01 共享目標(biāo)，責(zé)任到人

 

1. 只有反復(fù)傳達(dá)目標(biāo)，才能共享目標(biāo)

 

工作都是由團(tuán)隊(duì)合作完成的。只有團(tuán)隊(duì)成員齊心合力才能取得成果。

 

因此，對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)而言，首先要做的就是目標(biāo)共享，即讓所有成員都清楚自己的團(tuán)隊(duì)到底是以什么樣的成果為目標(biāo)的。

 

如果這一點(diǎn)不明確，團(tuán)隊(duì)成員就不明白自己到底為了什么而工作，于是工作就變成了機(jī)械的操作，而且，也搞不清楚是否達(dá)成了目標(biāo)，自己這么做是否為公司做出了貢獻(xiàn)。

 

在這樣的狀態(tài)下，成員是不可能充滿干勁地來工作的。

 

類似的事情在體育界我們經(jīng)常可以看到，有的運(yùn)動(dòng)隊(duì)讓人感覺“他們的心是散的”，比賽里每個(gè)隊(duì)員各自為政，懶懶散散，完全沒有全身心投入的感覺。

 

這樣的隊(duì)伍自然戰(zhàn)勝不了對(duì)手。而且，即使輸了，也沒有人感到懊惱，把責(zé)任推到某個(gè)人的頭上就算有了交代。

 

其實(shí)經(jīng)營也是一樣的。如果沒有一致的目標(biāo)，公司就會(huì)變得和這個(gè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)一樣。

 

因此，為了建設(shè)好團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者必須努力明確團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)并與每一位成員共享。

 

 

有些人對(duì)目標(biāo)共享存有誤解，他們只是在年度的開始或是事業(yè)剛剛起步時(shí)把目標(biāo)傳達(dá)下去，然后就把它往墻上一貼，再也不去理會(huì)。還有些人只是機(jī)械性地把目標(biāo)讀一遍，并沒有把它變成自己的語言，沒能真正理解。

 

很遺憾，這樣做是無法使所有成員目標(biāo)一致的。沒有哪個(gè)人僅僅聽一次就能真正理解。當(dāng)然，在那個(gè)瞬間他也許以為自己確實(shí)明白了，但一陷入繁忙的日常工作就會(huì)忘個(gè)精光。

 

因此，要想做到目標(biāo)共享，就需要不厭其煩地一遍又一遍地向成員傳達(dá)，直到所有成員都能夠理解團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。

 

當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員能夠用自己的語言對(duì)其他人充滿熱情地描述這個(gè)目標(biāo)，或者大家自發(fā)地為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而開始行動(dòng)的時(shí)候，我們才可以說：“大家已經(jīng)真正理解了目標(biāo)”。

 

只有做到這種程度，才算實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)共享。要做到這一點(diǎn)，只能依靠領(lǐng)導(dǎo)者的反復(fù)傳達(dá)，沒有其他捷徑。

 

通用電氣公司的前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過這樣一句話：

 

一天當(dāng)中，我會(huì)一遍又一遍地強(qiáng)調(diào)公司的目標(biāo)，有時(shí)說得連我自己都煩了。

 

被譽(yù)為“管理大師”的杰克·韋爾奇為了使團(tuán)隊(duì)成員共享目標(biāo)尚且如此努力。對(duì)于立志成為經(jīng)營者的人來說，當(dāng)然需要比他多付出幾倍甚至幾十倍的努力。

 

可以說，正因?yàn)轫f爾奇將這種做法一直堅(jiān)持到了退休，所以他才贏得了“管理大師”這個(gè)稱號(hào)。

 

2. 責(zé)任必須明確到個(gè)人

 

并不是說只要目標(biāo)一致就可以了。團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的基礎(chǔ)就是每個(gè)成員都要擔(dān)負(fù)起各自的責(zé)任。

 

關(guān)于這一點(diǎn)，還是用體育比賽來說明可能會(huì)比較好理解。

 

例如，棒球的二壘手總是出錯(cuò)，或是投手投不出好球，總是投出四壞球。要是做不好自己的分工，那就別指望贏球。別的選手也不愿意和你并肩作戰(zhàn)了。

 

各個(gè)成員都必須擔(dān)負(fù)起自己的責(zé)任。這是進(jìn)行團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的基礎(chǔ)。

 

因此，每個(gè)成員都要從擁有強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)做起，必須清楚哪些工作是自己的責(zé)任。

 

責(zé)任意識(shí)的形成，最重要的是要明確“這個(gè)工作是誰的責(zé)任”。

 

明確責(zé)任，也就是所謂的“一人一責(zé)”。

 

由團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)的方法是不可取的。即使是團(tuán)隊(duì)一起來做一項(xiàng)工作，也要明確“責(zé)任的主體是誰”。不把責(zé)任明確到個(gè)體，最后的結(jié)果就是無人負(fù)責(zé)的體制。

 

只有把責(zé)任明確到個(gè)人，才能真正地負(fù)起責(zé)任來。

 

 

人都是這樣，如果是幾個(gè)、幾十個(gè)人一起做，那么誰都不會(huì)覺得這是自己的責(zé)任。全體責(zé)任、團(tuán)隊(duì)責(zé)任，聽起來挺好聽，但后果卻是沒有人會(huì)帶著強(qiáng)烈的責(zé)任感去工作。

 

可以說，沒有責(zé)任就不會(huì)有成果。

 

3. 讓本人去思考如何工作，是責(zé)任感產(chǎn)生的根源

 

如何才能讓成員們帶著責(zé)任意識(shí)去工作呢？

 

方法就是，讓他自己思考讓他自己動(dòng)手，這一點(diǎn)非常重要。

 

別人下達(dá)了指令，就按別人的指令去做；上面部署了工作，就按上面的部署去完成。這樣的工作，沒人會(huì)真把它當(dāng)成自己的工作來做。

 

這個(gè)世界上，沒有人會(huì)高高興興地去做別人的工作。除非他認(rèn)為這是他自己的工作，否則他既不會(huì)認(rèn)真，也不會(huì)產(chǎn)生責(zé)任感。做真正屬于自己的工作，這是人們積極主動(dòng)工作的原動(dòng)力。

 

原動(dòng)力有了，人自然就會(huì)努力，并產(chǎn)生以高標(biāo)準(zhǔn)去完成的決心。

 

但是，如果不了解人或組織的本質(zhì)，就會(huì)陷入管理的誤區(qū)。為了更好地進(jìn)行管理，該做什么工作全部由上面指示，甚至工作方法也要由上面決定。

 

這種方式乍一看仿佛效率挺高，其實(shí)卻無法激發(fā)員工的工作熱情，因此員工也不想去追求更高效的工作方法，結(jié)果效率反而會(huì)更低。

 

 

沒有責(zé)任感，也就不會(huì)去追求更高的目標(biāo)。最終，也就不會(huì)有高效的產(chǎn)出。

 

因此，多讓本人去自由地思考，盡可能對(duì)他下放權(quán)力，結(jié)果會(huì)更好。因?yàn)檫@樣一來他會(huì)把工作當(dāng)成自己的工作來做，也便于追究責(zé)任。

 

因?yàn)樗�覺得這是自己的工作，對(duì)工作抱有強(qiáng)烈的責(zé)任感，所以，即使出現(xiàn)問題被追究責(zé)任，他也會(huì)帶著一股絕不服輸?shù)膭蓬^，想方設(shè)法去補(bǔ)救，并能夠堅(jiān)持不懈地努力，最終獲得令上司刮目相看的成績。

 

如果領(lǐng)導(dǎo)想讓成員真正抱有責(zé)任感的話，就應(yīng)該以這樣的方式把工作交托給他。

 

在做到目標(biāo)一致之后，容易出現(xiàn)的問題是，既不下放權(quán)力，也不追究責(zé)任。或者一味追究責(zé)任，卻不下放權(quán)力。

 

采用這種不徹底的方式，是不可能創(chuàng)建一支為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力奮斗的團(tuán)隊(duì)的，請(qǐng)大家一定記住這一點(diǎn)。

 

 

02 交托工作并予以評(píng)價(jià)

 

1. 人只有把工作當(dāng)成自己的事，才會(huì)努力

 

一個(gè)好的公司，是所有員工都把工作當(dāng)成自己的事來做的公司。不好的公司，是所有員工都把工作當(dāng)成別人的事來做的公司。

 

為了成為好的公司，領(lǐng)導(dǎo)者必須讓團(tuán)隊(duì)成員自己思考工作。而且，工作中還要盡可能地聽取成員的意見，這也非常重要。

 

 

 

如果成員的想法從根本上就是錯(cuò)的，那當(dāng)然不能采納。這時(shí)候必須清楚地告訴他那是錯(cuò)的。

 

但是如果成員的想法并沒有錯(cuò)，也是一種正確的思路，成員的方案也可行，領(lǐng)導(dǎo)者的方案也可行。

 

在這種情況下，如果領(lǐng)導(dǎo)者的方案只是稍微好一點(diǎn)的話，那還是應(yīng)該讓成員按自己的方案去做。

 

如果領(lǐng)導(dǎo)者總是抱著“這個(gè)事就得這么做”，或者“我的方案比你的好”這樣的思想，一味地要求成員全部按照你的想法去做事的話，成員的工作熱情就會(huì)降低。

 

“工作成果 = 能力 × 干勁”。無論你的能力有多高，創(chuàng)意有多妙，如果執(zhí)行的人沒有干勁，也不會(huì)獲得好的工作成績。

 

能夠按照自己的思路進(jìn)行自由發(fā)揮，能夠自己處理工作中的所有環(huán)節(jié)，能夠自己去企劃，自己去完成。人只有在這種情況下才能獲得自我實(shí)現(xiàn)和自我成長。這樣的工作方式是最讓人感到開心的。

 

 

最后也許會(huì)失敗。但是即便按照領(lǐng)導(dǎo)者的想法去做也未必就會(huì)成功，所以失敗的概率其實(shí)并沒有增加。

 

而且，如果成員把工作當(dāng)成自己的事來做，那么即使失敗了，他們也能從失敗中吸取教訓(xùn)，將失敗轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱膶氋F財(cái)富。這樣一來，成員就能在失敗中獲得成長。

 

但是，如果成員把工作當(dāng)作別人的事來做，那么失敗時(shí)他就會(huì)把“我是按指示來做的”當(dāng)成借口。這樣的失敗經(jīng)歷只會(huì)讓成員逐漸消沉。

 

談到失敗，不妨讓成員早點(diǎn)面對(duì)失敗，經(jīng)歷一些小挫折，這樣能夠從中學(xué)到很多東西，以免將來遭受致命的失敗。這其實(shí)是一種為成員著想的人才培養(yǎng)方法。

 

此外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該鼓勵(lì)成員：“失敗了也沒關(guān)系，有我呢，放心大膽地干吧”，并不斷放手讓成員去做。

 

2. 不對(duì)成員過度指揮

 

一旦把工作交托給了成員，就要有睜一只眼閉一只眼的勇氣。也就是說，要懂得忍耐。

 

雖然過程中你可能有很多話想說，但是既然對(duì)部下說了“請(qǐng)按照你自己的想法和做法在某月某日之前完成這項(xiàng)工作”，那么領(lǐng)導(dǎo)者就必須忍耐，必須放手讓成員做到最后。

 

當(dāng)然，正如松下幸之助先生所說的一樣：“放手，又不能完全放手。”

 

也就是說，放手不等于放羊，不能放手了就不管了，而是要時(shí)刻關(guān)注著，必要時(shí)還要聽取成員的匯報(bào)。如果發(fā)現(xiàn)成員的做法偏離了我們的根本目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，就要以提建議或指導(dǎo)的方式對(duì)他進(jìn)行修正。

 

 

 

但是，如果成員的做法并沒有偏離根本，就沒有必要對(duì)他進(jìn)行過細(xì)的干涉，這一點(diǎn)非常重要。

 

如果沒弄明白這個(gè)問題，那么在放手之后，就難免會(huì)對(duì)成員的工作指手畫腳，一會(huì)兒讓他這么干，一會(huì)兒又讓他那么干，這種過度的指揮會(huì)使成員失去工作的意愿。

 

干涉過多的話，越是優(yōu)秀的成員越會(huì)離你而去。

 

“放手”固然很重要，但是“放手的方式”也同樣重要。

 

3. 放手前，必須共享目標(biāo)愿景

 

在這里，我還要講一下放手時(shí)的注意事項(xiàng)。

 

在放手之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須與成員進(jìn)行反復(fù)溝通，讓成員清楚自己希望成員達(dá)成什么目標(biāo)、執(zhí)行什么標(biāo)準(zhǔn)。

 

領(lǐng)導(dǎo)者必須牢記這一點(diǎn)。如果成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要求的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)尚不清楚，就要不斷溝通，直至雙方達(dá)成共識(shí)。否則切不可放手讓成員去做。

 

當(dāng)然正如我們在前面已經(jīng)講到的，放手后也同樣要對(duì)此進(jìn)行確認(rèn)。

 

如果偏離了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，那么盡管成員本人很努力，但卻很難獲得領(lǐng)導(dǎo)者所期望的成果。這對(duì)雙方來說都是一種不幸。

 

需要注意的是，有些成員貌似在聽領(lǐng)導(dǎo)說話，但其實(shí)并沒有聽進(jìn)去；貌似聽懂了領(lǐng)導(dǎo)的要求，但其實(shí)并沒有真正理解。

 

作為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此必須很敏感。一旦感覺到有人在不懂裝懂，就必須反復(fù)說明，直到他聽懂并且理解了為止。在絕不能妥協(xié)的事情上就不能有絲毫讓步。

 

如果想放手讓部下去做，在這方面就不能含糊不清。你認(rèn)為自己已經(jīng)把工作交代清楚了，他已經(jīng)明白了你想讓他做什么，但他卻未必真明白，所以最終的成果才會(huì)出現(xiàn)偏離。這樣一來，雙方的信賴關(guān)系也有可能因此而產(chǎn)生裂痕。

 

4. 放手后，必須準(zhǔn)確地傳達(dá)評(píng)價(jià)

 

最后，領(lǐng)導(dǎo)者在放手讓成員去做之后，還必須對(duì)成員的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣才算給自己的“放手”畫上了一個(gè)句號(hào)。

 

自己交托的工作，成員完成得好還是不好，對(duì)此領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)真進(jìn)行評(píng)判，并在日常交流時(shí)或?qū)ふ液线m的時(shí)機(jī)將自己的評(píng)判結(jié)果告知成員，這一點(diǎn)非常重要。

 

在成員取得好的成績時(shí)，不要忘記表揚(yáng)他“做得很好！”，如果發(fā)現(xiàn)成員做錯(cuò)了，就要告訴他這樣做不對(duì)，或是做得不夠。

 

如果不這樣，很多人就意識(shí)不到自己做得不夠、做錯(cuò)了或者失敗了，而是以為自己一直都做得很成功。

 

如果放手讓成員去做，卻不認(rèn)真給予評(píng)價(jià)的話，成員的工作水準(zhǔn)就不可能有提高。

 

 

當(dāng)然，成員在取得成果時(shí)，如果能夠得到表揚(yáng)，他們的干勁就會(huì)更高，接下來肯定會(huì)更加努力。

 

放手讓成員去做，并認(rèn)真給予評(píng)價(jià)，這是使人成長的一個(gè)很重要的因素。

 

反之，最糟糕的情況是，作為領(lǐng)導(dǎo)者卻不能清楚地給予評(píng)價(jià)。這種做法不但不能使成員獲得成長，還會(huì)讓他們覺得領(lǐng)導(dǎo)根本不在乎自己。

 

這樣一來，成員就會(huì)開始敷衍了事地應(yīng)付工作，并與領(lǐng)導(dǎo)者漸行漸遠(yuǎn)。

 

單單放手不能算完，還要認(rèn)真給予評(píng)價(jià)。做到這一步，“放手”的工作才算完成了。

 

關(guān)于作者：柳井正（Yanai Tadashi），日本迅銷集團(tuán)（FAST RETAILING）董事長兼CEO。

 

2014年，柳井正入選《哈佛商業(yè)評(píng)論》“全世界表現(xiàn)最優(yōu)的CEO”。2013年，入選《時(shí)代》雜志“世界最有影響力的100人”。最新作品《經(jīng)營者養(yǎng)成筆記》正在熱銷中。