粗放的高速增長 

京東在2006年拿到了第一筆融資，當(dāng)時，阿里是京東的60倍大。

2008年金融危機時，今日資本又投了800萬美元給京東，這一輪融資，京東獲得2100萬美元。

可以說，京東趕上了中國電商的發(fā)展的東風(fēng)，2008年，電子商務(wù)行業(yè)可謂是風(fēng)起云涌，截止6月底，中國網(wǎng)民數(shù)量達到2.56億，網(wǎng)民規(guī)模躍居世界第一位。在所有互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用中，網(wǎng)民購物使用率為25%，用戶人數(shù)達到6329萬人。網(wǎng)民數(shù)量的劇增，網(wǎng)購市場的日漸成熟。

“好風(fēng)憑借力，送我上青天”，乘著這個東風(fēng)，京東以每年200%以上的增速發(fā)展，2006年阿里是京東的60倍，但是2012年阿里是京東的10倍大。

驚人的增長速度背后，再細看京東各項增長指標(biāo)，我們也能看出“粗放型”增長： 2011年京東收入增長146.17%，不過運營成本增長了207.95%；2012年營業(yè)收入增長了95.85%，運營成本增長為112.60%。

但2011年下半年，因赴美上市的電商企業(yè)表現(xiàn)不佳，投資者對這種以虧損換規(guī)模的企業(yè)抱有疑慮，兼之歐債危機、資本市場疲軟、VC向電商關(guān)閉，2012年6月涌入電商的新用戶增速放緩。

當(dāng)有利因素消失時，為爭奪生存空間，電商競爭必然加劇。

2012年8月，劉強東請來了隆雨。隆雨，曾是美國上市公司UT 斯達康的高級副總裁、全球首席法律總顧問及首席合規(guī)官。

2012年，京東虧損高達17億元，外界甚至有“京東資金鏈斷裂”、“虧損停不下來”等等言論，然而，就是在這種情況下，隆雨放棄了UT斯達康的高薪工作，加盟京東，任首席人力資源官及首席法律總顧問，從劉強東的同學(xué)變成了劉強東的同事。這既取決于劉強東四度訪賢的誠意及七個月等待的耐心，“更在于京東極具吸引力的大平臺，讓我可以實現(xiàn)自己的職業(yè)理想”，隆雨說。

價值觀的重要性遠大于業(yè)務(wù)能力。這是劉強東對企業(yè)文化的根本判斷，于是有了京東商城啟動了價值觀梳理項目的啟動——只為讓京東的精神跟上企業(yè)發(fā)展疾馳的步伐。

隆雨加入京東時，一項主要的工作任務(wù)就是打造卓越的企業(yè)文化，而且她選擇以梳理京東的文化價值觀為工作的切入點。

她說在接受一次采訪時說道，“京東的文化價值觀早已根深蒂固，之所以做文化梳理，是為了未來京東能夠更好的站在國際舞臺上，實現(xiàn)京東的夢想——做世界的京東。既然如此，我們需要用一種全世界都能聽懂的語言描述京東的企業(yè)文化，新版京東的使命、愿景、價值觀便隨之誕生。其中價值觀與劉強東所主張的內(nèi)容并無不同，只是我們讓價值觀的內(nèi)容更具體，更契合京東所需要的京東人精神。“

 “知、信、行”文化落地模型，多緯度設(shè)計落地策略 

2013年，經(jīng)過了高速增長之后，劉強東為京東定下的基調(diào)是：修養(yǎng)生息。

劉強東2013年對外說，“過去九年，我們平均的增長速度超過200%，在如此高的發(fā)展速度下，內(nèi)部不可避免的會產(chǎn)生一些系統(tǒng)性問題、流程性問題、根源性問題，要對這些問題進行系統(tǒng)性修補。”

針對京東組織文化建設(shè)滯后于業(yè)務(wù)高速成長的特征，京東采取了“知、信、行”文化落地模型，多緯度設(shè)計落地策略。

1、“知、信、行”文化落地模型

2、文化梳理

隆雨從加入公司后，從管理層到基層開展了30多場workshop，在2013年3月梳理出了完整的文化版圖，包括使命、愿景和價值觀。

其實文化梳理的過程是一個達成共識的過程，一個精神統(tǒng)一的過程。京東的整個文化梳理經(jīng)歷了大量的線上線下員工調(diào)研、高管工作坊討論，比如在誠信下加入的正直坦率、用于擔(dān)當(dāng)和信守承諾這三個更為具體的要求，就是從一百多條里投票選出來的，這個過程驅(qū)動大家朝同一個方向共同努力。

3、劉強東親自上陣推文化

文化梳理后，劉強東給所有的總監(jiān)開設(shè)了文化大講堂，親自推動了文化的進一步落地，僅僅歷時5個月，全國5000多場文化輪訓(xùn)，3.3萬人全部接受了價值觀的輪訓(xùn)，讓價值觀的堅持和堅守從抽象走向具體，不再是掛在墻上的一幅畫。

新版價值觀發(fā)布之后，我們開展了全員培訓(xùn)，從4月劉強東的首講，到各團隊梳理出符合京東價值觀的十條部門具體行為標(biāo)準(zhǔn)——TOP10，全面文化落地用了四個月的時間。

京東不僅讓員工清楚地認識到價值觀的內(nèi)容，而且?guī)�動員工踐行價值觀的要求。

4、文化落地的具體措施

2014年，京東其定義為改變年，“提倡什么，就獎勵什么”，通過推行“價值觀行為積分計劃”促進員工的行為作出價值觀相應(yīng)的改變。

京東各級管理者根據(jù)管轄員工的數(shù)量，領(lǐng)取1~3張價值觀積分卡，當(dāng)下屬作出符合京東價值觀的優(yōu)秀行為時，管理者將在公開場合授予其積分卡，并宣讀獲獎事例。管理者必須每個季度無比將卡片放完，而且員工可以憑借價值觀行為獲得的積分在企業(yè)文化部換區(qū)榮譽勛章。

當(dāng)積分累計到一定的額度，即可角逐“季度文化之星”和“年度文化之星”，還有機會登上京東年度盛會的舞臺，。

無論是發(fā)送積分卡，還是授予員工勛章，都是一種對員工的正向鼓勵，通過真實的案例告訴員工京東的價值觀和主張的行為是什么，并通過正向、有趣的方式真正促進員工行為的改變。

京東總監(jiān)級以上的高管無論哪個崗位，都有三條績效考核的基本指標(biāo)：

其一，每年必須為本團隊或者其他團隊提供價值觀培訓(xùn)，至少做一次，要去分享自己對公司的價值觀的認知，講授也是對自己最好的培訓(xùn)。

其二，京東大促期間，所有高管都要到一線去支援，做最基層的工作，去親身體驗“客戶至上”如何在基層被體現(xiàn)和貫徹。

其三，每個高管都有價值觀積分卡，他們根據(jù)員工的表現(xiàn)和行為，針對看到的細節(jié)，分發(fā)價值觀積分卡作為獎勵和表彰的一部分，而員工的積分卡在年底可以兌換得到各種獎勵。