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華為是如何應(yīng)對外部不確定性的？


2022-06-01 08:29:39   來源：   點擊：
今天的我們，生活在一個日益復(fù)雜的世界，疫情的反復(fù)擴(kuò)散，世界經(jīng)濟(jì)風(fēng)云變幻，如何在不確定中找到確定的目標(biāo)和方向？ 我們不能改變不確定性，但我們可以鍛造在不確定時代的企業(yè)家精神�！氨纫咔楦膳碌�，是你有了疫情的心態(tài)“。唯有迎難而上，才能在逆境中突圍。
華為是如何應(yīng)對外部不確定性的？
▇01
很多企業(yè)面臨危機(jī)與挑戰(zhàn)的時候，會想到戰(zhàn)略定力這個詞，怎么看待戰(zhàn)略定力？

 
答：第一點，戰(zhàn)略定力取決于自身的洞察和認(rèn)知。定力本身是一種結(jié)論，但是如果企業(yè)對自身產(chǎn)業(yè)特點、發(fā)展趨勢沒有很好認(rèn)知的話，你就很容易放棄。所以說洞察和認(rèn)知是戰(zhàn)略定力的前提。


第二點，戰(zhàn)略定力取決于企業(yè)的愿景和追求。有些人追求短期利益，那么他就很容易變成機(jī)會主義。有些人追求創(chuàng)造長期價值，不看重自己的短期利益，或者說能夠平衡長短期利益，那么他就能夠從追求上去保持自己的戰(zhàn)略定力。


第三點，戰(zhàn)略定力取決于企業(yè)的意志力。因為我們會面臨各種誘惑，我們會恐懼，我們會貪婪。但是我們?nèi)绻邆鋸?qiáng)大的意志力，就能克服短期機(jī)會的誘惑，克服企業(yè)遇到短期障礙時的恐懼心里，同時也能克服其它與自己戰(zhàn)略不符的機(jī)會誘惑。擁有強(qiáng)大的意志力，你才有可能真正保持戰(zhàn)略定力。


第四點，戰(zhàn)略定力取決于企業(yè)的行動力。認(rèn)知、意識、追求都有，但你如果缺乏組織能力、組織靈活性，當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)的時候，管理層很難說服下屬干部和員工共同克服困難，你就很難保持定力。


這就需要我們有好的文化體系、好的組織體系，能夠使企業(yè)具備活力和戰(zhàn)略機(jī)動性，面臨危機(jī)的時候，能夠進(jìn)行能力延展，獲取戰(zhàn)術(shù)性的收入機(jī)會，這樣才使公司能夠渡過艱難時期。

 
▇02
華為發(fā)展歷程中遇到過哪些困難與挑戰(zhàn)，面對危機(jī)，華為的應(yīng)對解決措施是什么？

 
答：第一點，放平心態(tài)，明白企業(yè)面對危機(jī)有焦慮心理是正常現(xiàn)象。企業(yè)發(fā)展過程中，或多或少都會遇到危機(jī)與挑戰(zhàn)，企業(yè)家會產(chǎn)生焦慮、痛苦心理，包括華為的任總也不例外，我們首先認(rèn)識到這是一個正常的現(xiàn)象，要接納這樣的心理現(xiàn)狀。


第二點，勇于克服困難，積極尋找解決問題的方法。


事例一：積極開拓海外市場。2000年～2004年，當(dāng)華為國內(nèi)市場發(fā)展飽和，出現(xiàn)增長滯緩的時候，華為在五洲大酒店開了海外市場的誓師大會，上千名員工進(jìn)軍海外，在當(dāng)時，西方公司可能都在撤出亞非拉地區(qū)，而華為不退反進(jìn)，充分抓住進(jìn)軍海外市場的發(fā)展機(jī)會。


事例二：果斷召開干部大會。華為在2000年開始的幾年里，海外市場的收入占比非常低，2003年，華為開了三天的干部大會，積極探索新機(jī)會，尋求戰(zhàn)略突破。通過干部大會，使大家的共識得以凝聚，并且?guī)Щ刈约旱牟块T去落實。到2008年～2009年，華為海外市場的收入占比就超過了公司業(yè)務(wù)收入的一半。


事例三：優(yōu)化調(diào)整經(jīng)營管理方面的措施。這里面包括人員工作節(jié)奏、費用管理等。


第三點，不能因為短期困難放棄長期能力建設(shè)。在困難時期，華為并沒有減少能力建設(shè)相關(guān)的投入和舉措，這幾年反而是華為的密集變革期，我們不能因為短期困難，放棄長期能力的建設(shè)，這是公司長期生存的一個重要基礎(chǔ)。

 
▇03
面對外部不確定性，企業(yè)在梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的過程中，需要哪些應(yīng)對措施?

 
答：強(qiáng)化組織學(xué)習(xí)能力，提前建立相應(yīng)的應(yīng)對處理機(jī)制。這里我主要舉華為的幾個案例：


1、2020年武漢新冠肺炎疫情形勢緊張，在這種背景下，華為公司武漢研究所幾千人沒有一人感染新冠，這離不開華為本身的應(yīng)對處理機(jī)制。


2、面對美國制裁，華為手機(jī)至今現(xiàn)在還在出貨。說明在制裁政策出臺前，華為就有相應(yīng)的應(yīng)對流程和處理機(jī)制來保障采購。


3、2020年初，全球芯片供應(yīng)鏈可能會緊張的情況下，華為用大量的現(xiàn)金到東南亞的芯片生產(chǎn)工廠，把他們所有的貨全部買斷，這些都是提前行動的，并不是說華為先知先覺，而是在華為內(nèi)部已經(jīng)有了這套應(yīng)對機(jī)制，時刻關(guān)注外部環(huán)境的變化。


當(dāng)外界的環(huán)境變化，我們已經(jīng)有了教訓(xùn)的時候，內(nèi)部一定要建立一套機(jī)制來應(yīng)對它，這套應(yīng)對的機(jī)制要相對穩(wěn)定，要有可操作性，要不斷的去迭代。


▇04
企業(yè)應(yīng)該如何用管理的確定性來應(yīng)對環(huán)境的不確定性？


答：第一點，認(rèn)清行業(yè)發(fā)展規(guī)律。每個行業(yè)都有自身的發(fā)展規(guī)律，回想起華為在行業(yè)內(nèi)的崛起，從開始的“七國八制”到國內(nèi)找到自己的位置，再到去海外征戰(zhàn)，最后從海外返回國內(nèi)30年的過程，這是根據(jù)行業(yè)動態(tài)發(fā)展做出的戰(zhàn)略調(diào)整。


第二點，找到標(biāo)桿，向標(biāo)桿學(xué)習(xí)。每個行業(yè)里總有最優(yōu)秀的廠家，我們要學(xué)他產(chǎn)品的核心競爭能力，做好IPD變革。規(guī)范技術(shù)目標(biāo)、平臺架構(gòu)、研發(fā)流程、質(zhì)量管理、需求引導(dǎo)，這個過程需要的時間很長，但只要你持續(xù)不斷的去琢磨這個事情，你肯定能做到產(chǎn)品比這些競爭對手成本更低，響應(yīng)更快，質(zhì)量更好。

 
▇05
企業(yè)變革初期，如何充分打開管理者的角色認(rèn)知與崗位責(zé)任？

 
答：1、高層領(lǐng)導(dǎo)要有共識，認(rèn)清差距。我們開展務(wù)虛會討論，必須讓大家充分參與進(jìn)來，就某個問題結(jié)合公司現(xiàn)狀提出解決方法并達(dá)成共識。


2、理清變革思路分兩步走。按照華為的變革方法，首先要進(jìn)行思想變革，然后才是行動變革。所以大家首先要保持思想變革的一致性，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步開展行動舉措上的變革。


3、充分學(xué)習(xí)借鑒外部優(yōu)秀經(jīng)驗。以華為為例，在學(xué)習(xí)外部先進(jìn)管理經(jīng)驗上的投入是非常大的。這些世界一流的公司幫助華為構(gòu)建流程、組織運作、管理等，借助第三方力量來推動公司轉(zhuǎn)型發(fā)展。既有自己的成功經(jīng)驗，又看外部的最佳實踐，兩者相結(jié)合，才能推動公司更快的完成變革。


4、保持耐心，堅定信心完成變革。其實經(jīng)營意識的改變涉及的面非常廣，經(jīng)營理論、經(jīng)營方法、經(jīng)營活動、經(jīng)營能力提升，是系統(tǒng)性工程，我們可能要花兩三年時間來一起努力，才能真正的讓一個組織轉(zhuǎn)身。一旦你轉(zhuǎn)身過來，你會發(fā)現(xiàn)你會走得更快更好。

 
▇06
企業(yè)變革過程中，如何做到有效避坑少走彎路？


答：第一點，勇于自我反省，自我批判。沒有一個人能在公司里是全能選手，創(chuàng)始人亦是如此。只有創(chuàng)始人時刻保持自我反省、自我批判、積極學(xué)習(xí)的態(tài)度，才能帶領(lǐng)公司進(jìn)行持續(xù)的進(jìn)步與發(fā)展。


第二點，做好賦能，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。賦能可以理解為松土，其實華為在做IPD變革之前，就用了一年時間做賦能，先開實驗局讓大家觀摩學(xué)習(xí)，然后傳播經(jīng)驗，這就是松土，包括人力資源變革也是一樣的。


從組織管理角度來看，一家企業(yè)要推動一個龐大的組織轉(zhuǎn)身，大家要思想統(tǒng)一，步伐協(xié)調(diào)一致，做到思想意識的轉(zhuǎn)變。如果我們一家公司從老板開始，每個人都愛學(xué)習(xí)，我相信這個企業(yè)就有更好的發(fā)展前途。構(gòu)造學(xué)習(xí)型組織，對于我們組織轉(zhuǎn)型，組織能力建設(shè)是非常重要的。


▇07
在學(xué)華為的過程中，如何避免少走彎路？


答：第一點，堅持抓重點的變革事項。以企業(yè)戰(zhàn)略作為變革牽引，理清主次，分步實施，在此基礎(chǔ)上往下進(jìn)一步開展工作。


第二點，把經(jīng)營重心下沉。作戰(zhàn)部要學(xué)會作戰(zhàn)，學(xué)會突破，把責(zé)任放在作戰(zhàn)部；要學(xué)會經(jīng)營，人員分工明確；高管要學(xué)會洞察與賦能，洞察行業(yè)的發(fā)展方向和突破點，讓下屬員工目標(biāo)更加明確，貫徹執(zhí)行既定運營方針。


第三點，做好賦能。更多從組織的文化、組織的規(guī)章制度、干部的提拔等角度去思考，健全干部管理機(jī)制。


1、作戰(zhàn)部仍然是我們的重中之重，它是我們執(zhí)行人的保障，是我們拿山頭的保障和主力。我們要把那些好的經(jīng)驗沉淀下來總結(jié)提煉，形成操作指導(dǎo)書、案例等一系列規(guī)范，培養(yǎng)出更多的組織型人才。讓他們清楚組織對作戰(zhàn)部的角色認(rèn)知模型，明確自身工作目標(biāo)與核心。


2、高層要多走動管理，下基層。去到各個戰(zhàn)場上去及時的發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的管理實踐，及時組織交流推廣，并且通過流程固化下來。建立規(guī)范的人才培養(yǎng)機(jī)制，給予更多優(yōu)秀年輕員工發(fā)展的機(jī)會。

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