大家晚上好，非常榮幸能夠受到邀請來到中國最高學府——清華大學，與莘莘學子們一起交流，今天和大家交流的主題是關于華為公司如何管理創新，特別是如何管理不確定性。

2016年，華為公司在全球500強企業里排名第83位。華為公司的長期戰略意圖其實是圍繞兩個基本問題展開的：怎么成為市場領導者？以及怎么做市場領導者？華為的管理思想最早見于任正非總裁（以下簡稱任總）1994年的講話，其中就已經提出華為最終的目標是要成為產業的領導者，要從產品創造、技術創造走到思想創造上。所以，我們今天也是圍繞這兩個基本問題來討論，華為從追隨者到產業領導者所面臨的這些新的挑戰中的創新和管理不確定性的問題。

華為當前面臨哪些挑戰呢？

應該說華為面臨的挑戰很多，歸納起來主要有以下幾點：

挑戰一：如何幫助客戶轉型和取得商業成功？

這個問題在最近幾年，特別是今年尤其突出。今年上半年，世界范圍電信運營產業的整體投資同比下降了15%以上。運營商面臨互聯網公司的競爭，它們的成長受到了巨大挑戰，自身都有轉型的迫切需求，因此它們迫切希望華為能夠成為它們問計的對象，為它們提供解決方案，特別是在企業的數字化轉型方面。

挑戰二、如何創新與管理不確定性？

作為追隨者，前面的路已經被領先者趟出來了，所以方向的選擇還不是首要問題。追隨者關鍵是要聚焦自己有限的資源，迅速縮短與領先者的差距。但是，當追隨者一旦走到前列，就需要承擔起在不確定性中探索未來的方向的責任。這就是華為當前和未來面臨的巨大挑戰。

挑戰三：如何簡化管理、激活組織？

華為公司長期施行聚焦的戰略，有好的一方面，但同時也會對管理造成很大的挑戰。因為這種由于聚焦形成的大規模功能平臺組織結構存在著規模效率遞減效應，隨著規模的增大，內部的交易成本就會隨之增大，最終導致整體競爭力下滑。所以，西方公司一般會采用事業部、子公司的分權方式來解決這個問題。但是，華為的聚焦戰略決定了華為的組織結構，不適宜采取傳統的研、產、銷一體化的事業部組織模式。怎么提高功能平臺和支撐平臺的運作效率，怎么激活大平臺上的各類業務組織，就成為華為堅持聚焦戰略的組織挑戰。

挑戰四：如何保持員工長期艱苦奮斗？

目前，華為公司的薪酬在世界產業同行里已經排在前列了，由于薪酬是剛性的，當整個產業處于周期性調整階段，薪酬的剛性成本消化就是一個巨大問題。但是，對目前的華為來說，真正的挑戰還不是剛性薪酬對財務上的壓力，真正的挑戰是如何讓干部和員工保持艱苦奮斗的精神，這是決定華為能否可持續成長的關鍵因素。

讓我們來看看華為公司是如何管理創新和不確定性的：

對策一：以客戶為中心，幫助客戶商業成功

華為的傳統客戶（電信設備運營商），正面臨來自互聯網公司的嚴峻挑戰，華為公司正在從以下幾個方面來幫助客戶取得商業成功：

1.推動視頻成為運營商的基礎業務

運營商的基礎業務經歷了話音、數據的發展階段，下一個大的機會在哪兒？華為認為是視頻，幫助推動視頻成為運營商的基礎業務。

2.引領IT系統從傳統技術架構向云架構轉變

華為在這方面選擇的路徑和亞馬遜、阿里巴巴、騰訊不太一樣，華為是非上市公司，因此要走一條“私有云+公有云”的混合云的輕資產模式。華為試圖找到一個更適合行業大中型企業的商業盈利模式，這也是推動行業數字化轉型和運營商商業成功的重要基礎。

3.幫助運營商實現互聯網化的運營并獲得用戶體驗

華為把云計算、人工智能和物聯網的體驗定量化，簡稱為ROADS，即實時、按需、全在線、自助和社交，從而使之可衡量，然后將其落實在自己的產品和服務系統解決方案的開發上，進而幫助運營商向數字化轉型。

4.萬物互聯，從窄帶到寬帶

未來的物聯網可能覆蓋的領域以及由此帶來的市場空間、基礎設施的發展，可謂是不可估量。因此，對于運營商企業來說物聯網也是一個潛在的、很大的市場空間。

5.建立終端的產業生態系統

總之，通過這些既幫助運營商的商業成功，也會帶動華為公司的業務增長，用這種雙贏的方式來尋求未來的發展空間。在這里面就包括了剛才說的大視頻、互聯網、物聯網、人工智能、5G、大數據等等。而且先要在自己的企業里做好，再推及到運營商、客戶，對此，任總有一個形象的比喻：“自己的降落傘自己先跳。”

對策二：聚焦核心，壓強投入

華為有今天的驕人業績，在戰略上很簡單，就是聚焦。

現在市場上人工智能概念炒得很熱，但華為對這個問題的看法比較清醒，就是人工智能現在是有泡沫的。所以，華為對待人工智能有一個基本原則：不急于做公共的人工智能產品，而是先聚焦在自己內部的巨大網絡的應用和深度服務上。另外就是在內部簡化管理，把那些例行性的、重復性的管理活動，通過人工智能、自動化提升效率。這樣，華為一方面加強對人工智能進行研究，一方面通過人工智能改進內部管理來獲得直接效益。

在資源配置上，華為一直堅持壓強原則。在華為規模尚小時，它利用壓強原則實現和跨國公司競爭；在華為的規模處于劣勢時，通過收縮戰線使戰略生長點上的資源配置強度超越競爭對手，把整體的規模劣勢轉換為局部的資源配置強度的優勢而實現突破。

同時，不斷加大研發的投入。2016年的數據表明，華為在研發上的投入已經超過了110億美元，研發工程師2016年底的統計是7.9萬人，今年已經超過了8萬人。這樣的研發投入在全球頂尖高技術企業里也是名列前茅。所以，創新一定是要有大規模的投入來保證的。

不僅如此，華為公司一直強調：戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上。雖然通訊設備產業目前處于低谷，但未來一些大的機會已經在孕育，比如：物聯網、人工智能、5G等。華為在競爭策略上也很清醒：目前一百多億美金的研發投入要集中在未來搶占這些大機會的戰略制高點上，而不是把它消耗或分散在那些邊緣性的創新上。在整個創新的策略上和方針上，要堅持為客戶價值而創新，而不是為了創新而創新。

需要強調的是：華為的技術創新是有邊界的。

任總曾提到一個例子：隸屬朗訊（Lucent）公司的貝爾實驗室曾研究出了高倍的電子顯微鏡，把它貢獻給社會有點劃不來，為此，朗訊專門成立了一個事業部來作為這個產品的一個商業承載，但是朗訊是做通信設備的公司，成立電子顯微鏡事業部看起來是個創新業務，但實際上誤導了公司的戰略，分散了公司的戰略資源。所以，任總用這個例子提醒主持研發資源分配的高管們，一定要清晰技術創新的邊界，無邊界的技術創新會誤導公司戰略。

對策三：靈活管理不確定性

華為公司內部有個獨特的咖啡文化，按照任總的說法叫“一杯咖啡吸收宇宙能量”。就是鼓勵華為內部高管和高級專家走出去，去參加國際會議、論壇、以及各種國際性信息通信方面的商業性展覽、會展，來接觸外部的科學家、大型客戶、大企業高管、著名大學相關領域教授等，在與他們交流的過程中就可能碰撞出對未來的方向性的一些看法、思想。這種咖啡文化不僅適用于外部，也適用于內部，所以現在華為辦公區里咖啡館非常多，就是要推動不同部門、領域的專業人員相互之間交流、碰撞，這是華為一個很大的特點。

不僅于此，從2011年開始華為進行了一個組織上比較大的變革，把research（研究）和development（開發）在組織上劃開了，而這遵循不同的考核導向。華為在研究上不采取賭一個方向，賭一個路徑的做法，那是小公司資源不足的做法，而是多路徑、多梯次來布局研究項目。因為未來是不確定的，很難在信息不充分的情況下決策未來產業技術的正確方向。現實情況是盡管高技術的新創公司很多，但成功者只是極少數，90%以上的新創公司都最終失敗了。而大公司具有資源優勢，所以不能用賭未來方向的方式從事研究與開發。

另外，創新要寬容失敗，給創新以空間。研究項目不成功，至少能證明此路不通，這本身也具有商業價值，至少避免了未來在這個方向上的大規模的商業投入而造成不必要的損失。所以，在研究上加大投入，特別是在面臨未來不確定的情況下，這實際上是一種規避風險的方式。

再有，給予創新失敗者以空間以及寬容，就是要在企業內部肯定反對者的價值和作用，允許反對的聲音存在。華為內部一直有“藍軍”和“紅軍”的設置，藍軍部門人不多，但是他們只專做一件事情，就是紅軍做什么項目，藍軍就提反對意見，挑毛病。藍軍如果在這些重大的問題上做得好，有一些突出表現的人，華為會把這些人又調到紅軍去，擔任項目負責人。通過這樣的“流動”，使得內部不同意見都能夠公開、公平地來爭論。“藍軍”機制也是華為在面對不確定性創新時的一種戰略選擇和一種組織措施。

同時，在戰略資源的獲取和利用上，把戰略能力中心建到戰略資源聚集地區。華為目前在世界范圍內已經建立了16個研究中心，在全世界范圍吸收、控制戰略資源。同時，華為也不斷加大對大學研究的資助，并提供無償，不索取專利權、不索取成果、不聯名發表成果等各種無償的資助。

早在2000年，任總就明確提出：當公司決定在某一戰略方向發展時，要在相對的方向，對外進行風險投資，以便在自己的主選擇是錯的時候贏回時間。當事物還處于混沌狀態，自己沒有主選擇時，要同時在多種方向進行均衡的風險投資。所以，在公司的風險投資上，華為的策略是賺大錢不賺小錢。所謂賺大錢就是通過與公司核心技術的協同，增加公司整體的價值，不賺小錢就是不追求風險投資本身的財務投資回報。

對策四：長期艱苦奮斗

在東南非洲有個很美麗的湖——馬拉維湖。在這里每逢雨季會刮起一種“龍卷風”。它實際上是幾億只蚊子聚集在一起盤旋上升形成的“龍卷風”。

而華為的員工就要在這樣的環境下樹鐵塔、安裝設備、挖溝、埋光纜、維護設備等，野外作業也多，在這里的華為員工基本沒有沒得過瘧疾的。

在華為早期的全球開拓中，這樣的情況是非常普遍的。這也是華為為什么提出以奮斗者為本的核心價值觀，以及相對應的人力資源政策。人力資源的各項政策就是要向這些在一線艱苦奮斗，為公司、為客戶創造價值的員工傾斜。同時不斷改善他們的工作條件。

作為結束語，我想再談兩點：

1.華為不過是走在西方公司走過的路上

有一次，我們人大商學院EMBA學生的流動課堂，在英國與蘭開斯特大學管理學院的教授交流，提到華為，對方教授說他研究過華為，認為華為的成功不過是走在西方公司走過的路上。

后來我把這句話轉達給任總，任總說這個教授很有洞察力，他看的很準，華為的成功就是這樣，就是因為走上了西方公司走過的成功之路。但是華為在原汁原味地引進西方公司先進的管理體系、真正搞懂了之后，又不會局限在，簡單復制西方公司走過的道路，遵循“先僵化，后優化，再固化”的方針。所以，這就是華為管理上重要的優勢和特點。

2.成功不是引導我們走向未來的可靠向導

這句話也任總總結的：我們永遠要具有自我批判精神，因為只有“惶者生存”，只有不斷保持危機感的公司，才能夠生存下來。

我今天的演講就到這里，謝謝大家！

在嘉賓對話環節，有幸邀請到了清華大學經管學院的張勉副教授，以及來自加拿大的清華計算機系研究生唐穆同學（唐穆同學曾經是華為全球公益項目未來種子計劃的受益者），和黃衛偉教授一起深入交流。

唐穆：以前加拿大人對中國產品的一貫印象是低價、低質。最近，我發現我周圍一些同學越來越多會使用華為的手機，這說明加拿大人對中國產品的信任度在提高。所以，我請問一下怎么提高外國客戶對華為產品的信任度？黃衛偉：僅靠一家中國企業把自己的品牌牢固的樹立起來，其難度是相當大的，不僅要把產品做好，還要把服務做好。

中國企業現在走出去的非常多，但是良莠不齊。這在無形中也影響對中國產品的整體印象，要扭轉印象，還需要很長的時間，這是中國國際化、現代化必須付出的代價。

華為通過自己的產品取得了加拿大消費者的信任，是對華為這個品牌的信任。但是對中國產品整體的印象的改觀不是一天的功夫，需要一個長期的過程。張勉：華為發展到今天的規模已經非常大了，很多企業發展到這種規模都逃不過大企業病的魔咒，那么，華為這幾年有什么樣的舉措來使它不走大企業的老路？

黃衛偉：西方公司都是用分權化來解決大企業病的問題，而華為早在組織模式上就想得很清楚了，很早就在主業上否定了事業部的體制，即研產銷一體化的，功能完全封閉的、責權對等的事業部的體制。因為客戶的共享性、技術的共享性，使它不適合做事業部，按產品或是按客戶來嚴格的劃分組織。大平臺的組織模式有利于核心能力的積累，有利于資源的共享，有利于在出現大的商業機會時集中資源捕捉機會，但存在的問題是規模效率遞減的問題。華為解決這個問題的方式是在大平臺上因地制宜地劃小核算單位，實現大平臺支撐的精兵作戰的管理模式。

張勉：我挺認可“以奮斗者為本”的。一個人的成功，有時候運氣和機遇確實占了很大的比例，但是我覺得不能全部歸功于運氣或機遇。

黃衛偉：善于抓機會是很重要，但最重要的首先是選擇，也就是做正確的事。長期來看，還是要靠奮斗。華為在人力資源上，有一個關鍵的政策，用韓非的兩句話來比喻叫“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”，其精髓就是從具有基層實踐的成功業績、有獨當一面的成功經驗的員工中選拔管理者，這也是以“奮斗者”為本的一個具體體現。

問題1：您如何看待華為2016年收入很高，增長很高，但是利潤增長只有0.4%？

黃衛偉：華為整個財經的指導方針不是追求利潤最大化，而是追求一定利潤率水平上的快速成長。目的決定行為，行為決定績效。華為沒有上市，這樣就把經營的自主權牢牢地掌握在自己手里，為了長期的利益，他可能會承受短期的利潤下降，或者是效益的下降。從長期來看，它會持續增長的。

問題2：我想請問一下，您作為近距離接觸任總的顧問，他體現出來的領導特點有哪些？

黃衛偉：任總的目標、雄心很遠大，但是你去看管理綱要會發現，他對公司經營的關鍵細節又一抓到底，這是他領導風格很大的一個特點。一方面放權，一方面事必躬親，任總把這兩者都結合起來了。

問題3：您在整個演講、PPT里都反復提到“任總”，對于華為而言，這會不會有點太依賴于個人？

黃衛偉：企業如果過于依賴企業家個人的這種優秀素質的話，那這個企業的興衰都維系在一個人的身上，隨著企業家退出歷史舞臺的那一天的到來，這個企業必然也會走向衰落。

但是從另一個方面也應該看到，一個優秀的企業，離不開一個優秀的企業家，或者是優秀的經理人，企業的制度越來越趨同，從而領導人的差異會給企業之間造成巨大的差異。那么華為怎么解決接班人的問題呢？其實早在《華為公司基本法》中就明確了，基本法第102條中明確規定，華為的接班人是從集體奮斗中自然產生的領袖，換句話說華為的接班人是“傳賢不傳子”，在華為，接班人的選拔是靠公司治理結構的設計。