馬云曾經(jīng)做了一個決定：2014年不再增加新員工，員工出二進一。那各部門該如何應對？馬云認為，想“彎道超車”，唯一的辦法便是打破慣性的旋渦。他的責任除了為阿里制定一個長期戰(zhàn)略方向外，最與眾不同的，就是他對如何把企業(yè)從慣性旋渦中釋放出來。他為何在戰(zhàn)略發(fā)展期斷團隊糧草？具體是如何做的？

彭蕾又如何用“腦力、心力、體力”鑄就阿里鐵軍之魂？曾鳴想干掉阿里的BI（商業(yè)智能）部門又出于怎樣的思考？

阿里前副總裁、首任阿里數(shù)據(jù)委員會會長車品覺為你揭秘。

馬云的兩個必殺技：用人疑、破旋渦

市面上寫馬云的文章與書非常多，但雞湯文居多。于是久而久之，馬云就被寫成了神仙。而作為曾經(jīng)的阿里人，總覺得應該為中國的企業(yè)做點貢獻。于是思考良久，我還是決定拿起筆，告訴大家：想成為另一個馬云？其實不易也不難，只看你敢不敢了！

2013 年，阿里進入了高速發(fā)展期，不管是支付寶還是淘寶，都因為有太多的項目要做，而不得不增加大量人手來幫忙。在那段時間，每個部門的人員配置增長得非常快，遠遠超過了正常水平。

當時馬云對這種現(xiàn)象表示了懷疑，這太不對勁了。而且，在年底進行人才盤點時，各部門提出的新增員工人數(shù)達到了5 000 人，而當時阿里有大概兩萬人。馬云很快做了一個決定：2014年不再增加新員工，員工出二進一。這還了得，下面還不得“炸”了！事實上的確“炸”了，大家都在想，馬總是不是在開玩笑��？但大家看馬總一臉“違令者斬”的表情，才頓覺這不是玩笑。為什么他要這么做？我們還要全速增長呢！斷了糧草還怎么打仗？

但馬云的意思簡單粗暴：“明年的業(yè)績一定要照做，但是糧草我不會給！你們自己想著辦吧。”你是不是覺得很莫名其妙？其實馬云的想法很簡單：誰都會要錢要糧，但只有良將才能做到勵精圖治，更何況亂世才出英雄�。�

眾所周知，阿里奉行野蠻生長的策略。奉行野蠻生長策略的人，膽子大而且喜歡不斷開拓。野蠻生長也有一個弊端，就是在快速發(fā)展的同時，一不小心就會進入百花“亂”放的狀態(tài)（腳比腦子跑得快，腰部力量又跟不上，不倒下才怪），這就是所謂的旋渦。

你看吧，各個充滿膽略的部門，在勇于開拓新項目、新業(yè)績的同時，因戰(zhàn)線太長、項目過大，導致糧草不足，只能靠盡快填補人手來維持開拓新項目的源動力。而阿里的每個部門都爭強好勝，干勁十足，一個不服一個，最后就變成了各部門為了完成自己的項目，陷入要錢要糧的惡性循環(huán)。這就不難解釋為什么阿里在2013 年一下子增加5 000 名員工的原因了。

馬云淡淡的一句話竟然令大家啞口無言：“沒有糧草、沒有新兵，你們是不是就應該考慮創(chuàng)新的辦法呢？”各部門非得單干嗎？互相之間的資源是否可以共享？各個部門之間的KPI 能否“背靠背”？資料化運營是否可行？員工是否到了換血的時候？各自要錢要糧，增加兵源，只是個最簡單粗暴的辦法。結果，阿里2014 年的年度業(yè)績不僅沒有退步，還實現(xiàn)了大幅增長。

馬云認為，想“彎道超車”，唯一的辦法便是打破慣性的旋渦。如果連這點膽識都沒有，那你糧草越多，反而會讓你死得越快。

企業(yè)在發(fā)展中，很容易陷入三種旋渦：增加人力才有業(yè)績增長，營銷費用與銷量掛鉤，投機的心態(tài)越重越容易做成短線交易的目標。而企業(yè)保持旺盛戰(zhàn)斗力的過程，就是一次次打破慣性旋渦的過程。馬云曾經(jīng)說過，一年最多會為阿里做4 個決定，這基本等于“沒事別煩我”。回想起來，他的責任除了為阿里制定一個長期戰(zhàn)略方向外，最與眾不同的，就是他對如何把企業(yè)從慣性旋渦中釋放出來，有著異于常人的膽略，這也是馬云“無為而治”的精髓。

而為什么只有一個馬云？因為目前的中國企業(yè)家還沒有誰能像他那般大膽地打破旋渦，也沒有誰能像他那樣敢說出“客戶第一、員工第二、投資者第三”這種豪言壯語來。

彭蕾的成名作：體力、腦力、心力

在支付寶時，彭蕾的成名作是“三板斧”——體力、腦力、心力的大練兵。

我也是早期的培訓員，課程為期三天，我們會要求經(jīng)理們作腦力、體力、心力的模擬測試，針對公司一直未能解決的難題，由團隊提出解決方案。過程中，各分組會互相競爭，組員間要接受末位淘汰。支付寶的高層在這三天內會一直觀察并點評。大家不要以為這是紙上談兵，在我所參與過的三板斧培訓中，每次都是動真格的，彭蕾曾經(jīng)含淚淘汰了自己的愛徒。

為了考核團隊的腦力、體力、心力是否配合公司的戰(zhàn)略方向，阿里每年都會有一次人才盤點。這種人才盤點對于副總裁以上的級別特別重要，有時候比業(yè)務匯報還要緊張，一年的調兵遣將都會被翻出來。這就是培養(yǎng)將才與帥才的分別。

“為團隊注入共同的使命，是心力的精髓”，這是“阿里魂”彭蕾的名言。自古以來，厲害的將軍多得是，為什么合格的兵馬大元帥卻寥寥無幾？為什么帥才這么難找？很簡單，因為后者需要明白萬法歸心的道理，明白搞好團隊的文化才是王道。有能者大都容易恃才傲物，鐵打的營盤流水的兵，不能凝聚的團隊談不上什么戰(zhàn)斗力。

體力、腦力、心力，三者層層遞進，卻又相輔相成。

體力和腦力是基礎，不難理解。體力，就是執(zhí)行力，領導給了任務，團隊可以非常有效率、有質量地完成，絕不拖泥帶水。就如行軍一樣有紀律，只要目標KPI 設計明確得宜、賞罰分明，將士怎會不賣命。所以，數(shù)據(jù)團隊曾經(jīng)有個口號叫：“立即做，更精彩”。我在阿里時，經(jīng)常有下屬主動提出“軍令狀”，以示決心。但要注意的是，團隊的體力不是單打獨斗，而是聯(lián)防和補位。

腦力，說白了就是方法論。一件事你怎么做，才可以事半功倍？你做事是否能靈活多變？有沒有更好的方法？這些都是腦力的體現(xiàn)。

腦力與體力的結合又叫作思變的執(zhí)行力。然而，腦力的開發(fā)并非簡單的線性行為，而是迂回式的學習過程。特別是在網(wǎng)絡經(jīng)濟時代。Learn to learn 即是終身學習，讓團隊時刻記著要養(yǎng)成“走進來”（outside in）“、看出去”（ inside out）的習慣。讀萬卷書，不如行萬里路。

但心力不一樣。孫子兵法有云：“兵非益多也，惟無武進，足以并力、料敵、取人而已。夫惟無慮而易敵者，必擒于人。”若不能夠將心力賦予你的團隊，體力和腦力越強，有時會出現(xiàn)反噬，成為管理上的定時炸彈。

心力是什么？首先，樹立使命，讓團隊有完成目標的成就感。

然后，讓團隊成員有參與感，加強對使命的共同認知。建立共同的認知，最快捷的方法是借事修人，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)。僅能打100 公里的兵，不要用來打500 公里的仗。讓成功成為一種習慣，這是一個好領導者最好的風采，開拓一條路帶著大家走向更高的山峰，讓大家有信心。我相信沒有一個有能力的人想混飯吃。但古語又有云“驕兵必敗”，所以心力中必須加入這句阿里名言：“今日的成功是明天的起點”。

心力本無形，是一只無形的管理之手。它可不廉價，必須要用心培養(yǎng)。那它什么時候才會出現(xiàn)呢？借阿里“大軍師”關明山先生的金口玉言來解釋，團隊的戰(zhàn)略投影到個人是行動，團隊的文化投影到個體就是心態(tài)。好的餐廳看廚房的整潔，有良好文化的公司看廁所是否干凈。也難怪有些投資人喜歡看目標公司的廁所了！

阿里“總參謀長”曾鳴的終局判斷

2010 年我剛去阿里任職，在各項要求都談妥了之后，組織部問我還有沒有什么特別想見的人。我當時幾乎毫不猶豫地脫口而出：“我想要見曾鳴和關明山。”人力資源有些意外，我想見的居然不是馬云。

對曾鳴教授抱有期待，不是因為他阿里“總參謀長”的名氣，而是因為阿里在未來方向的規(guī)劃能捷足先登，曾鳴與他的戰(zhàn)略性思考功不可沒。

作為當時阿里數(shù)據(jù)分析的負責人，我每年都要參與不少戰(zhàn)略會議，所以和曾鳴碰面的場合也不少。我的觀察是，他不喜歡太局限的分析框架，例如有很多人喜歡的SWOT 分析法（企業(yè)競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機會和威脅分析法），他說他討厭做戰(zhàn)略時長篇大論地論證自己是對的分析。他建議開會時請先“亮劍”：明年如果你要做三件事情，那么是哪三件事？首先知道你要的是什么。當你回答了之后，他會問你如何得到這個結論，你的判斷又是什么。層層遞進，這幾點缺一不可。

我的理解是，曾鳴的戰(zhàn)略論，其實經(jīng)過無數(shù)的碰撞與驗證，可以把戰(zhàn)略規(guī)劃總結為七分靠做（打拼）、二分靠想象、一分拼運氣。

什么叫想象呢？就是參照當前的形勢配合已知道的事實，去創(chuàng)想未來的境況。我多次在戰(zhàn)略會議上聽見馬云對手下說：“我不同意你的觀點，但我給機會你去嘗試一下。”敢想的先決條件就是容錯。之后最重要的就是搭團隊。沒有一件事不是人成就出來的，要知人善用。記得有一次我問當時的老板三豐（時任淘寶總裁）要資源，他第一個問題是：“其他兄弟支持你的新項目嗎？”他想知道的其實是我的團隊是否“人和”。這又是阿里的另一句名言：“人聚財聚，人散財散。”

這七分靠打拼的過程不是一次性的，而是既看人也看事的循環(huán)。正是因為這樣，阿里每年的業(yè)務回顧和人才盤點會同時進行。我們說二分靠想象，那想象的東西靠譜嗎？到底是方向不對，還是執(zhí)行得不好呢？外部環(huán)境如何？人的配搭是否合理？有足夠的數(shù)據(jù)去追蹤過程和效果嗎？

曾鳴做戰(zhàn)略，很講究對終局的判斷，然后基于這個判斷去計劃三年、五年的實現(xiàn)路徑，再配合每年回顧復盤優(yōu)化或者重新計劃。終局判斷依靠的是想象力，除了經(jīng)驗所賦予的靈感之外，匯集數(shù)據(jù)去描繪由外而內的產業(yè)地圖或者由內而外的業(yè)務地圖也必不可少。其中的難度如人飲水，冷暖自知。

有一次，我?guī)ьI團隊在阿里完成了一個叫“黃金策”的項目，旨在讓業(yè)務人員可以自己使用工具去發(fā)現(xiàn)不同客戶“微群”的購買及瀏覽行為。“微群”項目非常成功，曾鳴知道了之后非常開心，等了那么久終于有人成功將這個項目做出來了！但高手永遠不會停留在感性上，曾鳴跟我說：“品覺，雖然這個項目非常成功，但是切記，要小心，這不是我們要的戰(zhàn)略，我們的定位不是這樣的，要注意我們的終局判斷，否則就會把項目做小了。” 很簡單，戰(zhàn)略目標不可以定得過高，否則會遙不可及；但也不可定得過低，否則結果就是將戰(zhàn)略做小了。

戰(zhàn)略不是死的，是一個周期性的過程，只要公司沒有破產，它就是一個無限輪回的周期。當你度過了擴張期之后，也許很快就會進入下個階段的嘗試期。就像阿里現(xiàn)在正經(jīng)歷的第三次輪回一樣。在不同的時期，戰(zhàn)略思考對企業(yè)規(guī)劃的幫助是不一樣的。這個循環(huán)周期分為三個階段，即嘗試期、形成期和擴張期。不同的戰(zhàn)略階段，概念和意義都不一樣。嘗試期要試探方向，群龍亂舞，大膽地做、大膽地想，用曾鳴的話來講就是：“先用白刀子亂捅，不要管捅哪里，只管捅出血就是了。”

分清方向之后，就要學會“收口”了。此時最主要的任務就是學會駕馭混亂，上下駁合。因為我們基本已經(jīng)知道應該做什么了，接下來就是把握方向，不能失控，不偏離航向。在駕馭混亂的同時，人力必須得到很好地補充，因為上下駁合非常重要。從上而下的管理以及從下而上的執(zhí)行力必須有優(yōu)質的人力資源，才能起到良好的能動性。

接著就是最猛烈的擴張期了。擴張期很明確，學會集中，用數(shù)據(jù)驅動，做到指哪打哪。我們必須集中精力來拿下成果，就像打仗全力沖向戰(zhàn)略高地，搶占制高點。此時，我們最需要的就是協(xié)同作戰(zhàn)。最好能做一張前中后戰(zhàn)略圖實現(xiàn)高效對接。

學校里講的往往都是戰(zhàn)略科學，但在企業(yè)里，戰(zhàn)略是一門手藝。曾鳴總結說，技術可以學習，經(jīng)驗則靠累積，但直覺是要靠感悟的。戰(zhàn)略思考要解決的是發(fā)展路徑和定位，當戰(zhàn)略定位已經(jīng)定好了之后，我們就要討論商業(yè)模式了。模式也分為三種，分別為運營、收入和銷售模式。為什么這么重要？因為一旦模式清楚了之后，我們就有了用數(shù)據(jù)來監(jiān)控的條件了，關鍵績效指標法（KPI）也就可以投入使用了。

一次，曾鳴特地找到我，對我說：“品覺，作為阿里BI（商業(yè)智能）部門的老大，你的任務就是努力將BI 部門消滅掉。”我當時真的懵了。作為BI 部門的老大，你要我努力將BI 部門消滅掉？后來我才明白，這正是他的戰(zhàn)略思考，終局的想法是我們要將數(shù)據(jù)做得越來越便捷，未來根本不應該有集中式的BI 部門。

數(shù)據(jù)應該回歸本身，讓所有人都可以分析，人人都可以成為數(shù)據(jù)分析師。不是說沒有BI 部門，而是說未來某天數(shù)據(jù)分析技能已經(jīng)被每個業(yè)務人員掌握。當然以上戰(zhàn)略觀也是二分靠想象、七分靠打拼、一分拼運氣。那么結果如何？往往會實現(xiàn)天時地利人和。

隨著大數(shù)據(jù)的發(fā)展，要做到“知古”已經(jīng)不難，但如何達到“資政”，就需要人類的智慧了。在智能時代，我們更需要懂得區(qū)分人類比機器更優(yōu)越的是什么，否則，很容易被機器反噬。正如《易經(jīng)》的兩個卦象“水火既濟”和“火水未濟”的區(qū)別，上下擺位錯了，自然會不濟不通。人工智能和大數(shù)據(jù)都是工具，這個時代的商業(yè)人士更要有“君子以慎辨物居方”的能力。

你若問我這一生最幸運的是什么，我可以肯定地說，沒有恩師們就沒有今天的我，沒有在阿里的機遇我也不可能在大數(shù)據(jù)領域有所長進。時代的壓力讓我認識到終身學習的重要性，所以我不會放過人生路上的每一道風景，特別是近距離地以分析師的身份去洞察、學習一些人和事。

如果你把別人的經(jīng)歷只當成是故事來聽，單純地覺得故事好精彩，那你所獲得的就是一瞬間的樂趣。為什么我們不能換一個角度去想一想，這些人在做一些事情時，為什么要那么做？他們那么做，達到預期效果了嗎？我從他們的故事背后能發(fā)現(xiàn)什么系統(tǒng)邏輯？從中我能學到什么？古人云“知古鑒今，以史資政”，僅僅知曉道理還不夠，還要付諸行動！

作者：車品覺（ 阿里巴巴集團前副總裁，首任阿里數(shù)據(jù)委員會會長，紅杉資本、京東金融首席專家顧問。著有《決戰(zhàn)大數(shù)據(jù)》、《數(shù)據(jù)的本質》。）