說到人才培養戰略，絕對繞不開阿里的“九板斧人才培養體系”。“腿部”、“腰部”、“頭部”每一層級的領導者只需練好三門“絕技”或關鍵點即可。阿里的人才九板斧體現了阿里的人才觀，“聚”一群有情有義的人，一起做有價值的事。

雖然員工身處職場，但阿里希望這還是一個情場，甚至道場。

 

好的組織不僅會讓員工獲得職業發展，還能得到真正的“人”的成長。如同每個個性鮮明的人，一家企業也擁有強烈的個性特質，阿里的個性特質就是人的“味道”：

 

“人才固然是寶貴的，但每個人內心的那團火更寶貴，它將能照亮不可預見的未來。”

 

如果用兩句話來概括阿里的人才發展，那就是“人事合一”和“虛事實做”。

 

人事合一：所謂人事合一，就是借事修人，借人成事。

 

員工在阿里工作5年會有個成人儀式——只有在阿里待滿5年才能真正成為“阿里人”，經歷足夠多的挫折、委屈、變化，才能充分感知阿里味，并由內而外地散發出阿里味。

 

我們對所有團隊領導者的要求也是既要做成事，也要帶出一支隊伍。阿里人才發展和組織發展的核心原則是——緊貼業務場景，基于業務實際需要發展人，發展組織。

 

虛事實做：所謂虛事實做，由于領導力、文化、員工成長的內在體驗是虛的，必須通過實實在在的事情，將人的內在體驗落地，在業務中沉淀寶貴的體驗與感受。

舉例來說：

 

在阿里每完成一項工作，大家會再多花5分鐘談談個人的感受與體驗，來加深對業務的理解以及彼此間的情感。

 

 

一、阿里巴巴的九板斧體系

 

但凡一家優秀的公司，都必須要形成對自身的獨特看法和視角。借著阿里形成領導力的“九板斧”體系，大家可以對阿里“人事合一”有個體感。

 

九板斧體系主要分為三層：

 

“腿部”包括拿結果、Hire&Fire、建團隊；

 

“腰部”包括定策略、做導演、搭班子；

 

“頭部”包括定戰略、斷事用人、造土壤；

 

每一層級的領導者只需練好三門“絕技”或關鍵點即可。

 

從縱向來看，九板斧背后也有著清晰的脈絡，第一是做事情，第二是培養人，第三需要打通人和事之間的“任督二脈”。

 

1.做事情

 

從定戰略、定策略，到拿結果，是阿里“做事情”的線。

 

首先，高層領導者需要定戰略、指明方向，看清楚未來3～5年的產業格局與競爭態勢，以及客戶價值是什么；

 

其次，中層需要定策略，將大的、虛幻的戰略轉化為當年的策略；

 

最后，基層拿結果，將這些策略轉化成具體項目和目標，細化到10人的小團隊能夠負責并產出結果。

 

2.培養人

 

造土壤、搭班子、建團隊，是阿里“培養人”的線。

 

首先，建團隊，每位基層領導者應懂得帶人、凝聚人心，引領大家走向共同的目標；

 

其次，搭班子，這需要聯合很多“工種”來做一件事情，如一個行業領導者需要把運營、產品、技術甚至外界等幾股力量組合在一起，才能產生效果；

 

最后，造土壤，阿里把組織比喻為一片土壤、一個有機的生命體，只要土壤好，植物就容易播種，讓團隊文化呈現健康的、正能量的狀態。

 

3.打通任督二脈

 

每個人都有任督二脈，我們要考察管理者在人與事方面的“要害點”是否通暢。

 

Hire&Fire：對于基層管理者來說，除了拿結果、建團隊之外，招聘與解聘是也是關鍵。在阿里，如果一個領導者沒有開除過一個員工，他就不是真正成熟的管理者。其實，解聘代表著你的取舍標準，只有這樣，一個團隊才真正具備拿結果的能力，團隊的文化與味道也才能建立起來。

 

做導演：管理者應像世界級的導演，首先要“挑選好劇本”，即挑選一個好的業務；然后，“找演員”，將團隊建立起來；最后，還需要好的舞美與燈光等配套設施，才能將團隊捏合起來。一出“戲”導出來后，不光要叫座，還應對社會產生影響，這正是“做導演”背后的邏輯。

 

斷事用人：越往上，我們會發現能否用對人、能否做艱難而不完美的決定最為關鍵，這非常考驗管理者的智慧，也最能體現他/她到底相信什么。

 

以上這三條線可以總結為一句話：

 

“一張圖、一場仗、一顆心”

 

作為領導者，首先要明確團隊的戰略大圖是否清楚，能否讓每一個細分部門找到自己的位置。同時，在互聯網不確定的情況下，“一顆心”很重要，即一群有情有義的人共同打“一場仗”，做一件有意義、有價值的事情。

二、阿里巴巴對事對人的本質理解

 

在阿里，HR團隊的使命就是“聚”一群有情有義的人，一起做有價值的事。如何聚人？如何成事，我們有自己的理解。

 

1.事：戰略循環圈

 

在2007年以前，阿里的戰略基本是以年為單位，到了2008年之后，這個戰略循環被嚴重地打亂。我們發現不同業務模塊的節奏逐漸變得完全不同，有的從一年變成了半年，有的變成一個季度，有的甚至變成一個月。

 

面對這種不確定性，建立一個試錯機制至關重要，于是我們針對“事”建立了類似PDCA的戰略循環。

 

首先，“生成戰略”；

 

隨后，將戰略分解到各業務模塊“集體行動”；

 

然后，進行“客戶反饋”；

 

最后，基于“共同看見”進行戰略調整。

 

阿里對戰略的定義是：戰略＝客戶價值×客戶感受。其核心包括三個問題：

 

客戶是誰？

 

客戶的痛點是什么？

 

如何解決？

 

在商業環境中，滿足客戶需求最為關鍵。

 

其中，“共同看見”極具阿里特色。

 

我們的業務可以稱為“雙邊市場”，既要服務消費者，又要服務好賣家，因此要強調整體利益的最大化。這個過程并非為每位客戶做到價值最大化那么簡單，而要基于整個生態環境進行判斷，甚至讓消費者和賣家參與進來共同選擇與判斷，比如：阿里嘗試的“賣家自治”策略。大家“共同看見”得越深，做出的策略也越有生命力。

 

在幫助業務成功的同時，還應讓組織得以發展。在不同的業務階段，阿里基于戰略循環沉淀出了幾個典型的幫助組織發展的工具，在“共同看見—生成戰略—集體行動—客戶反饋—共同看見”等各個環節，分別沉淀了“共創、KPI、三板斧、復盤”等工具。阿里對業務領導者的要求比較苛刻，要求其做到“雌雄同體”，如果說PDC戰略循環是“雄”的一面，那么共創、KPI、三板斧、復盤等環節就屬于“雌”的一面。

 

2.人：關注組織的“心”“腦”“體”

 

一個人最快樂的狀態，莫過于心里向往的、頭腦里思考的、手里做的事情是一樣的。組織如人，“心”對應著組織的文化，“腦”對應著組織的能力，“體”相當于組織的體系機制。

 

“體”是組織的骨骼，包括績效考核機制、利益分配機制以及相應的配套體系、機制、流程等；

 

“腦”即能力，相當于組織的肌肉，只有肌肉夠發達，骨骼才能強壯；

 

當然，阿里最看重的是“心”，即我們到底為什么要在一起？事情背后的意義和價值是什么？阿里追求的是伙伴間的情義，希望共同做一件對這個社會有價值的事情；

 

將“心”“腦”“體”組合，就形成了“組織能量”，楊國安教授有一個“經營業績 = 戰略 ×組織能力”，但阿里認為“成功＝戰略 組織能量”。能力都可以被訓練，但能量是每個人與生俱來的，取決于你如何激發；“心”最重要，員工內心的那團火都藏在心內，關鍵在于你是否能找到那根導火索。

 

3.發揮阿里OD的價值

 

在組織發展的過程中，我總會問自己與團隊一個問題：“我們不是做業務的，怎么在業務中為戰略落地提供價值？”

 

經過這幾年的摸索，阿里OD（組織發展）團隊在助力戰略到執行的過程中，找到了三個核心切入點：

 

第一，強化“從未來看現在”的能量；

 

第二，切換“從客戶看我們”的視角；

 

第三，激發個體內在狀態，去創造性地面對理想與現實之間的張力。

 

3.“從未來看現在”

 

做業務的員工很容易沉浸在每日的運營細節中，精心思考如何達到業務目標。這本來無可厚非，但阿里很多業務屬于開拓性質，前無古人，如果只沉浸在運營的思路中，就很容易局限自己。

 

正如一句阿里話所問：“你做決策是基于利益計算，還是基于相信？”業務的投入產出可以通過計算來明晰，但這樣的事情往往是在復制過去，而凡是創造未來的事情通常無法用現成邏輯計算。

 

所謂的“相信”，就是我們這個業務的初心是什么？這個社會會因為我們而有什么不同？然后再看應該堅持什么？打破什么？

 

因此，OD團隊很關鍵的一個作用是定期組織活動，讓大家回看業務出發時的初心，讓整個團隊共同找到由心而發的能量，腳踏實地、更好地創造未來。

 

4.“從客戶看我們”

 

阿里談戰略的三個經典問題：“WHO、WHAT、HOW”，我們會慣性地在“WHAT”和“HOW”的層面工作，但業務部門卻很少有時間聚在一起討論“WHO”，即你的客戶是誰？誰是你的主要客戶？誰不是你的客戶？

 

我們有個很深的體感，當部門存在協同問題時，其實本質上往往是大家對客戶選擇的不同，只有讓他們認識到這點不同，并對“客戶是誰”達成共識時，合力自然而然產生。

 

另一種很典型的場景是，我們總是不自覺地拿解決方案來套客戶的需求。如何真正傾聽并理解客戶的需求，是阿里的四大組織能力之一，因而OD團隊會通過組織產品如三板斧，以及一些特定的流程、互動方式，幫助業務領導者從慣性中走出來，“把腳真正穿到客戶的鞋里去”。

 

我們越來越從一個確定的世界走向一個不確定的世界，在不確定性極大的業務里，領導者的位置逐漸從中心退到邊緣，需要的領導風格也因此有很大不同。阿里許多領導者都有過山車的體驗——業務總是忽明忽暗，時而覺得已經清楚，時而又迷失了方向。

 

但是，我們知道創新總是發生在未知領域，需要深入未知的水底才有機會創新。而作為人性的一部分，沒有人愿意失控，因為未知里有不安、迷茫甚至恐懼。

 

在這樣的情況下，OD團隊要做的是，在具體業務探索中，讓領導者打破內心的自我慣性，讓團隊產生“背靠背”的信任，勇于面對真實。

 

阿里有這樣一句話：“真實比正確更重要”——“正確”是基于過去和昨天的判斷，“真實”是你作為個體去真正感受什么對客戶真正有價值，什么是應該做的事情，正在生成的趨勢如何。

 

 

總結

 

阿里人才發展最關鍵的是要回到組織的使命、愿景，回歸組織的文化土壤特點，借事修人，也借人成事。人的內在成長將能在業務發展中相互促進，而阿里的OD是這個過程的催化師。

 

從戰略到執行

 

我們越來越從一個確定的世界走向一個不確定的世界，在不確定性極大的業務里，領導者的位置逐漸從中心退到邊緣，需要的領導風格也因此有很大不同。阿里許多領導者都有過山車的體驗——業務總是忽明忽暗，時而覺得已經清楚，時而又迷失了方向。

 

但是，我們知道創新總是發生在未知領域，需要深入未知的水底才有機會創新。而作為人性的一部分，沒有人愿意失控，因為未知里有不安、迷茫甚至恐懼。

 

在這樣的情況下，OD團隊要做的是，在具體業務探索中，讓領導者打破內心的自我慣性，讓團隊產生“背靠背”的信任，勇于面對真實。

 

 

阿里有這樣一句話：“真實比正確更重要”——“正確”是基于過去和昨天的判斷，“真實”是你作為個體去真正感受什么對客戶真正有價值，什么是應該做的事情，正在生成的趨勢如何。