在公布的數據中，成立不到三年的拼多多用戶增長破兩億，訂單超越了京東。而另外一個社交電商平臺“云集”，在2017年也實現400%的增長，突破100億元交易額，完成了過往電商平臺需要花10年、20年才能完成的目標。

《2017中國社交電商大數據白皮書》把社交電商定義為一種以信任為核心的社交型交易模式。

傳統電商有中心化的平臺入口，依托搜索來分配用戶流量。而社交電商的核心特征是用社交關系、個人影響力、個體信用，來快速來實現用戶購買，裂變成無數個導購細分入口。

社交電商的供需模式與此前迥異，并在激發大量的增量需求和新品牌渠道，包括在電商還不太暢通的二三四線城市，都有大量的社交電商高度關注人群，在此速度和體量下，一個在阿里、京東之外的電商第三極有望誕生。正如社交電商平臺“云集”聯合創始人所言，“我們是在長江、黃河之外，再挖出一條河的玩家。

在宏觀上來講，拼多多、云集這樣社交電商平臺的迅速崛起，始終離不開兩股重要的力量——淘寶和微信。抑或是說，拼多多是在他們倆的盲區中建立的一片新領地。

作為一家依托C2B模式興起的企業，“用戶通過社交方式拉別的用戶一起參與購物”的裂變方式，是拼多多的核心動力。主流觀點也認為，拼多多起來的首要原因是利用微信的流量紅利，覆蓋了淘寶沒有觸及的4.7億人群，其中很多是不會使用淘寶的中老年人或者微信原生代人群。

i黑馬&野草同時注意到，淘寶基本上走過了依靠中小商戶野蠻增長的階段，現在的平臺邏輯是，偏向于扶持大品牌、大廠商，做消費升級來保證平臺符合大的發展趨勢，這讓更多被淘寶“去產能”的中小商家傾斜到微信這端，并被拼多多收入囊中。

而從微信端來講，拼多多等社交電商的崛起，很大程度上取決于微信本身的商業化變革能否走通。

2017年1月微信推出了小程序，張小龍希望，“小程序可以通過即用即走的方式激活線下的弱連接場景”。經過一年驗證，小程序從克制到開發，展現出越來越強的變現能力。其中，秒殺和拼團類小程序尤其受到追捧，占比分別為14.6%和12.3 %。

功能齊全、易于用戶裂變，讓主打拼團、爆款消費模式的拼多多在微信群和小程序的交互中，找到一塊肥地，并且迅速規模化。

在3月25日的小程序成長指數排行榜上，拼多多是和跳一跳、歡樂斗地主等游戲同排在前十的唯一電商，而在零售榜周榜中，拼多多超越京東購物、蘑菇街等，位居第一。

就在小程序從開發到相對成熟，極力補充微信中電商連接場景不足的這一階段，靠著和小程序的快速貼合應變，拼多多在數據上完成了從2017年初月GMV20億到現在月GMV400億的驚人跳躍，按照以往的速度這幾乎不可想象。

拼多多借此也成功與其他同類拉開了巨大差距 ，直接進入到騰訊和阿里的法眼，我們看到，騰訊成了拼多多的重要投資方，而阿里則在2018年頻頻把拼多多作為點名對象。

拼多多的增長速度是外界關注的焦點，而在爆增之下，通常伴隨著大量的質疑或者原罪式的拷問，貌似低劣的手段是獲取爆贏的不二法門。不管是今日頭條、快手，還是當初的淘寶，低端乃至低俗，會成為短期內甩不掉的標簽。甚至于，在演進過程中，領先者撕掉標簽后急于往后來者身上貼。

無論阿里賦能還是騰訊賦能，“一招鮮”并不能長治久安，這是拼多多的“創新者窘境”。

在近日i黑馬&野草對拼多多創始人黃崢的采訪中，他談到了對于社交電商核心的判斷，對自己事業影響至關重要的人，對電商巨頭的看法，以及拼多多真實要做的事情，從中我們或許可以發現，在拼多多過去和未來起決定性作用的幾個因素。

（1）對黃崢影響最大的是段永平

黃崢1980年出生于杭州，和馬云年輕時候的波折相比，他從小就是同齡人中的佼佼者，12歲進入杭州外國語學校，18歲保送到浙江大學竺可楨學院，之后再到美國深造和谷歌工作。

很難想象，一個走高精尖路線的IT男，后面會轉而做拼多多這樣“接地氣”的項目。其中的一個解鎖式的因素，就是段永平。

黃崢向 i黑馬&野草 坦言，“自己主要的商業教育來自于段永平”。在20多年的商業歷練中，段永平深諳產品本土化戰略和群眾路線，打造了一系列爆款產品，包括小霸王、OPPO 和vivo等。

在2017年度銷量Top 10手機機型中，OPPO 和vivo依然保持強勁，分別排在第一和第三。

在美國讀書時，黃崢通過丁磊認識了校友段永平，并形成忘年之交。最初，黃崢協助段永平在美國做投資，而回國之后，他創立的第一家公司就收到段永平的投資。

同時，在段永平的牽頭下，黃崢以兼職的身份在OPPO、VIVO從促銷員、代理商做起，之后進入總部營銷部，在復雜的商業體系里持續打磨。

“老段對我的影響非常大，陳明永是大徒弟，沈煒是二徒弟，金志江是三徒弟，我算是是下一代的四徒弟。”黃崢告訴i黑馬&野草。拼多多是黃崢創立的第四家公司，段永平對此一如既往的支持，是重要的早期投資方。

在拼多多的發展過程中，我們不清楚段永平具體給過什么樣的建議，但可以明確的是，通過長時間的磨合，段永平乃至那一代企業家的商業思想已經深深扎根在黃崢的腦海中，并憑借黃崢的創新改造，勢能被更為快速的放大。

OPPO、VIVO的戰略思想只有一個聚焦點——一切為打贏，一切為了賣手機。結合段永平20年的本土化實用主義，OPPO、VIVO取了很多走國際、高端化路線品牌都無法企及的目標。

對于拼多多而言也是如此，高性價比成為一個殺手锏。黃崢坦言，在自己最為無力的時期，段永平告訴他，“要學會把復雜的事情做簡單。作為一個好公司，動作越少越好。”

而面對企業的數據，黃崢并沒有顯示出多少興奮的情緒，也讓人再次思考，暴增背后實質上是什么？“對于我來講，之前公司加在一起有很好的利潤，Google上市分的錢也還用不掉，做拼多多時就沒有想到要靠這個賺錢，和之前的創業有挺大的差別。阿段以前也講過一句話，平常人很難有平常心。”黃崢說。

回頭來看，段永平在總結OPPO、VIVO成功絕密時，其實就兩個詞——“本分和平常心”。

當問及接下來會怎樣把控節奏時，黃崢再次提到了“本分”這個詞。“本分的根基就是你本來應該怎么樣。這個東西是大還是小，對于我們來講是一個發現的過程。如果是一只老鼠，要長得跟大象一樣大，也會死。”

拼多多能否成為電商界的OPPO、VIVO我們不知道，但是，這種企業家精神的傳承，或許是拼多多在之前或者以后，面對危機能否走出去的重要因子。

（2）做電商版的Facebook

2013年，得了中耳炎的黃崢在家休息了一整年，結合此前的電商和游戲項目創業經歷，他做了大量思考。期間，黃崢敏銳地意識到，阿里巴巴作為電商巨頭，騰訊在游戲上占據優勢，旗下有微信，兩家在中國發展最成功的互聯網公司，彼此的業務卻沒有滲透。

黃崢認為，將游戲和電商結合，將是一個巨大的機會。“游戲就跟賭博一樣，其中一個很大的因素是不確定性，不確定性會讓你快樂，也會讓你失落。而且它始終在試圖尋找適合這個玩法的用戶，并尋求玩法的迭代和更新。”2015年，拼多多在此背景下誕生。

黃崢更愿意把拼多多定義為一個將Facebook和團購網站融合的購物平臺。如果說Google是更快、更精準地找到你要的東西，成為一個高效率的工具，那Facebook就是一個情感的聚集地和宣泄渠道。

放在中國的背景下，淘寶相當于一個電商版的Google，本質上做的是一個垂直的搜索引擎，以目的性為導向，不過切的品類特別大或者足夠深。而這只是一種追求效率的消費場景，黃崢相信，將情感和購物體驗結合的場景，即電商版Facebook也有存在的可能。

“在電商版Facebook的結構里，不強調完整的搜索，強調的是平等利用社交關系蔓延式的探索，在平等的網絡里有主持人，但沒有集中的決策者。如果你用上帝式的算法，可能永遠得不到某方面的知識，只有用分布式朋友的方式，才會把別人的知識吸收過來，讓你用朋友的眼睛去探索新的世界。”黃崢在一次演講中細致地論述了自己對于新商業形態的構想。

拼多多就是基于這樣一個大的假設去做的，而過去兩年在微信端的爆發性增長，似乎也證明電商版的Facebook這條路好像是通的。

在黃崢看來，拼多多雖然現在做的還很小，有很多問題，但像從計劃經濟跨越到市場經濟一樣，如果市場經濟的政策方針是正確的，那拼多多只是在正確的大方向上邁出了很小一步，還有巨大的潛在市場待挖掘。”

從底層邏輯來講，淘寶做的事情是把義烏小商品市場搬到了線上，讓攤位之間的市場競爭高度白熱化，價格無限控制。而拼多多的路線是做流通側，讓前端更有計劃性。

“因為拼團，讓人群聚集，同一時間、同一個東西量聚集得更快，長尾也更少。相當于我們在前端的流通側形成了半計劃經濟。”黃崢告訴i黑馬&野草。

相對來說，過去淘寶的前端都是市場經濟，后端供應鏈則是實體經濟的附著物，只能依賴于沃爾瑪、家樂福、大潤發的商品計劃。“因為工廠主體訂單主要還是給沃爾瑪、家樂福等大型線下商超穩定供應，淘寶前端商家需求存在巨大的不確定性，哪怕是富余的廠商也不會給直接淘寶做大量定制生產。”

這樣的話，淘寶就變成了流通側是高度市場經濟，而在供給側是高度計劃經濟，在線上流量越來越貴的情況下，兩者之間的矛盾其實越來越緊張，單靠依附淘寶而生的淘品牌被不斷輪替洗牌，而只將淘寶當做一個渠道，又會面臨新的競爭壓力和供應的不確定性，在這里，我們也可以大概明白阿里大量布局線下融合線上，做新零售的道理。

拼多多是對淘寶的模式做了校正。黃崢介紹，拼多多現在所做的就是讓流通側計劃性變強，使原來沃爾瑪的代工廠有機會，把一個大訂單拆成了五十個小訂單，讓廠商圍繞小訂單進行生產，強化工廠與工廠之間的競爭，打破原先的大訂單壟斷性交易。

“現在相當于是通過流通側的半計劃經濟，推動供給側的半市場經濟，供給側發生的變化相當于以前依靠流量、營銷所產生的變化，這是使得市場能夠轉變的根本原因。”黃崢向i黑馬&野草闡釋拼多多真正要做的事情。

馬云說，“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。”從阿里的新零售布局情況來看，2017年開始密集布局線上實體商業，目前已經形成家電數碼、快消商超、服務百貨等八路縱隊，從單點突破到跨界融合，可以想象不遠的未來，從吃喝玩樂到衣食住行，新零售可能無處不在。

“阿里核心的隊伍其實始終在電商的核心領域，包括螞蟻金服、菜鳥等都是電商中最核心的東西，而這些領域阿里投入非常巨大。包括在物流上，以前京東比阿里投的錢多，但現在阿里投的錢相比京東不止于10倍。”黃崢告訴i黑馬&野草。

從布局和投入上來看，阿里正在從線上線下有序打造一個新零售帝國，將更多可控的資源和要素納入其中，按照消費升級和主要的增量空間方向走，想立自己于不敗之地。

而非零售出身的騰訊做法則是，利用微信的流量大盤和非中心化的生態戰略，引爆更多的資源和獲得更高的流量入口的站位。

處在其中的拼多多，更像是在巨頭迭代和開放戰略下的先期紅利收割者，而在微信紅利期過后和淘寶形成更穩固的用戶壁壘之后，如何持續保持用戶增長和成長？拼多多作為一家早期創業公司，顯然還有太多坎要過。

通過“1元奪寶”等拼團模式，拼多多以極簡的手法在短時間內俘獲了大量三四線城市的消費人群。這些用戶被低價吸引而來，對價格高度敏感，這也意味著，拼多多要保住用戶并且提升增量，很難在短時間內擺脫低價策略。

“拼單的玩法需要不斷迭代，要不要永久拼下去不是重點，重點是給用戶創造了什么價值，我們在逐步打造一個人以群分的平臺，這部分優勢等到量大了后會顯現出來，并會往上游去推進”。黃崢說。

但顯然，拼多多現在還在經歷類似淘寶早期的階段，淘寶在對一二線城市線上消費市場不斷合圍并且“固化”，京東、唯品會也都有各自的拿手武器，拼多多的用戶成長后，會不會成為阿里的客戶，或者說他們不會成長，永遠只會進行沖動性的消費，買很便宜的東西。

拼多多要想做更多層級用戶的經營和利益的平衡，恐怕還要遇上巨大的變數。

回過頭來說，這還有賴于黃崢對電商版Facebook進入二階段的定義和塑造。目前，40—50%人的眼球轉化出來的交易量只占到整個社會零售總額的8%，跟目的性購物的收縮式電商相比，存在極大的不匹配。

在黃崢的布局中，先期通過低價、拼團形式聚攏大批用戶，之后再根據細分人群社交關系的蔓延，無論是利用技術還是市場手段，為消費者提供場景化購物和推動供給端改革，是拼多多增長之外更為長遠的目標。

在彭博社對黃崢的采訪中，記錄了一個這樣的細節，在2016年4月的一天早晨，黃崢在上海辦公室接待了兩位訪客，向他們展示了公司是怎樣處理客戶投訴，辦公室有幾排桌子，上面放置著700位員工中200份質量監控工作報告，而辦公室里的快遞退貨也堆放成小山。

拼多多2017打假年報顯示，拼多多2017年主動攔截4000萬條侵權鏈接，主動刪除商品量是權利人投訴的125倍。在難以解釋的灰色地帶，拼多多的行為也遭到了商家的圍堵，“有些商戶甚至找來黑幫在辦公區域打人、恐嚇。”

從中，我們或許可以看到拼多多克制的一面，“你做得事情越少越專注，你越能把方向想清楚。拼多多量增長很大一部分原因是很多人都在學，我們其實是在教育市場。”黃崢告訴i黑馬&野草。

從強化打假力度到多次演講場合強調社交商業化和人工智能應用，黃崢正在試圖把拼多多往大家更具共識的層面上拉。

“電商版的Facebook”，是黃崢在描述拼多多時使用最多的一個詞匯。

回首中國電商在過去20多年的時光歲月，經歷了從工具、渠道到基礎設施三個擴展和深化的過程。向來都是由一二線向三四線城市，由年輕人向中老年逐漸擴散。

不曾想到，在基礎設施剛剛蔓延到更基層更廣泛的地區和人群時，互聯網的新商業形態在此直接滋生，并且極盡瘋狂成長，在文娛領域，同樣的案例還有快手。

黃崢說：“我們還很小，大多數事情還在摸索中”。目前，拼多多的挑戰是：像蘑菇街、美麗說、聚美一樣曇花一現的電商新鮮模式？還是成為像淘寶、京東一樣，被大眾長期需要的電商“基礎設施”。