馬云曾經(jīng)做了一個(gè)決定：2014年不再增加新員工，員工出二進(jìn)一。那各部門該如何應(yīng)對？馬云認(rèn)為，想“彎道超車”，唯一的辦法便是打破慣性的旋渦。他的責(zé)任除了為阿里制定一個(gè)長期戰(zhàn)略方向外，最與眾不同的，就是他對如何把企業(yè)從慣性旋渦中釋放出來。他為何在戰(zhàn)略發(fā)展期斷團(tuán)隊(duì)糧草？具體是如何做的？

彭蕾又如何用“腦力、心力、體力”鑄就阿里鐵軍之魂？曾鳴想干掉阿里的BI（商業(yè)智能）部門又出于怎樣的思考？

阿里前副總裁、首任阿里數(shù)據(jù)委員會(huì)會(huì)長車品覺為你揭秘。

馬云的兩個(gè)必殺技：用人疑、破旋渦

市面上寫馬云的文章與書非常多，但雞湯文居多。于是久而久之，馬云就被寫成了神仙。而作為曾經(jīng)的阿里人，總覺得應(yīng)該為中國的企業(yè)做點(diǎn)貢獻(xiàn)。于是思考良久，我還是決定拿起筆，告訴大家：想成為另一個(gè)馬云？其實(shí)不易也不難，只看你敢不敢了！

2013 年，阿里進(jìn)入了高速發(fā)展期，不管是支付寶還是淘寶，都因?yàn)橛刑�多的�?xiàng)目要做，而不得不增加大量人手來幫忙。在那段時(shí)間，每個(gè)部門的人員配置增長得非常快，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了正常水平。

當(dāng)時(shí)馬云對這種現(xiàn)象表示了懷疑，這太不對勁了。而且，在年底進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)，各部門提出的新增員工人數(shù)達(dá)到了5 000 人，而當(dāng)時(shí)阿里有大概兩萬人。馬云很快做了一個(gè)決定：2014年不再增加新員工，員工出二進(jìn)一。這還了得，下面還不得“炸”了！事實(shí)上的確“炸”了，大家都在想，馬總是不是在開玩笑！？但大家看馬總一臉“違令者斬”的表情，才頓覺這不是玩笑。為什么他要這么做？我們還要全速增長呢！斷了糧草還怎么打仗？

但馬云的意思簡單粗暴：“明年的業(yè)績一定要照做，但是糧草我不會(huì)給！你們自己想著辦吧。”你是不是覺得很莫名其妙？其實(shí)馬云的想法很簡單：誰都會(huì)要錢要糧，但只有良將才能做到勵(lì)精圖治，更何況亂世才出英雄啊！

眾所周知，阿里奉行野蠻生長的策略。奉行野蠻生長策略的人，膽子大而且喜歡不斷開拓。野蠻生長也有一個(gè)弊端，就是在快速發(fā)展的同時(shí)，一不小心就會(huì)進(jìn)入百花“亂”放的狀態(tài)（腳比腦子跑得快，腰部力量又跟不上，不倒下才怪），這就是所謂的旋渦。

你看吧，各個(gè)充滿膽略的部門，在勇于開拓新項(xiàng)目、新業(yè)績的同時(shí)，因戰(zhàn)線太長、項(xiàng)目過大，導(dǎo)致糧草不足，只能靠盡快填補(bǔ)人手來維持開拓新項(xiàng)目的源動(dòng)力。而阿里的每個(gè)部門都爭強(qiáng)好勝，干勁十足，一個(gè)不服一個(gè)，最后就變成了各部門為了完成自己的項(xiàng)目，陷入要錢要糧的惡性循環(huán)。這就不難解釋為什么阿里在2013 年一下子增加5 000 名員工的原因了。

馬云淡淡的一句話竟然令大家啞口無言：“沒有糧草、沒有新兵，你們是不是就應(yīng)該考慮創(chuàng)新的辦法呢？”各部門非得單干嗎？互相之間的資源是否可以共享？各個(gè)部門之間的KPI 能否“背靠背”？資料化運(yùn)營是否可行？員工是否到了換血的時(shí)候？各自要錢要糧，增加兵源，只是個(gè)最簡單粗暴的辦法。結(jié)果，阿里2014 年的年度業(yè)績不僅沒有退步，還實(shí)現(xiàn)了大幅增長。

馬云認(rèn)為，想“彎道超車”，唯一的辦法便是打破慣性的旋渦。如果連這點(diǎn)膽識(shí)都沒有，那你糧草越多，反而會(huì)讓你死得越快。

企業(yè)在發(fā)展中，很容易陷入三種旋渦：增加人力才有業(yè)績增長，營銷費(fèi)用與銷量掛鉤，投機(jī)的心態(tài)越重越容易做成短線交易的目標(biāo)。而企業(yè)保持旺盛戰(zhàn)斗力的過程，就是一次次打破慣性旋渦的過程。馬云曾經(jīng)說過，一年最多會(huì)為阿里做4 個(gè)決定，這基本等于“沒事別煩我”。回想起來，他的責(zé)任除了為阿里制定一個(gè)長期戰(zhàn)略方向外，最與眾不同的，就是他對如何把企業(yè)從慣性旋渦中釋放出來，有著異于常人的膽略，這也是馬云“無為而治”的精髓。

而為什么只有一個(gè)馬云？因?yàn)槟壳暗闹袊�企業(yè)家還沒有誰能像他那般大膽地打破旋渦，也沒有誰能像他那樣敢說出“客戶第一、員工第二、投資者第三”這種豪言壯語來。

彭蕾的成名作：體力、腦力、心力

在支付寶時(shí)，彭蕾的成名作是“三板斧”——體力、腦力、心力的大練兵。

我也是早期的培訓(xùn)員，課程為期三天，我們會(huì)要求經(jīng)理們作腦力、體力、心力的模擬測試，針對公司一直未能解決的難題，由團(tuán)隊(duì)提出解決方案。過程中，各分組會(huì)互相競爭，組員間要接受末位淘汰。支付寶的高層在這三天內(nèi)會(huì)一直觀察并點(diǎn)評。大家不要以為這是紙上談兵，在我所參與過的三板斧培訓(xùn)中，每次都是動(dòng)真格的，彭蕾曾經(jīng)含淚淘汰了自己的愛徒。

為了考核團(tuán)隊(duì)的腦力、體力、心力是否配合公司的戰(zhàn)略方向，阿里每年都會(huì)有一次人才盤點(diǎn)。這種人才盤點(diǎn)對于副總裁以上的級別特別重要，有時(shí)候比業(yè)務(wù)匯報(bào)還要緊張，一年的調(diào)兵遣將都會(huì)被翻出來。這就是培養(yǎng)將才與帥才的分別。

“為團(tuán)隊(duì)注入共同的使命，是心力的精髓”，這是“阿里魂”彭蕾的名言。自古以來，厲害的將軍多得是，為什么合格的兵馬大元帥卻寥寥無幾？為什么帥才這么難找？很簡單，因?yàn)楹笳咝枰�明白萬法歸心的道理，明白搞好團(tuán)隊(duì)的文化才是王道。有能者大都容易恃才傲物，鐵打的營盤流水的兵，不能凝聚的團(tuán)隊(duì)談不上什么戰(zhàn)斗力。

體力、腦力、心力，三者層層遞進(jìn)，卻又相輔相成。

體力和腦力是基礎(chǔ)，不難理解。體力，就是執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)給了任務(wù)，團(tuán)隊(duì)可以非常有效率、有質(zhì)量地完成，絕不拖泥帶水。就如行軍一樣有紀(jì)律，只要目標(biāo)KPI 設(shè)計(jì)明確得宜、賞罰分明，將士怎會(huì)不賣命。所以，數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)有個(gè)口號(hào)叫：“立即做，更精彩”。我在阿里時(shí)，經(jīng)常有下屬主動(dòng)提出“軍令狀”，以示決心。但要注意的是，團(tuán)隊(duì)的體力不是單打獨(dú)斗，而是聯(lián)防和補(bǔ)位。

腦力，說白了就是方法論。一件事你怎么做，才可以事半功倍？你做事是否能靈活多變？有沒有更好的方法？這些都是腦力的體現(xiàn)。

腦力與體力的結(jié)合又叫作思變的執(zhí)行力。然而，腦力的開發(fā)并非簡單的線性行為，而是迂回式的學(xué)習(xí)過程。特別是在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。Learn to learn 即是終身學(xué)習(xí)，讓團(tuán)隊(duì)時(shí)刻記著要養(yǎng)成“走進(jìn)來”（outside in）“、看出去”（ inside out）的習(xí)慣。讀萬卷書，不如行萬里路。

但心力不一樣。孫子兵法有云：“兵非益多也，惟無武進(jìn)，足以并力、料敵、取人而已。夫惟無慮而易敵者，必擒于人。”若不能夠?qū)⑿牧�賦予你的團(tuán)隊(duì)，體力和腦力越強(qiáng)，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)反噬，成為管理上的定時(shí)炸彈。

心力是什么？首先，樹立使命，讓團(tuán)隊(duì)有完成目標(biāo)的成就感。

然后，讓團(tuán)隊(duì)成員有參與感，加強(qiáng)對使命的共同認(rèn)知。建立共同的認(rèn)知，最快捷的方法是借事修人，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)。僅能打100 公里的兵，不要用來打500 公里的仗。讓成功成為一種習(xí)慣，這是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)者最好的風(fēng)采，開拓一條路帶著大家走向更高的山峰，讓大家有信心。我相信沒有一個(gè)有能力的人想混飯吃。但古語又有云“驕兵必?cái)?rdquo;，所以心力中必須加入這句阿里名言：“今日的成功是明天的起點(diǎn)”。

心力本無形，是一只無形的管理之手。它可不廉價(jià)，必須要用心培養(yǎng)。那它什么時(shí)候才會(huì)出現(xiàn)呢？借阿里“大軍師”關(guān)明山先生的金口玉言來解釋，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略投影到個(gè)人是行動(dòng)，團(tuán)隊(duì)的文化投影到個(gè)體就是心態(tài)。好的餐廳看廚房的整潔，有良好文化的公司看廁所是否干凈。也難怪有些投資人喜歡看目標(biāo)公司的廁所了！

阿里“總參謀長”曾鳴的終局判斷

2010 年我剛?cè)グ⒗锶温殻�在各�?xiàng)要求都談妥了之后，組織部問我還有沒有什么特別想見的人。我當(dāng)時(shí)幾乎毫不猶豫地脫口而出：“我想要見曾鳴和關(guān)明山。”人力資源有些意外，我想見的居然不是馬云。

對曾鳴教授抱有期待，不是因?yàn)樗�阿�?ldquo;總參謀長”的名氣，而是因?yàn)?strong style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important;">阿里在未來方向的規(guī)劃能捷足先登，曾鳴與他的戰(zhàn)略性思考功不可沒。

作為當(dāng)時(shí)阿里數(shù)據(jù)分析的負(fù)責(zé)人，我每年都要參與不少戰(zhàn)略會(huì)議，所以和曾鳴碰面的場合也不少。我的觀察是，他不喜歡太局限的分析框架，例如有很多人喜歡的SWOT 分析法（企業(yè)競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機(jī)會(huì)和威脅分析法），他說他討厭做戰(zhàn)略時(shí)長篇大論地論證自己是對的分析。他建議開會(huì)時(shí)請先“亮劍”：明年如果你要做三件事情，那么是哪三件事？首先知道你要的是什么。當(dāng)你回答了之后，他會(huì)問你如何得到這個(gè)結(jié)論，你的判斷又是什么。層層遞進(jìn)，這幾點(diǎn)缺一不可。

我的理解是，曾鳴的戰(zhàn)略論，其實(shí)經(jīng)過無數(shù)的碰撞與驗(yàn)證，可以把戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)為七分靠做（打拼）、二分靠想象、一分拼運(yùn)氣。

什么叫想象呢？就是參照當(dāng)前的形勢配合已知道的事實(shí)，去創(chuàng)想未來的境況。我多次在戰(zhàn)略會(huì)議上聽見馬云對手下說：“我不同意你的觀點(diǎn)，但我給機(jī)會(huì)你去嘗試一下。”敢想的先決條件就是容錯(cuò)。之后最重要的就是搭團(tuán)隊(duì)。沒有一件事不是人成就出來的，要知人善用。記得有一次我問當(dāng)時(shí)的老板三豐（時(shí)任淘寶總裁）要資源，他第一個(gè)問題是：“其他兄弟支持你的新項(xiàng)目嗎？”他想知道的其實(shí)是我的團(tuán)隊(duì)是否“人和”。這又是阿里的另一句名言：“人聚財(cái)聚，人散財(cái)散。”

這七分靠打拼的過程不是一次性的，而是既看人也看事的循環(huán)。正是因?yàn)檫@樣，阿里每年的業(yè)務(wù)回顧和人才盤點(diǎn)會(huì)同時(shí)進(jìn)行。我們說二分靠想象，那想象的東西靠譜嗎？到底是方向不對，還是執(zhí)行得不好呢？外部環(huán)境如何？人的配搭是否合理？有足夠的數(shù)據(jù)去追蹤過程和效果嗎？

曾鳴做戰(zhàn)略，很講究對終局的判斷，然后基于這個(gè)判斷去計(jì)劃三年、五年的實(shí)現(xiàn)路徑，再配合每年回顧復(fù)盤優(yōu)化或者重新計(jì)劃。終局判斷依靠的是想象力，除了經(jīng)驗(yàn)所賦予的靈感之外，匯集數(shù)據(jù)去描繪由外而內(nèi)的產(chǎn)業(yè)地圖或者由內(nèi)而外的業(yè)務(wù)地圖也必不可少。其中的難度如人飲水，冷暖自知。

有一次，我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)在阿里完成了一個(gè)叫“黃金策”的項(xiàng)目，旨在讓業(yè)務(wù)人員可以自己使用工具去發(fā)現(xiàn)不同客戶“微群”的購買及瀏覽行為。“微群”項(xiàng)目非常成功，曾鳴知道了之后非常開心，等了那么久終于有人成功將這個(gè)項(xiàng)目做出來了！但高手永遠(yuǎn)不會(huì)停留在感性上，曾鳴跟我說：“品覺，雖然這個(gè)項(xiàng)目非常成功，但是切記，要小心，這不是我們要的戰(zhàn)略，我們的定位不是這樣的，要注意我們的終局判斷，否則就會(huì)把項(xiàng)目做小了。” 很簡單，戰(zhàn)略目標(biāo)不可以定得過高，否則會(huì)遙不可及；但也不可定得過低，否則結(jié)果就是將戰(zhàn)略做小了。

戰(zhàn)略不是死的，是一個(gè)周期性的過程，只要公司沒有破產(chǎn)，它就是一個(gè)無限輪回的周期。當(dāng)你度過了擴(kuò)張期之后，也許很快就會(huì)進(jìn)入下個(gè)階段的嘗試期。就像阿里現(xiàn)在正經(jīng)歷的第三次輪回一樣。在不同的時(shí)期，戰(zhàn)略思考對企業(yè)規(guī)劃的幫助是不一樣的。這個(gè)循環(huán)周期分為三個(gè)階段，即嘗試期、形成期和擴(kuò)張期。不同的戰(zhàn)略階段，概念和意義都不一樣。嘗試期要試探方向，群龍亂舞，大膽地做、大膽地想，用曾鳴的話來講就是：“先用白刀子亂捅，不要管捅哪里，只管捅出血就是了。”

分清方向之后，就要學(xué)會(huì)“收口”了。此時(shí)最主要的任務(wù)就是學(xué)會(huì)駕馭混亂，上下駁合。因?yàn)槲覀兓�本已�?jīng)知道應(yīng)該做什么了，接下來就是把握方向，不能失控，不偏離航向。在駕馭混亂的同時(shí)，人力必須得到很好地補(bǔ)充，因?yàn)樯舷埋g合非常重要。從上而下的管理以及從下而上的執(zhí)行力必須有優(yōu)質(zhì)的人力資源，才能起到良好的能動(dòng)性。

接著就是最猛烈的擴(kuò)張期了。擴(kuò)張期很明確，學(xué)會(huì)集中，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，做到指哪打哪。我們必須集中精力來拿下成果，就像打仗全力沖向戰(zhàn)略高地，搶占制高點(diǎn)。此時(shí)，我們最需要的就是協(xié)同作戰(zhàn)。最好能做一張前中后戰(zhàn)略圖實(shí)現(xiàn)高效對接。

學(xué)校里講的往往都是戰(zhàn)略科學(xué)，但在企業(yè)里，戰(zhàn)略是一門手藝。曾鳴總結(jié)說，技術(shù)可以學(xué)習(xí)，經(jīng)驗(yàn)則靠累積，但直覺是要靠感悟的。戰(zhàn)略思考要解決的是發(fā)展路徑和定位，當(dāng)戰(zhàn)略定位已經(jīng)定好了之后，我們就要討論商業(yè)模式了。模式也分為三種，分別為運(yùn)營、收入和銷售模式。為什么這么重要？因?yàn)橐坏┠Ｊ角宄�了之后，我們就有了用�?shù)據(jù)來監(jiān)控的條件了，關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）也就可以投入使用了。

一次，曾鳴特地找到我，對我說：“品覺，作為阿里BI（商業(yè)智能）部門的老大，你的任務(wù)就是努力將BI 部門消滅掉。”我當(dāng)時(shí)真的懵了。作為BI 部門的老大，你要我努力將BI 部門消滅掉？后來我才明白，這正是他的戰(zhàn)略思考，終局的想法是我們要將數(shù)據(jù)做得越來越便捷，未來根本不應(yīng)該有集中式的BI 部門。

數(shù)據(jù)應(yīng)該回歸本身，讓所有人都可以分析，人人都可以成為數(shù)據(jù)分析師。不是說沒有BI 部門，而是說未來某天數(shù)據(jù)分析技能已經(jīng)被每個(gè)業(yè)務(wù)人員掌握。當(dāng)然以上戰(zhàn)略觀也是二分靠想象、七分靠打拼、一分拼運(yùn)氣。那么結(jié)果如何？往往會(huì)實(shí)現(xiàn)天時(shí)地利人和。

隨著大數(shù)據(jù)的發(fā)展，要做到“知古”已經(jīng)不難，但如何達(dá)到“資政”，就需要人類的智慧了。在智能時(shí)代，我們更需要懂得區(qū)分人類比機(jī)器更優(yōu)越的是什么，否則，很容易被機(jī)器反噬。正如《易經(jīng)》的兩個(gè)卦象“水火既濟(jì)”和“火水未濟(jì)”的區(qū)別，上下擺位錯(cuò)了，自然會(huì)不濟(jì)不通。人工智能和大數(shù)據(jù)都是工具，這個(gè)時(shí)代的商業(yè)人士更要有“君子以慎辨物居方”的能力。

你若問我這一生最幸運(yùn)的是什么，我可以肯定地說，沒有恩師們就沒有今天的我，沒有在阿里的機(jī)遇我也不可能在大數(shù)據(jù)領(lǐng)域有所長進(jìn)。時(shí)代的壓力讓我認(rèn)識(shí)到終身學(xué)習(xí)的重要性，所以我不會(huì)放過人生路上的每一道風(fēng)景，特別是近距離地以分析師的身份去洞察、學(xué)習(xí)一些人和事。

如果你把別人的經(jīng)歷只當(dāng)成是故事來聽，單純地覺得故事好精彩，那你所獲得的就是一瞬間的樂趣。為什么我們不能換一個(gè)角度去想一想，這些人在做一些事情時(shí)，為什么要那么做？他們那么做，達(dá)到預(yù)期效果了嗎？我從他們的故事背后能發(fā)現(xiàn)什么系統(tǒng)邏輯？從中我能學(xué)到什么？古人云“知古鑒今，以史資政”，僅僅知曉道理還不夠，還要付諸行動(dòng)！

作者：車品覺（ 阿里巴巴集團(tuán)前副總裁，首任阿里數(shù)據(jù)委員會(huì)會(huì)長，紅杉資本、京東金融首席專家顧問。著有《決戰(zhàn)大數(shù)據(jù)》、《數(shù)據(jù)的本質(zhì)》。）