大家好，感謝華夏基石e洞察,感謝管理思想群的朋友們的鼓勵！項目型組織作為當下人力資源領域最熱門的話題之一，今天有幸和大家共同探討以下幾個問題：

• 項目型組織的具體內容是什么？

• “大平臺下的精兵作戰”是指什么？

• 項目型組織的全景圖是什么，在2B領域和2C領域，項目型組織的差異性是什么？

• 項目型組織能給我們的企業帶來樣的思考？

 

項目型組織的幾種涵義

 

 

什么是項目型組織？其實項目型組織在業內的定義是不統一的。PMBOK（美國的項目管理知識體系）第五版中指出：項目型組織是組織結構的一種，項目經理可以全權安排優先級、使用資源和指揮項目人員，把項目凌駕于職能工作之上。

 

百度對項目型組織的解釋，是指一切工作都圍繞著項目進行，通過項目創造價值，并達成自身戰略目標的組織，適用于同時進行多個項目但不生產標準產品的企業，常見于一些涉及大型項目的公司，如建筑業、航空航天業等。

 

IBM對項目型組織的定義是：是一種以組織的項目、產品分類、地域劃分等為依據，把組織的人員按項目劃分到各個項目組，由各個項目的項目經理全面領導和管理項目組。當項目結束之后，項目組就解散，人員在組織范圍內重新分配，再進入不同的項目組。

 

華為公司對項目型組織的定義，是指為順利完成項目或項目群目標而建立的工作團隊。項目型組織通常獨立于功能型組織，成員來自一個或者多個功能型組織。

 

如前所述，目前業內對項目型組織沒有一致的定義，主要有兩種解釋：一種是指純項目式組織，另一種是指基于項目的組織。前者主要特征是把組織的人員按照項目劃分到各個項目組，由各個項目的項目經理全面領導和管理，項目結束后解散，人員再重新進入不同的項目組。后者則是指以項目形式組織工作和業務活動，通過項目創造價值達成自身戰略目標的組織形式，不僅僅涵蓋純項目式組織，還包括以項目式運作所有或者部分業務活動的正式組織。后者可以選擇各種組織形式完成項目，如職能型、純項目型、矩陣型、網絡型、全能型等。

 

今天的分享將主要聚焦于基于項目的組織，即廣義的項目型組織。

 

項目型組織的洞察——華為大平臺下的精兵作戰

 

 

華為公司從2007年開始，就在不斷地推進項目型組織的建設。構建授權體系和資源管理，解決“”各級功能人員資源板結、權責利不對等、授權不充分、決策層級多、運作效率低、一線呼喚炮火困難、資源到位不及時、能力不足“”等痛點，實現“打好仗、選好人、分好錢”的目的。任總在2014年《“班長的戰爭”對華為的啟示和挑戰》匯報會上的講話中，就明確提出了“班長的戰爭”不是班長一個人的戰爭，其核心是在組織和系統的支持下實現任務式指揮，是一種組織的整體性的改變。

 

基于此，2015年明確“從以功能型組織為中心，向以項目型組織為中心轉變”。2016年，輪值的郭總在新年致辭中提到：“新的一年來了，我們將開始5-10年的改革，讓聽得到炮火的人能呼喚到炮火，”的改革，實施大平臺支持精兵作戰的戰略，并逐步開始管理權和指揮權的分離。并指出，“隨著華為公司規模的擴大，未來的管理架構要能夠給予支撐。過去20年，一直是集中式的管理模式，決策都是從總部發出，下面直接執行。而面向未來，將出現越來越多的不確定性，可能不再是上面決策、下面執行，問題就可以得到解決。新形勢要求我們考慮去中心化，讓各個層級承擔更大的挑戰，應對更多的風險，因此提出了大平臺支持一線精兵作戰”。可以看出，華為公司強調的大平臺下的精兵作戰，就是通過授權使指揮權向前移，減少決策的層級，實現一線“戰區主戰”的自主作戰。同時通過服務、資源、能力云化，構建能力中心和數據共享中心，打破地域限制，提供平臺化的支撐，構建平臺化的管理體系。一線的精兵團隊，其實就是項目型組織，核心就是推進項目型組織的建設，同時大平臺要能廣泛地適應各類項目作戰的需求。項目型組織必須對應平臺型組織。如果沒有平臺型組織的支撐，項目型組織就是一個偽命題。

 

之前，我們在群里面也討論過這種模式，它并不是真正傳統意義上的阿米巴（一種鼓勵“全員參與經營”的管理模式），但很多時候大家會弄混淆，我們不妨用以下的案例來闡述一下這種模式的特點。

 

Supercell是芬蘭的一家電子游戲開發商，成立于2010年，主要制作面向智能手機等移動平臺的游戲，產品包括《卡通農場》《海島奇兵》《部落沖突》等。在2016年3月，Supercell宣布旗下游戲的每日活躍用戶已經突破了1億人。在2016年6月，騰訊以86億美金收購了Supercell 84.3%的股份。我在一篇對其進行介紹的英文文章里提到過這樣幾點：

 

1. Supercell公司的組織架構是業績的保證。公司的結構是由各自自治的開發單元構成的，每個單元的人數少于15人，員工有決策權。

 

2. 管理層不是自上而下指揮的角色，而是服務的角色，目的是為公司的成員提供良好的文化和工作環境。

 

3. 精兵原則，團隊成員短小精悍，只關注自身項目，不用考慮其他方面的因素，比如管理層的意見等等。

 

4. 處理好自由和責任的關系。項目開發可以自由發揮，但同時也要做出成果。Supercell內部的KPI（關鍵績效指標）是全透明的、實時的，我的理解是類似于OKR（目標與關鍵成果法）。

 

5. 注重速度，產品如果要失敗，就快速地失敗，學會止損。失敗的經驗教訓會在公司內部分享，其他團隊也能夠學到其中的教訓，如果失敗能學到東西，是可以開香檳慶祝的。

 

在開發過程中，一些公共、通用的素材和算法不斷積累到平臺，供多個項目共同使用。2015年，馬云帶著阿里團隊的高管拜訪了Supercell，此次考察給阿里團隊帶來了很大的震撼。在2015年年底，阿里集團就宣布全面啟動中臺戰略，目標是要構建符合互聯網大數據時代的，具有創新性、靈活性的大中臺、小前臺的機制，即作為前臺的一線業務會更敏捷、更快速地適應瞬息萬變的市場，而中臺將對整個集團運營數據的能力、產品技術的能力和各前臺業務形成一個強有力的支撐。阿里的一位構架師鐘華寫了《企業IT架構轉型之道：阿里巴巴中臺戰略思想與架構實戰》一書，書中寫到：“由于阿里巴巴有共享事業部的基礎，在中臺戰略的轉型過程中，快速解決了許多問題，如業務的協作、業務核心能力的沉淀、組織KPI考核等等，再加上阿里巴巴恐怖的執行力，為接下來的業務騰飛打造了更為堅實的基礎。”

 

其實這樣的例子有很多，如果大家有興趣更深刻地理解這種大平臺下的精兵作戰和無邊界組織，可以去讀一下《Team of Teams》。

 

這本書主要是講美軍聯合特種作戰部隊如何在伊拉克戰場上打破組織邊界，以應對基地組織等一系列的組織調整。

 

打造項目型組織的三個關鍵要素

 

 

華為的組織主要分為功能型組織、委員會組織和項目型組織。功能型組織和委員會組織都已經很成熟了，而且也是華為這么多年基業常青的一個基礎保障。這幾年華為公司內部的重心是在不斷地完善項目型組織，目前主要分為交付項目、銷售項目、營銷項目、基建項目、變革項目和研發項目這六大類。圍繞著這六大類不同的項目形態，從組織的定義、授權管理、資源的調度與使用、評價與激勵、IT支撐這五個方面打造項目型組織。分而論之:

 

1.組織的定義。主要是基于不同項目形態下的組織形態，包括項目的分級、生成、變更、關閉以及典型場景下的組織標準模型和匯報關系，及項目的目標管理。組織的定義會直接影響項目型組織運作的模式，如2B模式和2C模式下，項目型組織的定義差異性就非常大。

 

2.授權管理。主要是指基于人、財、事上對項目經理的授權，也就是權力進項目。它還包括了項目經理的選拔、考核、發展與要求，以及對項目組織成員的管理機制等等。

 

3.資源的調度與使用。因為項目中所有的人力成本、預算分配等都是要納入到項目的預核算中的，所以內部有一句話叫做“機關資源池化、資源市場化”，指的就是資源的定價、上架以及使用等一系列的設定，包括項目經理如何調動資源、對資源部門的員工復用率等這些考核KPI的設置。

 

4.評價與激勵。評價與激勵包括項目獎的來源、分配和發放，評價與激勵的主要導向是加大進項目人員和平臺人員的獎金差距，營造人人都想進項目的氛圍，這里面也包括了項目組成員的考核內容。

 

5.IT的支撐。要實現項目型組織與平臺資源間的分攤與結算，就必須要借助類似于像工時系統、運營可視化系統這些工具，每個公司的系統各有特點。

 

基于這五點，我認為打造項目型組織有以下三個關鍵要素：

 

第一，成功打造項目型組織最關鍵也是難度最大的要素，就是資源的調配。

 

通過建立資源買賣機制，保證人錢的分離，經營單元有錢無人，資源部門有人無錢，資源買賣通過資源部門養兵，項目經理用兵，依靠市場機制實現調兵，從而打破了人員在功能部門的板結。如何合理地定價、上架、調配、結算，是成功的關鍵。華為公司內部在研發領域，能夠通過工時系統實現資源部門與經營部門基于項目的結算，對于一些難以結算的平臺部門，例如人力資源、法務、財務等，這些部門可以通過公攤的方式進入到項目。

 

但是目前在這個過程當中，項目經理只有換人的權力，而沒有直接選人的權力，也就是說，在華為公司內部，人才上架是沒有完全實現的。

 

兩個多月前，我與埃森哲的一位顧問聊過資源上架的問題。他認為，公司的內部要有資源上架這種文化，人才會情愿被上架，而且對于上架人員資源的使用率不可以是百分之百，因為畢竟人不是機器，也是需要休息的。他提到：人員自身作為資源上架，資源的復用率最高不應超過80%，剩下20%的時間是用來休息以及學習成長的。

 

例如在BCG、埃森哲這類顧問公司，是通過上架這種方式進行人員的調整和使用。但目前在實體公司里，我還沒有看到很好的使用上架的方式，至少在華為公司內部，人才也并未完全實現上架。

 

在這里面，也會遇到一個困惑：雖然營銷項目、銷售項目結算的邏輯與研發是一致的，但工作的特性不同。那么營銷和銷售相關人員的資源如何定價？這是一個很困難的問題。研發人員，比如寫代碼的、做交付的等等，還是相對比較好考量的，但營銷人員和做創意工作的人員，他寫一個廣告的創意，做一個發布會的海報，有的時候甚至是針對一個品牌設計出一個新點子，這類創意工作的時間很難去定價。“仰望星空”一天，這些時間如何定價呢？

 

第二，項目型組織為中心帶來了對領導力的不同要求，項目經理也是決定項目型組織能否成功推行的一個至關重要的要素。

 

在功能型組織中，部門主管強調職務影響力，是通過集權和管控進行指揮和控制的。功能型組織之間相互獨立，各自都有明確的KPI，通過基于功能型組織的考核、激勵系統，來進行人員的評價與激勵。有別于此，項目型組織更強調的不是職務的影響，而是通過授權、服務進行溝通和協調。項目型組織與功能型組織之間相互配合協同，基于客戶與市場導向，基于項目型組織的考核激勵體系來進行人員的評價與激勵。

 

在這種模式下，項目經理的權力雖然是組織授予的，但項目經理更需要打造自己的品牌和影響力，這種影響力不因職級、職位而改變。換言之，這個項目經理在，團隊的信心就在，項目就能成功。項目經理的品牌會影響整個項目團隊，感召大家邁向成功。

 

第三個至關成敗的要素是項目HR(人力資源)的轉型。

 

在項目型組織中，人力資源是一個非常關鍵的角色，對項目HR這個角色的認知有很大的轉變。我相信很多人都知道胡總（胡厚崑）提出來的人力資源的V-cross模型，它包括戰略伙伴、HR解決方案集成者、HR流程運作者、關系管理者、變革推動者、核心價值觀傳承的驅動者等六個角色認知。某種意義上，華為公司這幾年也在反思這種角色模型的弊端，主要因為這種角色模型下，HR的流程和業務的流程是沒有辦法無縫對接，實現握手的。現在華為內部提出了項目HR的角色，從V-cross模型進行了一個轉變，基于我剛才提到項目型組織的那五個關鍵點，向責權管理、資源管理、評價管理的“人”字模型轉身，為項目型組織拉隊伍、評人才、分獎金，并提供HR的運營。

 

項目型HR的轉變對項目型組織的成功是至關重要的。其與傳統的HRBP（人力資源業務合作伙伴）有很大的不同，主要區別是基于項目型HR在項目的流程，也就是業務的流程啟動時，能夠自發地去啟動人力資源適配的動作。同時，更多強調先于業務流程來準備每一個流程節點的人力資源動作。例如，IPD（集成產品開發）流程啟動時，每一個環節中，包括產品的評審點等，人力資源的動作有哪些？項目HR要做哪些動作？

 

項目型組織在2C、2B領域的實踐案例

 

 

我當時參與的是華為2 C領域的項目型組織的實踐，在整個過程當中，感受到了2 B（針對企業的經營活動）和2 C（針對消費者的經營活動）領域在項目型組織的形態上，特別是在銷售項目型組織的形態上的差異性是非常大的。

 

2B領域案例：三星

 

三星在一線不是按照項目來劃分，而是按照國家來劃分。國家是服務中心，提供渠道零售go-to-marketing 服務來支撐所有的產品，不直接承擔利潤指標，而是承接市場指標，利潤指標由機關的產品線來承接。項目成員也不是通過任命，而是直接從各個部門抽調，授權項目經理統一管理，項目成員的評價和激勵都歸項目經理負責，但是項目的激勵非常少，主要收入還是來自于工資和獎金，這些都是由功能部門來決定的。

 

三星內部是沒有銷售項目型組織這種稱謂的，銷售更像是一個網絡和管道的鋪設，有“飛機場”的概念。但是營銷項目，如奧運會項目等，是有明確邊界的營銷項目，在三星內部是按照項目來管理的。其實，聯想和三星在銷售端是類似的，也是按照區域來管理，很少有項目獎。

 

2C領域案例：寶潔

 

在2C領域，我認為最具特色的就是寶潔了。其實寶潔公司在運作上是以品牌經理來擔任項目經理，以營銷來拉動端到端的運作。也就是說，品牌經理往往是整個項目level最高的那個人，其中功能部門對項目成員的管控非常弱。我之前專門做過訪談，據稱，在寶潔的內部，除了人力資源、財務等這些支撐部門，功能型組織對其有管控以外，其余大部分部門都是打入到品牌項目中的，功能型組織基本上沒有管控權。所以，寶潔也沒有明確的銷售項目，而是以品牌為主導成立大型的項目組。

 

這些大型的項目組，往往是以品類來劃分的，比如像洗發水、家居、清潔類，或者按照其他大的品類來劃分成大的項目組。項目組是利潤中心，銷售按照渠道和區域來劃分，是費用中心。項目經理對項目成員有全權管理和考核的權力，但項目激勵非常少，是以職位升遷作為主要的激勵手段。在寶潔這樣的外資公司里面，職位與職位之間的薪酬差異很大。所以，一般這種公司很少有項目獎，都是以職位升遷作為主要的激勵手段。

 

所以在2 C領域，特別是在銷售部分，銷售項目的界限是不明顯的，項目的對象也是不明確的，消費者就是項目的對象，也就是客戶。在這種情況下，經營單元、資源單元和項目單元是血肉相連的，資源共享化、業務運營化是2 C銷售部分的一個非常明顯的特點。因為這個特點，導致越往銷售的末端延伸，人員的復用率也就越高，到了銷售的最末端，一個人會在N個項目的不同生命周期中，承擔不同的角色，于是不再存在大規模地呼喚炮火的需求，炮火就是本領域功能型組織的人員。

 

弱項目是對銷售端項目形態的一個參考性定義，在這種弱項目的場景中，不同組織的成熟度不同，對項目型組織的要求也是不同的。當時，我們訪談了多個不同形態和不同市場成熟度的國家，得出以下結論：

 

對于組織不健全的市場，處于投入期的市場和國家，對項目型組織的訴求是希望通過項目型組織的運作，來健全各功能組織的能力，提升整體的戰斗力，從而達成產品生命周期的成功。而組織處于發展時期的市場，對項目型組織的訴求是希望通過運作來提升各組織之間的協同能力，優化激勵機制，加強組織活力。

 

對于組織非常成熟的市場，對上行組織的推動是有一定顧慮的，因為成熟的組織往往承擔了比較大的經營壓力，以穩健經營為核心，是不敢貿然去轉變陣形的。這種情況下就要考慮，怎樣通過項目型組織來幫助市場多打糧食，促進上下拉通、左右協同，而不是增加項目經營的壓力和風險。 

 

在2B領域，如運營商領域的銷售項目和交付項目，它們有明確的項目邊界，項目的對象也是特定的，一般都是比較大的客戶。項目成員也是明確的固定成員，再加上封群、集群，也就是所謂的空軍加陸軍的模式，進行項目的推進。“蜂群集結”的這種效應，在2B領域銷售端是比較明顯的一種項目特色，所以在這種情況下，項目型組織的資源買賣和使用會更加地顯性化和易執行。

 

項目型組織的本質——增加企業的盈利

 

 

那么項目型組織能給我們帶來什么？能給企業帶來什么？

第一，未來影響組織形態發展趨勢的關鍵發展因素，主要來自于市場、技術和人才。未來企業將面臨日益嚴苛的用戶需求，新興技術的快速發展也為企業優化組織形態帶來了新挑戰、新機遇，同時，未來企業將面臨全球化人才管理和新生代人才管理的雙重挑戰。在眾多創新的形勢下，傳統的科層制組織，包括事業部制組織，將會被慢慢地弱化。項目型組織相當于提供了一種新的方式，通過授權一線并運用激勵、牽引等手段，激發起員工人人進項目、人人想當項目經理的氛圍，避免了機關組織的官僚化和僵化，保持了組織的靈活性和敏捷性，牽引所在的組織相互協同、以快制慢。

 

第二，項目型組織讓真正有能力的人發揮排頭兵的作用。圍繞著項目發力，一切為了勝利，自上而下使員工的思想和認識上發生轉變，使得目標更清晰，激勵員工多參加項目，多打糧食，也就多拿獎金。牽引著資源部門主動地擠水分，提升能力，避免了大鍋飯的弊病。

 

第三，培養了更多的能圍繞不確定性作戰的項目經理，以適應未來組織的不斷發展。

 

但就實際情況而言，很難說哪一種組織完全具有優勢，因為在項目型組織的推行中，也會遇到很多困難。首先，資源性的功能部門的KPI設計，是要如何引導資源經理能夠更好地養兵、進行能力建設以及迅速響應炮火的呼喚，也就是說，會使用員工復用率等這樣的指標去約束資源部門，促使其進行能力培養和人員輸送；其次，項目經理有效授權，是要保障其能通過項目的力量來獲取有效的資源，而不是靠個人的影響力刷臉。比如IT的支撐是項目型組織成功的一個必要條件。我們可以想象這樣一個場景：把人打上統一的語言技能標簽，給出合理的定價，好像一件一件的商品擺上貨架，項目經理根據項目的需要去貨架上搜一圈，找到想要的人，然后通過資源經理溝通購買。而被購買的員工，在項目當中干活，等到項目結束后，與資源經理進行結算、釋放，再進行下一輪的購買期，這其實就是一個資源買賣的最佳場景。但是，就像剛才提到的，在研發領域也許資源買賣相對簡單，因為畢竟還是有工時系統來進行支撐的，研發領域所有與交互相關的人員，最終都會通過工時系統與一個一個的項目相對應。但是，人畢竟不是商品，他也需要做“一杯咖啡吸收宇宙能量”的功夫，需要思考和仰望星空，所以這種資源定價的方式是否合適，目前還沒有定論。

 

當然，企業也會有一些比較像戰略投入、開發鹽堿地之類的項目。這種項目通過項目型組織來運作是不合適的。

 

回歸到企業推行項目型組織的本質與目的——激發組織活力，改善運作效率，增強項目盈利，提升客戶滿意度。項目其實是最小的作戰單元，通過對項目型組織的運作，提升了直接面向客戶的項目經營能力，好的項目能夠呼喚更多的炮火，使得資源向價值創造鏈條上聚集，不掙錢的項目就慢慢地被資源拋棄，從而淘汰，形成一個良性的循環。

 

【專家點評】彭劍鋒：如果沒有平臺型組織的支撐，項目型組織就是一個偽命題

 

非常高興能參加今天的分享。曲老師的分享有很多干貨，思路清楚，案例豐富。不僅有華為的案例，而且有三星、寶潔的案例，尤其是圍繞什么是項目管理，華為的項目管理模式是什么，在2B和2C領域有什么差異，項目型組織帶給我們何種啟示等方面的講述，使我們很受益。

 

項目型組織模式應該說是目前全球很多大企業和優秀企業的主流組織模式選擇。之所以推行項目型組織的模式，主要是基于以下兩個原因：

 

一是現在消費者需求和人的需求的變化，在倒逼企業組織模式變革。傳統的組織離客戶太遠，無法快速響應市場的需求，無法應對現在不確定的市場競爭環境，所以必須要把權力真正下放到一線，真正下放到項目任務上，去提升整個組織對客戶需求的反應速度。

 

二是要激發人的創造力，激活整個組織，激活人的價值創造能力。我認為項目制最大的特點之一，就是使每個有能力的人，都能在一線真正展示他響應客戶需求的價值創造能力。就像曲老師剛才所講到的，讓真正有能力的人能夠布兵排陣，能夠為客戶打勝仗。那些有效地推行了項目制的先進企業，通過項目激勵制，培養了一批具有市場意識、能夠真正創造價值的人才。所以，項目型組織也是一種人才培養機制。

 

曲老師的分享也使我深受啟發：

 

首先，平臺+項目型是目前主流的組織運作模式。最近我也在研究國內企業組織模式的創新與變革，曲老師講了一句話，我認為非常重要，即“項目型組織必須對應平臺型組織。如果沒有平臺型組織的支撐，項目型組織就是一個偽命題”。現在所有企業都在學華為所謂的鐵三角、項目制運作方式，但恰恰忘了華為本身就是一個很大的公共平臺體系。

 

公共體系能夠為一線打仗提供空中支持，提供好的糧草，提供精良的槍支彈藥。如果沒有公共平臺的建立，所謂的鐵三角就很難獲取資源，很難從平臺上得到賦能，也很難提高它在一線打勝仗的戰斗力。所以說，真正的項目制能夠提高一線的綜合作戰能力，而通過一線項目經理帶動團隊去打勝仗以外，關鍵還是要有強大的后臺支持。

 

如果企業真正要構建平臺，數據就必須上移。剛才曲老師談到，推行項目制的前提就是要有IT支撐，而很多企業沒有IT的支撐，數據不能上移，所以無法實現平臺化的管理。沒有構建這樣的平臺，責任就不能下沉，權力就不能下放，那么對于項目運作來講，就意味著缺乏資源的支持和賦能的條件。簡而言之，首先數據要上移，要有IT支持，然后實現平臺支持，項目才能做到責任下沉，權力下放，最后獨立核算，自主經營。

 

其次，華為的整個項目制組織體系是一個系統工程。華為的整個項目制組織體系，包括功能型組織、委員會組織、項目型組織，它是一個三維的結構。在這個三維結構里，既包括曲老師談到的項目型組織所包括的六大類管理角色、項目型HR的轉身，同時也包括項目型組織定義、授權管理、資源的使用、評價與激勵、IT支撐等五個方面。它是要構建一個有效的閉環系統。

 

第三，企業成功推行項目型組織的關鍵要素。一是資源調配的機制設計，二是如何選拔好的項目經理，如何提升項目經理的領導力，三是項目HR的角色轉型，四是IT的支撐。這些都是項目型組織成功的非常重要的內容。