粗放的高速增長 

京東在2006年拿到了第一筆融資，當時，阿里是京東的60倍大。

2008年金融危機時，今日資本又投了800萬美元給京東，這一輪融資，京東獲得2100萬美元。

可以說，京東趕上了中國電商的發展的東風，2008年，電子商務行業可謂是風起云涌，截止6月底，中國網民數量達到2.56億，網民規模躍居世界第一位。在所有互聯網應用中，網民購物使用率為25%，用戶人數達到6329萬人。網民數量的劇增，網購市場的日漸成熟。

“好風憑借力，送我上青天”，乘著這個東風，京東以每年200%以上的增速發展，2006年阿里是京東的60倍，但是2012年阿里是京東的10倍大。

驚人的增長速度背后，再細看京東各項增長指標，我們也能看出“粗放型”增長： 2011年京東收入增長146.17%，不過運營成本增長了207.95%；2012年營業收入增長了95.85%，運營成本增長為112.60%。

但2011年下半年，因赴美上市的電商企業表現不佳，投資者對這種以虧損換規模的企業抱有疑慮，兼之歐債危機、資本市場疲軟、VC向電商關閉，2012年6月涌入電商的新用戶增速放緩。

當有利因素消失時，為爭奪生存空間，電商競爭必然加劇。

2012年8月，劉強東請來了隆雨。隆雨，曾是美國上市公司UT 斯達康的高級副總裁、全球首席法律總顧問及首席合規官。

2012年，京東虧損高達17億元，外界甚至有“京東資金鏈斷裂”、“虧損停不下來”等等言論，然而，就是在這種情況下，隆雨放棄了UT斯達康的高薪工作，加盟京東，任首席人力資源官及首席法律總顧問，從劉強東的同學變成了劉強東的同事。這既取決于劉強東四度訪賢的誠意及七個月等待的耐心，“更在于京東極具吸引力的大平臺，讓我可以實現自己的職業理想”，隆雨說。

價值觀的重要性遠大于業務能力。這是劉強東對企業文化的根本判斷，于是有了京東商城啟動了價值觀梳理項目的啟動——只為讓京東的精神跟上企業發展疾馳的步伐。

隆雨加入京東時，一項主要的工作任務就是打造卓越的企業文化，而且她選擇以梳理京東的文化價值觀為工作的切入點。

她說在接受一次采訪時說道，“京東的文化價值觀早已根深蒂固，之所以做文化梳理，是為了未來京東能夠更好的站在國際舞臺上，實現京東的夢想——做世界的京東。既然如此，我們需要用一種全世界都能聽懂的語言描述京東的企業文化，新版京東的使命、愿景、價值觀便隨之誕生。其中價值觀與劉強東所主張的內容并無不同，只是我們讓價值觀的內容更具體，更契合京東所需要的京東人精神。“

 “知、信、行”文化落地模型，多緯度設計落地策略 

2013年，經過了高速增長之后，劉強東為京東定下的基調是：修養生息。

劉強東2013年對外說，“過去九年，我們平均的增長速度超過200%，在如此高的發展速度下，內部不可避免的會產生一些系統性問題、流程性問題、根源性問題，要對這些問題進行系統性修補。”

針對京東組織文化建設滯后于業務高速成長的特征，京東采取了“知、信、行”文化落地模型，多緯度設計落地策略。

1、“知、信、行”文化落地模型

2、文化梳理

隆雨從加入公司后，從管理層到基層開展了30多場workshop，在2013年3月梳理出了完整的文化版圖，包括使命、愿景和價值觀。

其實文化梳理的過程是一個達成共識的過程，一個精神統一的過程。京東的整個文化梳理經歷了大量的線上線下員工調研、高管工作坊討論，比如在誠信下加入的正直坦率、用于擔當和信守承諾這三個更為具體的要求，就是從一百多條里投票選出來的，這個過程驅動大家朝同一個方向共同努力。

3、劉強東親自上陣推文化

文化梳理后，劉強東給所有的總監開設了文化大講堂，親自推動了文化的進一步落地，僅僅歷時5個月，全國5000多場文化輪訓，3.3萬人全部接受了價值觀的輪訓，讓價值觀的堅持和堅守從抽象走向具體，不再是掛在墻上的一幅畫。

新版價值觀發布之后，我們開展了全員培訓，從4月劉強東的首講，到各團隊梳理出符合京東價值觀的十條部門具體行為標準——TOP10，全面文化落地用了四個月的時間。

京東不僅讓員工清楚地認識到價值觀的內容，而且帶動員工踐行價值觀的要求。

4、文化落地的具體措施

2014年，京東其定義為改變年，“提倡什么，就獎勵什么”，通過推行“價值觀行為積分計劃”促進員工的行為作出價值觀相應的改變。

京東各級管理者根據管轄員工的數量，領取1~3張價值觀積分卡，當下屬作出符合京東價值觀的優秀行為時，管理者將在公開場合授予其積分卡，并宣讀獲獎事例。管理者必須每個季度無比將卡片放完，而且員工可以憑借價值觀行為獲得的積分在企業文化部換區榮譽勛章。

當積分累計到一定的額度，即可角逐“季度文化之星”和“年度文化之星”，還有機會登上京東年度盛會的舞臺，。

無論是發送積分卡，還是授予員工勛章，都是一種對員工的正向鼓勵，通過真實的案例告訴員工京東的價值觀和主張的行為是什么，并通過正向、有趣的方式真正促進員工行為的改變。

京東總監級以上的高管無論哪個崗位，都有三條績效考核的基本指標：

其一，每年必須為本團隊或者其他團隊提供價值觀培訓，至少做一次，要去分享自己對公司的價值觀的認知，講授也是對自己最好的培訓。

其二，京東大促期間，所有高管都要到一線去支援，做最基層的工作，去親身體驗“客戶至上”如何在基層被體現和貫徹。

其三，每個高管都有價值觀積分卡，他們根據員工的表現和行為，針對看到的細節，分發價值觀積分卡作為獎勵和表彰的一部分，而員工的積分卡在年底可以兌換得到各種獎勵。