在大平臺支持精兵作戰的背景下，這些研發的主管，走進市場以后，在見客戶的時候，跟客戶交流的就不僅僅只是一般的產品信息和解決方案，而且可以運用強技術背景和對產品方案的理解，來為客戶設計解決方案。這樣一來，整個市場體系和整個服務體系的層次都在提高。

 

未來的競爭是管理的競爭，當然，這并不意味著華為未來會忽視技術。恰恰是因為能夠在管理上采用更先進的理念、更先進的組織、更先進的機制，釋放出活力，更能夠支持技術的探索和產品的商業性開發。實際上，我已經接觸到了這個命題，就是華為的變革面臨的矛盾和挑戰。概括來說，就是怎么在超千億美元規模的同時，不斷降低組織和運作的復雜性？怎么在大平臺上激發每個業務單元甚至每個員工的活力？怎么實現大平臺支撐的精兵作戰？這是管理的三個挑戰性命題，這些命題的解決以及在管理上的創新，會對華為未來千億甚至是兩千億的規模起到巨大的支撐和保證作用。

 

任正非最精辟的管理思想——“亂中求治，治中求亂”

 

任總的管理思想中，在我看來，最精辟的論斷就是“亂中求治，治中求亂”。這句話在文字上看起來是沖突的，但其實含義深刻。所謂“亂中求治”，就是在創業階段的企業不規范的運作，但是卻充滿活力。就像IBM的顧問最初為我們做IPD變革咨詢的時候，做調查得出一個結論，就是華為有足夠的時間去重做一件事，卻舍不得花時間一次性就把事情做對。這就切中了我們在整個研發方面的管理和組織現狀。這是一種亂，沒有這種亂，我們不會從創業階段走出來，所以華為的奮斗精神、墊子文化，也和華為初期創業的整個管理有關系。研發人員當時可以犧牲自己的閑暇時間，來確保向市場推出有競爭力的產品。但是當華為走向中等規模以后，這種狀況就不可持續了。所以就有了華為在中國企業中應該說絕無僅有的，用個十幾年時間，花幾十億，系統引進西方五大先進管理體系的管理變革——IPD、SC、IFS、CRM，還有最早的IT、SNT這些信息技術戰略與計劃的項目，直到今天我們還在做。人力資源也一直在做變革，中間還有許多股權的變化，這還沒有算在五大體系里。做這些變革就是要“亂中求治”，通過規范化的運作，來提高效率，提高研發的成功率，提高商業成功率。

 

但是所有的變革，如果把握不住恰當的度，也會帶來負面的結果。任總2007年到英國代表處視察，英國代表處當時的匯報模板是我們借鑒微軟的中期數值模板，并轉化過來的。微軟當時是把華為當成戰略客戶來看待的。當時中國盜版盛行，只有華為老老實實一次性就采購了微軟的5000套WINDOWS、OFFICE套件，微軟于是把這套模板當做一個戰略切入點，將模板的管理框架轉讓給華為了。我參與了這個轉化的過程。微軟這個模板是47套嵌套表格，表格的設計理念就是用數據說話，而不是用文字，核心理念是“允許沒干好，不允許說不清”。華為把這套東西轉化成自己的模板，應用到市場和研發以后，從之前不系統的匯報變得更有系統。模式就是先講自己三個暗點，再講三個亮點，然后所有的模板，包括匯率、市場的情況、競爭的情況全部都在里頭。但這次匯報，任總聽完了以后說，這個繡繡花還可以，但是做市場不是繡花。于是在“亂中求治”的基礎上又提出“治中求亂”。他不是要否定這套體系，否定管理變革的成果，而是在已經規范化運作的基礎上再加入創造性、主動性，對市場的敏感和快速響應，把這兩個再結合起來，這就是華為的管理哲學。

 

如果我們一直沿著這條“治路”走到底，走到“完美”，就會出現克里斯坦森（Christensen）在《創新者的窘境》中提出來的那個悖論：“良好的管理正是導致上述以管理卓越著稱的企業未能保持其領先地位的最主要原因”。這種表述本身至少從形式上來看，也是一個明顯的悖論。導致這些大企業轟然倒下的原因，不是因為管理不善，而是因為管理太過良好。這不是悖論嗎？克里斯坦森的這本書在西方影響很大，他寫過《創新者的解答》系列叢書，包括《創新者的藥方》《創新者的課堂》等等。他這樣解釋這個問題：“這也從更深層次表明，許多目前表示認可的、良好的管理原則，實際上只適用于某些情況。不是管理不良好，只是它只適用于某些情況。”換句話說，可能這些企業不能適應的是新技術，即互聯網、物聯網這些新生事物的出現和快速普及。

 

這也是華為的管理變革面對的基本矛盾和悖論。華為一方面強調在面對未來的不確定性時要張開喇叭口，要“多路徑，多批次，飽和攻擊”，要加大對研究的投入。所謂加大研究的投入，以前的慣例是銷售收入的10%用于研發，現在進一步加大到20%甚至30%，就是前面講的期權的概念。另一方面，持續推進變革，恢復了變革指導委員會、變革項目辦公室，重啟并繼續再深入進行IPD的變革，我們把它稱作IPD+。CM的變革，我們叫CM+；SC的供應鏈變革，我們叫SC+。這其實就是在應對“創新者的窘境”。不因為不適應就把原來的這套東西全推倒，也不因為固守原來這套合理的東西使整個隊伍僵化，就是要找到一個最佳的平衡點，這就是任總的管理思想，華為的管理追求。

 

任總“漿糊理論”：在平衡與不平衡、穩定與不穩定之間

 

任總認為公司的管理結構是一個耗散結構，在平衡與不平衡、穩定與不穩定之間交替進行，這樣公司才能保持活力。任總有一個形象的說法，我把它叫做“漿糊理論”。在2015年達沃斯世界經濟年會上，記者采訪他：“您是怎么在20年的時間里把華為這家企業從0做成了一家世界級的ICT的企業？”任總說：“我就是提了一桶漿糊，往這15萬人頭上一倒。”西方記者不理解。我把這個“漿糊”理解為凝聚力的機制，怎么把這15萬人凝聚成一支隊伍、一股力量，靠的就是這桶漿糊。前些日子聽到任總又一次用這個漿糊來打比喻，他說：“要是這漿糊稠了，我就攪和攪和；漿糊稀了呢，我就到國外去轉悠轉悠，見見客戶，見見專家。”2000人從研發到市場去，要專干，要出征，這不就是在攪漿糊嗎？這個漿糊大概就是太稠了，需要攪和攪和。這只是任總形象的比喻，我們要理解他背后的思想和管理哲學。他就是要讓組織在穩定與不穩定、平衡與不平衡之間交替進行。請注意，是交替進行，就是一個時期會解決一個主要矛盾，堅持一種主要傾向，而在下一個時期，他又會轉到一個對立的方面去，轉到看似相反的方向，這就是華為的特點。大家不要覺得華為老折騰，這個大公司如果不折騰就到了快死的時候了。當然，大公司瞎折騰也不行，也是到快死的時候了。

 

總而言之，世界上只有善于自我批判的公司才能存活下來，所以成功并不總是一位引導我們走向未來的可靠向導。在此，我們把這本書的架構和其中的一些管理思想簡明扼要解讀了一下。最后，作為總結，我還是用任總的一句話，這句話也放在這本書的題頭上。

 

“如果一個公司真正強大，就要敢于批評自己，搖搖欲墜的公司根本不敢揭丑。如果我們想在世界上站起來，就要敢于揭自己的丑。正所謂‘惶者生存’，不斷有危機感的公司才一定能生存下來，因此華為是一定能活下來的。”

 

當時我們在編輯這本書的時候，中信出版社的責任編輯要把“一定”二字刪了，我建議他再恢復上去，任總寫這個“一定能生存下來”是有道理的。這也是成功的悖論，對ICT公司來說，“成功是失敗之母”，只有“惶者生存”，才能跳出這個悖論。當然我們把自我批判不僅看成是公司高管的一種思維方式，每個人其實也應該有這種思維方式。當你遇到不順心的事情，遇到工作業績不令人滿意的時候，遇到組織給你的評價與你個人預期不符的時候，要善于從自己身上找原因。只要我們能有這種心態，有這種思維方式，在華為一定能夠成為強者，一定能成長起來，最終脫穎而出。

 

上世紀90年代美國出了一本管理學的暢銷書，叫《水牛的騰飛》，其中有這樣一段話：“我學會了當我發現工作業績不令人滿意時，所想到的第一個問題是：是不是因為我做的一些事或者我沒有做到的一些事引發了這一問題。領導者的責任就是創造每個員工都渴望負責任的環境，有了這種環境，水牛也可以飛起來。”