1.顧客的價值。

2.成本。

3.規模。

4.盈利。

但我前面都加了定語，

第一，「顧客的價值」，最重要的是工作和經營的思維方式和出發點。

第二，「成本」中，我強調有競爭力的合理成本。我是一個比較反對低成本的人，成本必須合理，但這個合理的成本要有競爭力，這是對經營能力最大的檢驗。

第三是「規模」，很多時候我被人問是不是特別喜歡大企業？我跟他們說我不是特別在意企業規模的大小。但我在意一個有效的規模，因為只有「有效的規模」，才能真正理解你跟顧客的關系是什么。

最后是「盈利」，我喜歡用一個詞表達，叫「具有深度人性關懷的盈利」。也就是你的盈利一定來源于對人性的關懷。

我從基本元素上談，就是想說我們今天經營觀重構時，你一定要了解在技術驅動變化下，人的價值、需求、對世界的理解、對生活的美好追求，已經完全呈現出來，這一切的呈現就是你的經營觀必須以此來定位。

如果我們的經營觀還只談盈利，談企業的輸贏，談自身的價值，這個經營觀是一定要被調整的。我一直講：「生意，就是生活的意義」。這是我對經營觀重新的闡釋，沿著這樣的經營觀，對人才的要求也就變了。

我在組織管理研究中發現，今天遇到最大的挑戰就是組織要駕馭不確定性。駕馭不確定性的組織只有一個解決之道，就是他的組織成員能持續擁有創造力。所以，從人才角度來講，我們更關心的是，你能不能搭建一個平臺，可不可以讓他擁有知識，能不能讓他真正把企業變成知識驅動的企業。在知識渠道和平臺的概念下，人才就能真正的發揮作用。對人才的定義，也會有很大的改變。

我曾經說，人力資源今天也會重新被定義。之前在人力資源里面比較關心員工的勝任能力，稱為勝任力模型。但今天我們會關心員工的創造力，所以需要從勝任力到創造力的改變，這種改變意味著我們對人才觀的理解也要調整。這一方面是對企業談，另外也是對員工去談。如果我們雙方都可以基于知識認知和知識驅動的前提下討論，我相信你的知識體系也讓你能與企業、與技術增長同步，這是我對很多企業在人才觀上的期待。這樣的人才觀會讓這家企業的競爭力超越傳統人才觀的企業，而它未來創造力的想象也會給這個企業帶來非常大的成長空間。

在今天的職場，最重要的應該是賦能的場景，不應該是一個管控的場景。如果是一個賦能的場景就應該有智慧，有知識、有信息、有彼此的交互，即智慧激蕩。從組織的邊界上來講，應該是完全融合的邊界。這種融合的邊界，無論在我自己的《激活個體》還是《激活組織》中，我都希望大家能理解，今天無論你是多么強大的個體，都必須在一個能夠集合智慧的平臺上，你的價值才會被放大。所以這個組織邊界和組織價值，是一個我們能衡量，能面向未來的企業必須具備的組織屬性。

從激勵層面上，我希望今天的激勵不是為了績效考核，而是從個體價值意義或企業價值意義去討論。我們在激勵中，怎么能讓整體體系和包括個體在內有一種面向未來的能力。這樣的激勵的體系，才能讓我們看到，這家企業對成長負責，對員工負責。

能不能讓員工在平臺上更好的發展，讓員工具有更強的社會生存能力，是作為雇主需要關注的話題。

我希望人們回到工作場域中，不為工作而來，其實我們為生活而來。今天作為企業、作為雇主，它的挑戰不在于能不能在市場中取得成功，而在于可不可以把最優秀的人集聚在這個平臺上。因為市場一直在，我從不擔心企業會不會有機會。

機會永遠都在，它一定給有準備的人。這個有準備的人，在今天是那些可以學習，能夠合作，愿意付出，能夠擔當，能夠超越和挑戰自己的人。這些人非常優秀、非常有能力，企業能不能把這些人集聚在你的平臺上，決定了你企業的生命力。這是今天對企業成長的基本的要求。

只要是一個社會的基本單元就必須承擔社會責任，這是基本的要求。在社會責任上，可以分幾個層面：

第一個層面就是最基礎的責任，你要擔當起來。比如你要提供好的產品，提供好的服務，比如你一定要對你的員工好，一定要依法納稅，要和周邊環境和諧發展，你必須實現社會對你的期望價值，這是最基本的社會責任。

在基本的社會責任基礎上，如果你能再往前做一步，比如說推動社會進步，對人類文明具有貢獻，這個社會責任會顯現的更加明確。

如果我們再往前推，可以推到大的自然環境、社會發展、整個經濟的進步和繁榮，我想這些層面上可能都是。

作為企業或者一個企業家，我為什么會給他們非常高的尊重。我覺得這些責任基于一個機構中，基于一個人的身上，他們都能努力的呈現出來，的確需要我們景仰。我也希望這樣的企業、這樣的企業家能更多的涌現出來。如果更多的企業具有公民意識，去擔當企業的社會責任，我相信因為企業這個層面所影響的從業人員、資本和環境，就會給社會帶來非常美好的一面，這是我非常期待的。

技術帶來的更大的變化就是中小企業的成長速度比我們想象的要快。我花了 10 年時間，一直在做一件事情，就是尋找中國管理杰出模式，中國管理杰出模式獎。今年剛好是第十年。第十年，跟前九年都不太一樣。前九年評出來的 8 到 10 家的中國管理模式杰出獎獲獎的企業都會有 15 年-20 年的企業歷史，但今年評出來的 8 家企業中，有 5 家企業創立時間都在五年之內，最短的一家是兩年。

這個現象非常特殊，這意味著今天企業的增長速度非常快。同樣的情形，它被淘汰的速度也非常快。如果說企業增長的速度特別快，對組織管理的挑戰特別大，我們就不得不面對三個難題：

第一，人員的規模增長速度非常快。一個企業可以從一年半的時間，從一個員工，暴漲到三千個員工。而在過去的企業管理歷史中認為，超過兩千人就是大型企業，可是這還是一個中小企業就超過三千人了，為什么說兩千人就是一個大型企業，因為兩千人帶來的復雜性就足夠大，如果你的規模不足以支撐兩千人的時候，管理挑戰是非常大的。

中國企業最大的難題就是規模不夠大，但人很多。如果你的規模夠大，處理人的復雜性是可以的。可你規模不夠大的時候，人又很多，管理難度就非常高。

第二，中小企業在成長過程中，更大的力量是面向市場而不應該在內部管理中消耗時間。這個難題如果不能解決，有可能把內部管理做好了，反而外部的機會沒有了。這是第二個難題。

第三，很多中小企業沒有更多的資源，去吸引更優秀的人。如果你沒有更優秀的人，你也很難做非常好的成長。

這三個難題我先告訴大家，換個角度說，作為一家中小企業，恐怕都必須接受這三個難題的挑戰。那么我們應該做什么？我的建議是這樣：

首先，中小企業不要在人數擴張的速度太快。

應該把更大的精力、注意力表現在市場中。我希望你是一個小企業，但擁有眾多客戶。當你擁有的顧客非常多，你內部人的力量就會被更大的激發出來。這時你其實不需要特別多的人。

為什么建議你不要用特別多的人，因為我不希望你陷在管理的復雜性上。雖然我是教組織管理的，但我還是建議你先降低管理復雜性。降低管理復雜性的方法非常簡單，就是人減少就可以，不要急于去在人的擴張上花太多腦筋。

第二，中小企業在早期要用最簡單的直線管理。

直線管理的好處是決策非常快，內部內耗非常少，使命非常的清楚。在這一點上是我給創業者提的要求，我甚至覺得很多創業者把自己的位置擺的太高。我有時看很多小的企業，給自己一個非常大的頭銜，動用了「首席執行官」的頭銜。這讓我非常的吃驚，一個很小的創業企業就給自己一個很大的頭銜。

當你有這么高頭銜時，你一定會養成一個習慣：我得有很多兵，不能當光桿司令。這就導致搞很多兵出來了，當你有很多兵時，你已經陷入很煩瑣的管理當中。我希望你是一個「首席顧客官」而不是「首席執行官」。如果創業者能夠是一個首席顧客官，這個企業我真不會擔心，因為你在組織管理中的道理也是對的，這是我的第二個建議。

最后，組織管理中要先形成規則。

規則是管理中最重要的事，就是應該有一個約定，把各自角色做好。這個規則形成后，整體的管理就會朝著一個有序的、有效的、讓人們各安其位，又能發揮作用的方向發展。

我能給的建議就是這些，我更期待你跟市場和顧客互動，期待每個人在這個平臺上自由發揮，但又有規則。那樣的中小企業就會成為領袖級企業，對此我充滿期待。