人工智能使能工程部腳踩著華為公司的需求，為簡化管理，降低運行成本，使大量重復的確定性工作自動化；為部分不確定的模糊工作增加智能分析能力；為提高全流程的工作效率而努力奮斗。

這里是有大量的工作可做的，在這三、五年內你們也許會發展成一個規模較大的人工智能的戰斗隊和戰略預備隊。

看了諾亞的業務進展，我很高興，方向很正確。

我認為，人工智能的研究在公司分三部分：

第一部分，是研究基礎理論。

我們的科學家、專家可以根據興趣與能力特點選擇方向與課題，不一定要與生產、價值創造掛鉤。他有幾個弟子愿意與他矢志不移地鉆研“冷”理論也是可以的，要給他們體面的收入。

他有另一些弟子，跟著他懂得了什么叫理論研究，又有了高超的分析方法，他們應張開大眼睛去看世界，提高戰略洞察能力。

認真研究世界創造出來的一系列理論，優先吸收這些人類文明的先進理論——當然，也包括我們創造的理論，但不限于自己創造的理論——武裝我們的隊伍，把這些人類文明成果引進到我們的產品研究中去。使宇宙的能量，灌入我們小小的機器。博采眾長，海納百川。

第二部分，就是去做產品。

做產品我就不講了，因為產品線已有好的考核方法。做產品一定要與我們的主航道相吻合，跟我們的現實相結合。

第三部分，就是做使能器來改造我們的流程管理。

這個使能工程不對外，只全對內，是解決公司管理的難點、痛點與人力消耗大的流程管理節點的自動化、智能化問題。

這是公司生存的真實需要。我們公司太龐大了，相互關聯太復雜，除了業務適當地解耦，還要從模糊中找出規律，讓有規律的事情變得自動化。

自動化也是人工智能。重復勞動轉成人工智能以后，管理簡化了，我們的競爭力也就大大提升。這里有大量工作可做。

因為簡化管理就創造出大量的倍增效益，所以我們可以容納較大的編制，可以作為將來人工智能沖鋒時的預備隊。

（李英濤：那這個部門將來會有幾千人嗎？）當然是啰。

我們要深入現實場景中去，這對人生的成長很重要�？茖W家虛構的很多東西，到實踐中接觸一下，也許會變得簡單。

對人才的開放性，成就了美國今天的強大，華為要向美國學習。要破格提拔優秀人才，要敢于吸收全世界的優秀人才。

怎樣才能吸引到全世界的人才？要向美國學習。

在加拿大蒙特利爾這些人工智能專家集中的地方，我們還可以再擴大一些規模，把人才都吸引進來，培養一支我們的科學家隊伍。我們在理論基礎上構建應用，在使能工程部提供實戰實習、戰略性培訓。

使能工程部偏向工程，可以吸納更多更廣泛的人才。一旦使能工程部擔負的流程節點的人工智能項目突破了，你們項目成功了，相關流程工作的人減少了。減少的員額的一半可以補充到使能工程部。

人工智能一定要有一批精通業務的人，組成混凝土工程，才結實。當然使能工程部門的人，也可以重新循環回到流程管理中去。此時，此人已不是彼人，公司在螺旋式循環中上升了。

業務與變革相互的關系就像“野戰軍”和“地方軍”，野戰軍打到哪個地方，就把地方部隊卷進來，重新整編，形成統一的力量。打完勝利后留下一些人當“縣長”，文明就傳遍了四方。

人工智能算法不能當飯吃，要應用到業務上。科學家要浪費多少時間才能真正感知業務？但是把懂業務的民兵卷進來，就形成了混凝土團隊，滾滾洪流，勢不可擋。

使能工程部要盡快接入實際項目，不要貪多、鋪得太開。一個項目成功了，可以一分為二，一部分人繼續優化這個項目，優化后再細胞分裂；另一部分人可以開發新的項目。

補上新兵，通過不斷地分裂組合，不斷地破格提拔與正常晉升，不斷補充新人進來，公司三、五年后就會形成一支強大的力量。

公司在進行戰略結構性調整的時候，那些過去熟悉業務、熟悉軟件方法的人可以不斷補充進使能器隊伍，改善我們的內部流程，從而提升隊伍的能力，這些能力又可以抽去參加產品線會戰。

你們可以定個游戲規則，產品線節省了多少費用，減少了多少人力，就按比例自動補足到使能器隊伍。如果完成這些內部優化，他們就成為你們的一個客戶，不就是一條產品線了嘛。

未來人工智能，華為應該能成功，因為我們做自己主航道的產品，改善自己的管理，形成正循環，一定會用起來的。而且有效益，敢養一支較大的隊伍。階段成功以后就更有信心，就敢做，經過三、五年臥薪嘗膽就能走向勝利。

社會人工智能投資正在泡沫化，這個超熱泡沫化的拋物線見頂下跌時，這就是我們人工智能的戰略機會點。

我們就要及時把優秀的社會人才招進來，壯大我們的“野戰軍”，在主航道上，形成主洪流。

這就是我們為什么站在一萬億美元網絡服務優化上大力擴大使能工程部的道理。立得穩，才能膽子大。

報送：董事會成員、監事會成員

主送：全體員工，全公開

二〇一七年九月二十五日