廣東順德這片400多畝的土地，曾經(jīng)是美的集團(tuán)發(fā)家之地——美的工業(yè)園，其空調(diào)老廠也位于此處。中國白電市場以規(guī)模和成本為主要競爭武器時(shí)，每天大批空調(diào)都像戰(zhàn)士一樣，在這里出廠、裝車，奔赴各地，殺敵一千，自傷八百。

現(xiàn)在，它有了新用途，投資30億元，成為美的全球創(chuàng)新中心，集團(tuán)要把它打造為全球家電創(chuàng)新制高地，可容納萬人進(jìn)行研發(fā)。目前進(jìn)駐的有超過4000名研發(fā)人員。

除了在順德本土外，美的還陸續(xù)在美國、日本、德國、意大利等地建立海外研發(fā)創(chuàng)新中心；其未來技術(shù)中心選址最終選定在硅谷南灣核心地帶，這里四面環(huán)繞著三星、LG、思科、英偉達(dá)、蘋果、甲骨文等高科技公司。

白電為中國市場化程度最高的產(chǎn)業(yè)，幾乎一誕生就在全競爭狀態(tài)。如今幸存者們正在改變游戲規(guī)則：過去比誰賣的便宜，現(xiàn)在比誰賣的貴，還能賣出去；過去喜歡秀產(chǎn)品，現(xiàn)在喜歡秀技術(shù)肌肉；過去主要在銷售端比拼，現(xiàn)在進(jìn)入從研發(fā)到物流體系的全價(jià)值鏈較量。

美的，是白電，乃至中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型中非常值得研究的樣本。

美的曾經(jīng)充分享受GDP兩位數(shù)增長時(shí)的擴(kuò)張紅利，當(dāng)風(fēng)向發(fā)生變化時(shí)，它在調(diào)整期真正意義上解決了民營企業(yè)最難的傳承問題。方洪波從創(chuàng)始人何享健手中接任美的集團(tuán)董事長后，大動(dòng)刀斧，讓美的離開粗放式發(fā)展軌道，科技投入每年增長16%，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)利潤可持續(xù)增長。2016年，成為中國家電產(chǎn)業(yè)首家進(jìn)入《財(cái)富》世界500強(qiáng)的公司，2016年報(bào)凈利潤146.84億，同比增長15.56%。

美的中央研究院注重對(duì)人工智能技術(shù)、智慧家居、機(jī)器人、材料涂層技術(shù)等核心技術(shù)、未來技術(shù)領(lǐng)域的研發(fā)，而這些投入短期內(nèi)很難看到績效。可對(duì)美的而言，以規(guī)模而非質(zhì)量和技術(shù)為導(dǎo)向，有長達(dá)近四十年強(qiáng)大慣性，確保最大限度降低成本一度曾是固有思維模式，而美的團(tuán)隊(duì)以狼性著稱，極為注重收入指標(biāo)與盈利指標(biāo)的考核。

雖然幾乎每一家傳統(tǒng)公司都號(hào)稱要以技術(shù)為轉(zhuǎn)型抓手，所謂知易行難，這意味著與昨天的自己為敵。

美的如何扭轉(zhuǎn)過來的？此案例中你只需要記住最核心一點(diǎn)：創(chuàng)新一定是“一把手工程”。是真心推動(dòng)還是葉公好龍，很快就會(huì)在考驗(yàn)中顯露無疑。沒有方洪波的堅(jiān)持，美的不可能完成這次以科技為主導(dǎo)的變革。

美的集團(tuán)總部

在中央研究院，我見到了院長胡自強(qiáng)。

他的座位在開放式大辦公區(qū)一角，僅用幾個(gè)文件柜隔開，沒有門。這與數(shù)年前我在美的總部看到的層級(jí)森嚴(yán)設(shè)置大不相同，現(xiàn)在這已成為高管標(biāo)配，連方洪波的辦公區(qū)也是如此。

胡是個(gè)大個(gè)子，他曾經(jīng)在GE工作12年，2006年想回國發(fā)展，看到中國家電業(yè)當(dāng)時(shí)對(duì)技術(shù)投入并不迫切，還忙著跑馬圈地，所以就去了三星中國區(qū)，負(fù)責(zé)三星（中國）白電研發(fā)中心6年多。

2012年，方洪波成為美的集團(tuán)董事長，邀請(qǐng)他加入，負(fù)責(zé)研發(fā)。胡的判斷是：美的之前是銷售型企業(yè)，將研發(fā)作為重點(diǎn)，會(huì)有很大的挑戰(zhàn)，但機(jī)會(huì)也很大。因?yàn)樗�本身銷售能力很強(qiáng)，把產(chǎn)品做好，賣起來就更容易，如果只是技術(shù)強(qiáng)，銷售不好的公司，再努力也沒用。

胡第一個(gè)崗位，并非負(fù)責(zé)全集團(tuán)研發(fā)，他首先去無錫小天鵝股份有限公司擔(dān)任技術(shù)副總。2008年2月美的電器以16.8億元受讓小天鵝24.01%股權(quán)，成為其控股股東，經(jīng)過一系列股權(quán)變動(dòng)后，到2014年6月，美的集團(tuán)控制了小天鵝40.08%總股本。胡擔(dān)任技術(shù)副總期間，小天鵝毛利率逐漸提高，主要產(chǎn)品洗衣機(jī)在2013年實(shí)現(xiàn)了26.34%毛利率。在那一年殘酷價(jià)格戰(zhàn)背景下，如此高毛利率非常醒目。

2014年4月份，胡自強(qiáng)接到方洪波的電話，方告訴他想籌建中央研究院。這等于從零開始。在此之前，美的只有“開發(fā)”概念，沒有“研發(fā)”概念。所謂開發(fā)，就是承接了別人的技術(shù)后，能把產(chǎn)品做出來，但多數(shù)情況下不知道其中機(jī)理，所謂“研發(fā)”，指不但要知其然，還要知其所以然，要把最基本的技術(shù)原理搞透，還需要給未來技術(shù)做鋪墊儲(chǔ)備。

回到集團(tuán)不到三周，胡自強(qiáng)就做了個(gè)中央研究院的三年規(guī)劃，一晚之后，在集團(tuán)決策層的會(huì)議上，做了個(gè)匯報(bào)。他講完的那一刻，會(huì)場陷入了短暫的沉默，沒有人說好，也沒有人說不好。

這時(shí)，方洪波說了一句話：不就可以做了嗎。

這個(gè)報(bào)告的紙質(zhì)版，胡至今還留著。

這是一個(gè)非常燒錢的部門，成立之初規(guī)劃就是三年投入10億元，這部分資金還不包括全球布局及相應(yīng)的研發(fā)投入。

雖然不差錢，但胡也戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，懷著創(chuàng)業(yè)心態(tài)。他深知建樓容易，搭建人才團(tuán)隊(duì)難。他稱自己開始“拼命招聘”。他招的很多人多數(shù)并非家電業(yè)出身，因?yàn)檫@樣才能跳出原來的思維框架。

集團(tuán)也給予支持，確定集團(tuán)整體研發(fā)技術(shù)人才投入每年提升10%，研發(fā)投入占銷售額占比也逐年提高。

胡自強(qiáng)首先梳理了美的最需要的五、六種基礎(chǔ)技術(shù)，聚焦問題，第一波團(tuán)隊(duì)完成研發(fā)布局后，再推進(jìn)第二波。例如給某位專家第一個(gè)課題就是電飯煲涂層問題，胡和研發(fā)團(tuán)隊(duì)說：“為什么我們的電飯煲搞不過日本人？能不能讓我們電飯煲的涂層也不脫落？就這樣把所有電飯煲里的核心技術(shù)都研究透，做出來的電飯煲肯定不會(huì)比日本人差，是吧？”

胡自強(qiáng)

做規(guī)劃不難，實(shí)際推進(jìn)卻并不容易，直到2016年1月，中央研究院工作一度陷入焦灼狀態(tài)。其最大的對(duì)手，就是“慣性”。

過去多數(shù)白電公司對(duì)研發(fā)評(píng)價(jià)體系都很直接，要受到新品銷量等市場結(jié)果反饋的影響，而按照現(xiàn)在技術(shù)戰(zhàn)略，就需要導(dǎo)入全新評(píng)價(jià)體系。

剛成立之初，很多人都在問：花了這么多錢，中央研究院產(chǎn)值是什么？能看得見摸得著的產(chǎn)品在哪里？

為了減少摩擦系數(shù)，胡的做法是讓同事在做基礎(chǔ)研究同時(shí)，也去各事業(yè)部給大家解決很具體的技術(shù)問題，例如微波爐噪音問題等。

但這又引起了兩種說法，有人說中央研究院怎么干這種事，這是事業(yè)部就能做的。中央研究院就要干顛覆性的事，別人從來沒做過的事，全球領(lǐng)先的事。另一種說法是，做具體的事也是應(yīng)該的，因?yàn)樽龌�礎(chǔ)研究看到成果至少要等五年吧。

2015年年中，中央研究院曾一度變?yōu)?ldquo;創(chuàng)新中心”，原因是彼時(shí)以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)觀念沖擊依然很強(qiáng)烈。在大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新口號(hào)下，中央研究院也拉了各事業(yè)部一起搞“雙創(chuàng)”。

差不多半年之后，中央研究院又回到了原來的軌道，因?yàn)榇蠹液芸煲庾R(shí)到，作為“創(chuàng)新中心”，雖然能快速產(chǎn)生成果，但多數(shù)都是“短平快”的東西， 缺乏技術(shù)性突破，即使能夠一年多賣幾千萬，對(duì)美的如此龐大盤子而言，沒有戰(zhàn)略意義。當(dāng)很多創(chuàng)業(yè)者從所謂的風(fēng)口跌落，美的也更清醒了。

進(jìn)入2016年之后，中央研究院開始更扎實(shí)的搞研發(fā)，集團(tuán)的支持也更堅(jiān)定大膽。中央研究院發(fā)展突飛猛進(jìn)的發(fā)展，從德、美、日、韓、新加坡等國家招聘了很多資深技術(shù)人員。組建了基礎(chǔ)技術(shù)平臺(tái)、跨界產(chǎn)品平臺(tái)、人工智能技術(shù)平臺(tái)、工業(yè)設(shè)計(jì)、用戶創(chuàng)新、技術(shù)開發(fā)等專業(yè)團(tuán)隊(duì)，目前有300多名科研人員，希望2020年達(dá)到500人。

2016年5月，美的啟動(dòng)了“美的星”計(jì)劃，開出百萬年薪的待遇，重點(diǎn)招聘全球50-100強(qiáng)大學(xué)的頂尖科技人才，而百萬年薪只是起步，還有三年快速晉升的通道。

走進(jìn)中央研究院開放式的大辦公區(qū)，在每一個(gè)格子間遇到的人，都可能是來自美國普渡大學(xué)、東北大學(xué)、匹斯堡大學(xué)，德國漢諾威大學(xué)，英國愛丁堡、圣安德魯斯大學(xué)、韓國中央大學(xué)等世界名校的畢業(yè)生，整體碩博占比高達(dá)70%。

胡自強(qiáng)在會(huì)議室玻璃板上，繪制了一幅集團(tuán)多維度研發(fā)體系圖。

傳統(tǒng)研發(fā)多采用“應(yīng)用一代、儲(chǔ)備一代、研發(fā)一代”的三級(jí)研發(fā)體系，而美的集團(tuán)采用四層研發(fā)體系，即產(chǎn)品開發(fā)、個(gè)性技術(shù)研發(fā)、共性技術(shù)和基礎(chǔ)技術(shù)研究、顛覆性/前沿技術(shù)研究探索，四級(jí)研發(fā)體系既體現(xiàn)了技術(shù)發(fā)展邏輯，又體現(xiàn)了技術(shù)管理幅度，技術(shù)體系架構(gòu)顯然更為立體。

美的現(xiàn)有10個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有自己的創(chuàng)新中心和先行技術(shù)研究中心，事業(yè)部技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新圍繞著自身產(chǎn)品而展開，而所有事業(yè)部的通用技術(shù)、共性研發(fā)和更為前沿的探索則在中央研究院進(jìn)行。

按照這樣的布局，必須要以全球?yàn)榱⒆泓c(diǎn)。

家電企業(yè)是中國第一批走出去的公司，之前都停留在產(chǎn)品和渠道的國際化，當(dāng)前已逐漸走向研發(fā)國際化。美的在全球擁有60多個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)，以及多個(gè)海外生產(chǎn)基地，其2016年年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，海外收入已實(shí)現(xiàn)640.1億元，同比增長29.53%，海外收入占公司營收比例達(dá)到43.5%，這為其拓展海外研發(fā)實(shí)力打下了基礎(chǔ)。

美的策略是需要的人才在哪里，就把研發(fā)中心開設(shè)到哪里。除了順德總部外，以及國內(nèi)的深圳、上海，它已經(jīng)在美國路易斯維爾、硅谷、日本、意大利等多地設(shè)立研究中心。其吸引人才的優(yōu)勢之一，是具備巨大的市場支撐，研究人員可以利用其用戶中心、可靠性實(shí)驗(yàn)室、全球渠道，快速把研發(fā)落地，將概念性產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品。

中央研究院目前分別在三大類技術(shù)布局，即核心技術(shù)，包括流體技術(shù)、變頻技術(shù)、靜音技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)；共性基礎(chǔ)技術(shù)包括材料及涂層技術(shù)、傳熱技術(shù)、EMC技術(shù)、模具技術(shù)、新型電機(jī)、制造技術(shù)；未來技術(shù)包括人工智能技術(shù)、傳感器技術(shù)、電池技術(shù)、IPM芯片技術(shù)等，形成了十多個(gè)專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

胡自強(qiáng)認(rèn)為，要從過去的傳統(tǒng)家電，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹悄芗译姡��?dāng)前美的最缺的就是人工智能方面的高級(jí)專家和人才。巨資興建的位于硅谷圣荷西市的未來技術(shù)中心計(jì)劃有100多位研發(fā)人員，是在人工智能（AI）、芯片、傳感器、以及智能機(jī)器人等領(lǐng)域發(fā)力，為美的集團(tuán)從家電企業(yè)向高科技企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)。AI團(tuán)隊(duì)主攻方向就包括思考決策、知識(shí)理解、數(shù)據(jù)分析和價(jià)值挖掘、計(jì)算機(jī)視覺、自然語言理解、工業(yè)AI、機(jī)器人、磁懸浮等科研與產(chǎn)品開發(fā)。

2017年美的在歐洲奧地利格拉茨成立了歐洲研發(fā)和創(chuàng)新中心，簡稱為RDICE，該中心配備有電氣實(shí)驗(yàn)室、化學(xué)實(shí)驗(yàn)室、應(yīng)用實(shí)驗(yàn)室等多個(gè)研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，聚焦智能化、工業(yè)4.0智能制造等核心領(lǐng)域，進(jìn)一步整合美的對(duì)冰箱、洗衣機(jī)、廚房電器等核心產(chǎn)品的研發(fā)能力。同時(shí)為集團(tuán)部品事業(yè)部美芝旗下的壓縮機(jī)前沿技術(shù)進(jìn)行探索。

過去兩年來，美的成為海外并購急先鋒。2016年3月收購東芝白色家電業(yè)務(wù)，獲得其控股權(quán)。6月，其斥資約292億元收購德國機(jī)器人巨頭庫卡公司，該公司也是全球四大機(jī)器人公司之一。之后，又收購意大利中央空調(diào)企業(yè)Clivet 80%股權(quán)。2017年初，美的收購了以色列科技公司高創(chuàng)（Servotronix）超過50%的股份。高創(chuàng)聚焦于運(yùn)動(dòng)控制和伺服電機(jī)，在機(jī)器人制造的產(chǎn)業(yè)鏈上具有重要地位。

這些動(dòng)作，顯示了美的在工業(yè)自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)鏈布局的野心，它試圖整合技術(shù)資源，打破行業(yè)全球技術(shù)互通壁壘。

你或許還記得美的與格蘭仕之間長達(dá)近十年的戰(zhàn)爭，那是中國企業(yè)中最著名的“同城恩怨”。2000年前后，在格蘭仕已經(jīng)“肅清”所有海外對(duì)手后，美的強(qiáng)行進(jìn)入微波爐領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)有一種說法，這是一個(gè)“圍魏救趙”的策略，因?yàn)槊赖墨@知格蘭仕將進(jìn)入空調(diào)，而空調(diào)為美的集團(tuán)核心業(yè)務(wù)，如果格蘭仕將在微波爐行業(yè)驗(yàn)證成功的“價(jià)格屠夫”策略復(fù)制到空調(diào)行業(yè)，美的利潤將大幅減少。

果然，格蘭仕空調(diào)也很快上市，價(jià)格為同類產(chǎn)品的一半，直接威脅到美的空調(diào)市場占比，5年后，這股戰(zhàn)火又燒到了小家電領(lǐng)域。2005年，美的電器宣布剝離小家電業(yè)務(wù)，意圖做大。同年，格蘭仕大舉進(jìn)入電磁爐、電飯煲、電熱水壺、電烤箱等產(chǎn)品領(lǐng)域。

雙方之間發(fā)生了非常激烈的對(duì)抗，期間很多案例可進(jìn)入商學(xué)院。如“清理門戶戰(zhàn)役”、“滅格行動(dòng)”，微波爐領(lǐng)域的“紫光之爭”、“標(biāo)準(zhǔn)之爭”，空調(diào)領(lǐng)域的“靜音技術(shù)大戰(zhàn)”等。雙方用來死磕的最主要武器，還是“價(jià)格”與“市場規(guī)模”。

這段歷史并不久遠(yuǎn)，但如今，當(dāng)在美的展廳內(nèi)看到其全球首創(chuàng)的全智能電飯煲，如何自動(dòng)進(jìn)水、自動(dòng)洗米、精確米水配比，一鍵全自動(dòng)操作；其智造風(fēng)扇如何通過可穿戴設(shè)備獲取用戶信息，并與空調(diào)聯(lián)動(dòng)；在其智能工廠看打破如何實(shí)現(xiàn)“設(shè)備自動(dòng)化、生產(chǎn)透明化、物流智能化、管理移動(dòng)化、決策數(shù)據(jù)化”，會(huì)深感當(dāng)前轉(zhuǎn)型的內(nèi)生力量，對(duì)抗的外在要素，都發(fā)生了徹底的變化。

方洪波將未來的美的定義為科技公司，按照集團(tuán)副總裁顧炎民描述，新美的是一個(gè)“包含領(lǐng)先的消費(fèi)電器，暖通空調(diào)，機(jī)器人及工業(yè)自動(dòng)化系統(tǒng)、智能供應(yīng)鏈（物流）的全球化科技集團(tuán)”，基石由很多的核心零部件組成的，在傳統(tǒng)的家電和暖通空調(diào)領(lǐng)域包括壓縮機(jī)、電機(jī)、磁控管、電控部件，在新興的領(lǐng)域，有運(yùn)動(dòng)控制器、編碼器、驅(qū)動(dòng)器包括還有伺服電機(jī)，而粘合劑就是大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和人工智能。

2018年就是美的創(chuàng)業(yè)50周年。在中國民營企業(yè)之中，它已是罕見長壽者，而且出現(xiàn)了“逆生長”狀態(tài)，縱觀美的發(fā)展史，不難發(fā)現(xiàn)其是靈敏的“機(jī)會(huì)獵手”，曾抓住供給短缺、貿(mào)易全球化、世界制造業(yè)重心轉(zhuǎn)移等關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。當(dāng)前，它所要抓住的是消費(fèi)升級(jí)，以及背后的工業(yè)4.0、人工智能、機(jī)器人產(chǎn)業(yè)等技術(shù)集群式創(chuàng)新機(jī)會(huì)。

2016年，湯森路透曾有一份影響頗大報(bào)告，叫做《顛覆性的劃時(shí)代創(chuàng)新》，報(bào)告指出 縱觀過去七年，許多鮮活數(shù)據(jù)都足以體現(xiàn)出時(shí)代特征。世界經(jīng)濟(jì)在經(jīng)歷了過去75年中最大一次危機(jī)之后終于開始反彈，技術(shù)發(fā)展將數(shù)字時(shí)代推向巔峰，創(chuàng)造出前所未有的機(jī)遇。許多技術(shù)走到了大規(guī)模應(yīng)用的臨界點(diǎn)，這些突破性成果都?xì)w功于全球企業(yè)和機(jī)構(gòu)投入巨資開展合作， “合作”體現(xiàn)的就是一個(gè)集通力協(xié)作、創(chuàng)意創(chuàng)新、孵化成長、互通有無與持續(xù)改進(jìn)于一身的過程。

美的所扮演的角色，就是一個(gè)合作者。

不難發(fā)現(xiàn)，很多世界級(jí)的公司，如通用電氣、西門子、三星等，都走過從消費(fèi)品到工業(yè)品，從傳統(tǒng)制造到專業(yè)制造的路徑，這會(huì)是美的之路嗎？

如前所述，將公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥萍简?qū)動(dòng)，必須是“一把手工程”。據(jù)胡自強(qiáng)介紹，中央研究院大概是美的內(nèi)部唯一沒有考核的部門。“當(dāng)然我們內(nèi)部也有OKR（目標(biāo)管理），你做研究，要清楚未來潛在產(chǎn)出是什么，但對(duì)集團(tuán)而言說的很清楚，就是不考核你。方總（方洪波）一直說相信這波人也不會(huì)把自己的青春給浪費(fèi)了，只想在玩著掙點(diǎn)錢就算了，這是不可能的事情”。

以下為與胡自強(qiáng)博士訪談的節(jié)選：

何伊凡：聽說你們是美的集團(tuán)里面唯一一個(gè)沒有考核的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)？

胡自強(qiáng)：是啊，不過雖然沒有考核，整個(gè)團(tuán)隊(duì)還是保持著創(chuàng)業(yè)精神。他們實(shí)際上壓力還是很大很大的。這個(gè)團(tuán)隊(duì)真的很棒，有干勁，每個(gè)小團(tuán)隊(duì)都有自己的指標(biāo)，不是說考核指標(biāo)，而是知道有多少設(shè)備，每個(gè)人在干什么項(xiàng)目，每年人工花了多少錢，科研花了多少錢，這個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)出了什么，管理的精細(xì)程度，超過了很多制造部門，它有強(qiáng)大的自驅(qū)力。

何伊凡：中國公司當(dāng)前在海外招高端技術(shù)研發(fā)人才，難度還是很大的。

胡自強(qiáng)：所以像美的在美國研發(fā)中心，實(shí)際上就是為美國產(chǎn)品創(chuàng)新服務(wù)，產(chǎn)品能夠利用當(dāng)?shù)丶夹g(shù)資源，對(duì)當(dāng)?shù)厥杏脩衾斫膺M(jìn)行創(chuàng)新。我們現(xiàn)在也在梳理，大概有三十多個(gè)品類，能夠和當(dāng)?shù)丶夹g(shù)資源結(jié)合，結(jié)合后進(jìn)入美國市場，產(chǎn)品通道就打通了，只是把中國產(chǎn)品拿去賣的話，別人怎么看都不舒服。海外的實(shí)驗(yàn)室，要真正能夠支撐產(chǎn)品開發(fā)，另外保障產(chǎn)品的可靠性與安全性。

何伊凡：之前多數(shù)家電廠商走的都是以海外銷售、制造為主的路線，似乎沒有把海外研究中心放在一個(gè)很重要的位置？

胡自強(qiáng)：是的。現(xiàn)在進(jìn)入一個(gè)市場，當(dāng)?shù)匾�有一個(gè)研究中心來做產(chǎn)品轉(zhuǎn)換。海外研究中心還有一個(gè)功能，就是要離最優(yōu)秀技術(shù)資源近一些。你挖一個(gè)人到順德有可能，但不可能把人工智能100多人團(tuán)隊(duì)從硅谷搬到順德來。但我們硅谷的未來技術(shù)中心計(jì)劃有100多位技術(shù)專家。

很多專家在那里搞人工智能訓(xùn)練，人工智能的核心之一就是訓(xùn)練模型，如同要把一個(gè)生出來的小孩訓(xùn)練成一個(gè)兩三歲的智能水平，假設(shè)讓它認(rèn)識(shí)一個(gè)蘋果，你得拿上萬個(gè)蘋果的圖片給它看，然后它一看到蘋果就知道這是蘋果，不會(huì)跟梨混起來。然后模型還要小型化，你不可能什么都放進(jìn)服務(wù)器里去進(jìn)行運(yùn)算。搞這個(gè)模型，不只是為了家電，對(duì)于機(jī)器人產(chǎn)業(yè)，對(duì)于工業(yè)4.0，對(duì)于物流，它都能用上。

何伊凡：對(duì)美的來說，如今重心在哪方面技術(shù)開發(fā)？

胡自強(qiáng)：美的認(rèn)為基礎(chǔ)技術(shù)是很重要，怎么樣把產(chǎn)品做到全球領(lǐng)先，這是我們一個(gè)比較大的目標(biāo)，這種情況下基礎(chǔ)技術(shù)是個(gè)保障。

我們有十五個(gè)技術(shù)領(lǐng)域在推動(dòng)，它們對(duì)產(chǎn)品變化影響比較大，像傳感器、人工智能，包括芯片技術(shù)等。當(dāng)然會(huì)有一個(gè)順序，哪個(gè)技術(shù)應(yīng)用時(shí)間短，哪個(gè)技術(shù)領(lǐng)域成熟度相對(duì)弱，因?yàn)橥度雽?shí)際上也需要一個(gè)培育和發(fā)展期。我們也不可能一下子搞十五個(gè)技術(shù)領(lǐng)域全投。

何伊凡：現(xiàn)在你的研發(fā)經(jīng)費(fèi)夠嗎？

胡自強(qiáng)：說實(shí)在話，我們每年錢都用不完，現(xiàn)在不是錢的問題，不是資源投入的問題，而是我們能夠多快把團(tuán)隊(duì)給建起來，把項(xiàng)目給做起來，這些人成熟了以后，我才有時(shí)間去做后面的事。

我有時(shí)候和波哥（方洪波）說，我們每年錢都用不完，研究院成立到現(xiàn)在沒有一年把錢用完的，而且說真的比例都不高，每年給的我們的預(yù)算都很充裕，現(xiàn)在我們要長本事把這些錢都花出去，花對(duì)地方。