華為是如何應對外部不確定性的？
2022-06-01 08:29:39 來源： 點擊：
今天的我們，生活在一個日益復雜的世界，疫情的反復擴散，世界經濟風云變幻，如何在不確定中找到確定的目標和方向？
我們不能改變不確定性，但我們可以鍛造在不確定時代的企業家精神。“比疫情更可怕的，是你有了疫情的心態“。唯有迎難而上，才能在逆境中突圍。
▇01
很多企業面臨危機與挑戰的時候，會想到戰略定力這個詞，怎么看待戰略定力？
第二點，戰略定力取決于企業的愿景和追求。有些人追求短期利益，那么他就很容易變成機會主義。有些人追求創造長期價值，不看重自己的短期利益，或者說能夠平衡長短期利益，那么他就能夠從追求上去保持自己的戰略定力。
第三點，戰略定力取決于企業的意志力。因為我們會面臨各種誘惑，我們會恐懼，我們會貪婪。但是我們如果具備強大的意志力，就能克服短期機會的誘惑，克服企業遇到短期障礙時的恐懼心里，同時也能克服其它與自己戰略不符的機會誘惑。擁有強大的意志力，你才有可能真正保持戰略定力。
第四點，戰略定力取決于企業的行動力。認知、意識、追求都有，但你如果缺乏組織能力、組織靈活性，當危機出現的時候，管理層很難說服下屬干部和員工共同克服困難，你就很難保持定力。
這就需要我們有好的文化體系、好的組織體系，能夠使企業具備活力和戰略機動性，面臨危機的時候，能夠進行能力延展，獲取戰術性的收入機會，這樣才使公司能夠渡過艱難時期。
華為發展歷程中遇到過哪些困難與挑戰，面對危機，華為的應對解決措施是什么？
第二點，勇于克服困難，積極尋找解決問題的方法。
事例一：積極開拓海外市場。2000年～2004年，當華為國內市場發展飽和，出現增長滯緩的時候，華為在五洲大酒店開了海外市場的誓師大會，上千名員工進軍海外，在當時，西方公司可能都在撤出亞非拉地區，而華為不退反進，充分抓住進軍海外市場的發展機會。
事例二：果斷召開干部大會。華為在2000年開始的幾年里，海外市場的收入占比非常低，2003年，華為開了三天的干部大會，積極探索新機會，尋求戰略突破。通過干部大會，使大家的共識得以凝聚，并且帶回自己的部門去落實。到2008年～2009年，華為海外市場的收入占比就超過了公司業務收入的一半。
事例三：優化調整經營管理方面的措施。這里面包括人員工作節奏、費用管理等。
第三點，不能因為短期困難放棄長期能力建設。在困難時期，華為并沒有減少能力建設相關的投入和舉措，這幾年反而是華為的密集變革期，我們不能因為短期困難，放棄長期能力的建設，這是公司長期生存的一個重要基礎。
面對外部不確定性，企業在梳理關鍵業務流程的過程中，需要哪些應對措施?
1、2020年武漢新冠肺炎疫情形勢緊張，在這種背景下，華為公司武漢研究所幾千人沒有一人感染新冠，這離不開華為本身的應對處理機制。
2、面對美國制裁，華為手機至今現在還在出貨。說明在制裁政策出臺前，華為就有相應的應對流程和處理機制來保障采購。
3、2020年初，全球芯片供應鏈可能會緊張的情況下，華為用大量的現金到東南亞的芯片生產工廠，把他們所有的貨全部買斷，這些都是提前行動的，并不是說華為先知先覺，而是在華為內部已經有了這套應對機制，時刻關注外部環境的變化。
當外界的環境變化，我們已經有了教訓的時候，內部一定要建立一套機制來應對它，這套應對的機制要相對穩定，要有可操作性，要不斷的去迭代。
▇04
企業應該如何用管理的確定性來應對環境的不確定性？
答：第一點，認清行業發展規律。每個行業都有自身的發展規律，回想起華為在行業內的崛起，從開始的“七國八制”到國內找到自己的位置，再到去海外征戰，最后從海外返回國內30年的過程，這是根據行業動態發展做出的戰略調整。
第二點，找到標桿，向標桿學習。每個行業里總有最優秀的廠家，我們要學他產品的核心競爭能力，做好IPD變革。規范技術目標、平臺架構、研發流程、質量管理、需求引導，這個過程需要的時間很長，但只要你持續不斷的去琢磨這個事情，你肯定能做到產品比這些競爭對手成本更低，響應更快，質量更好。
企業變革初期，如何充分打開管理者的角色認知與崗位責任？
2、理清變革思路分兩步走。按照華為的變革方法，首先要進行思想變革，然后才是行動變革。所以大家首先要保持思想變革的一致性，在此基礎上進一步開展行動舉措上的變革。
3、充分學習借鑒外部優秀經驗。以華為為例，在學習外部先進管理經驗上的投入是非常大的。這些世界一流的公司幫助華為構建流程、組織運作、管理等，借助第三方力量來推動公司轉型發展。既有自己的成功經驗，又看外部的最佳實踐，兩者相結合，才能推動公司更快的完成變革。
4、保持耐心，堅定信心完成變革。其實經營意識的改變涉及的面非常廣，經營理論、經營方法、經營活動、經營能力提升，是系統性工程，我們可能要花兩三年時間來一起努力，才能真正的讓一個組織轉身。一旦你轉身過來，你會發現你會走得更快更好。
企業變革過程中，如何做到有效避坑少走彎路？
答：第一點，勇于自我反省，自我批判。沒有一個人能在公司里是全能選手，創始人亦是如此。只有創始人時刻保持自我反省、自我批判、積極學習的態度，才能帶領公司進行持續的進步與發展。
第二點，做好賦能，構建學習型組織。賦能可以理解為松土，其實華為在做IPD變革之前，就用了一年時間做賦能，先開實驗局讓大家觀摩學習，然后傳播經驗，這就是松土，包括人力資源變革也是一樣的。
從組織管理角度來看，一家企業要推動一個龐大的組織轉身，大家要思想統一，步伐協調一致，做到思想意識的轉變。如果我們一家公司從老板開始，每個人都愛學習，我相信這個企業就有更好的發展前途。構造學習型組織，對于我們組織轉型，組織能力建設是非常重要的。
▇07
在學華為的過程中，如何避免少走彎路？
答：第一點，堅持抓重點的變革事項。以企業戰略作為變革牽引，理清主次，分步實施，在此基礎上往下進一步開展工作。
第二點，把經營重心下沉。作戰部要學會作戰，學會突破，把責任放在作戰部；要學會經營，人員分工明確；高管要學會洞察與賦能，洞察行業的發展方向和突破點，讓下屬員工目標更加明確，貫徹執行既定運營方針。
第三點，做好賦能。更多從組織的文化、組織的規章制度、干部的提拔等角度去思考，健全干部管理機制。
1、作戰部仍然是我們的重中之重，它是我們執行人的保障，是我們拿山頭的保障和主力。我們要把那些好的經驗沉淀下來總結提煉，形成操作指導書、案例等一系列規范，培養出更多的組織型人才。讓他們清楚組織對作戰部的角色認知模型，明確自身工作目標與核心。
2、高層要多走動管理，下基層。去到各個戰場上去及時的發現人才，發現優秀的管理實踐，及時組織交流推廣，并且通過流程固化下來。建立規范的人才培養機制，給予更多優秀年輕員工發展的機會。
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