平安成立至今30年，年收入近9000億，員工180萬人，客戶2億人，每天交稅3億元，公司市值名列世界金融業前7，中國金融業前三。

 

過去20多年，馬明哲一直將匯豐、花旗等國際金融機構作為參照系。近幾年，他則將亞馬遜、谷歌等互聯網公司作為重點對標對象。

 

在他的超前戰略部署下，目前平安擁有中國金融機構中規模最大的數據平臺和云平臺，大數據科學家超過500人，科技研發人員超過2萬名，擁有金融、醫療專利申請超過3000項，多項技術全球領先。

 

從單一財產保險公司發展成為綜合性金融服務集團，始終保持在行業和市場的創新領先位置，保持了強大的生命力、競爭力。根源之一就在于背后強大的人才系統。
 

一個企業，最重要的三件事——體制、機制和人才，體制決定機制，機制決定人才。

 

如果必須建立一支市場上最優秀、最有戰斗力的人才團隊，并且能夠保持這支隊伍的穩定，保持整個公司強大的外部競爭力，就需要公司保持一個與之相適應的用人機制和薪酬體系。

 

只有這樣，才能吸引、保留優秀人才，充分發揮全體員工的積極性、主動性和創造性，一家企業才能生存、發展，才能長期保持生命力和戰斗力，創造出更大的價值。

 

這是平安這么多年來從無到有、從小到大，得以快速、健康發展的根本原因之一。

人為先，策為后

 

1988年的平安是一只在小河里航行的小舢板，而我就是小舢板的船長。經過不斷地發展，今天的平安已經是一艘在大海中航行的航空母艦，駕駛航空母艦需要的技能與操縱小舢板自然不同，所以要么換一個船長，要么找到幫助他駕駛巨輪的大副、二副、水手等專業人才。平安選擇了后者。

 

平安能取得今天的成績，很大程度上應歸功于公司的用人觀——在不同階段選用不同的人才。

 

我曾經在一本書上看到一句話：

“讓合適的人做合適的事，遠比開發一項新戰略更重要。如果只有世界上最好的策略，但是沒有合適的人選去發展、實現它，這些策略恐怕也只能光開花不結果。”

 

這話講得太精彩了。這實質上是一種“人為先，策為后”的用人理念。沒有合適的人，再好的策略也沒有意義。沒有合適的人，也不見得能制定出好的策略。

 

小平同志曾講過，不管白貓、黑貓，抓到老鼠就是好貓。結合公司的用人實際，我對這句話的深刻領會就是：不管海外人才，還是本土人才，只要能將公司發展起來，并且帶領公司保持持續領先，就是好的人才，就要大膽為公司所用。

 

管理的國際化，關鍵是人才的國際化。一個產品的領先，頂多就是一年半載；一個系統的改進，頂多也就兩三年的優勢，而一支國際化的優秀人才隊伍才會帶給我們持久的領先優勢。

 

“空降部隊”、“洋貓”們怎樣才能融入本土企業的文化？現實往往是，這些人要么水土不服、四處碰壁，要么一看情勢，選擇“雙手插兜”，“作壁上觀”。但在平安，我們卻很少發生這種情況。

 

有兩點舉措可以保證“洋貓”們成功融入組織：

 

1.平安對這些空降人才充分信任、充分授權，幫他們融入組織，讓他們不光承擔責任，更有能調兵遣將、調配資源的權力，充分保證他們決策的獨立性和權威性。

 

2.要對外籍人才有一定的容忍度。人畢竟不是神仙，他們也可能有缺點，我們要容許他們犯錯誤，同時要積極主動幫助他們有效地成為組織的一部分。

 

人才國際化的最終目標是實現本土人才的國際化。平安有一大批聰慧、忠誠、有干勁的年輕干部，但不可能大批量地送他們出去學習，而通過海外人才的傳、帶和各種各樣的培訓，可以使他們足不出戶，卻能建立國際化的視野、專業技能和職業素養，帶動整個公司、整個行業邁向國際化。

什么是頂尖的、優秀的人才？

 

在平安的概念里，是那些在原單位受到表彰與重用，處于事業上升期的人。在平安的用人之道中，他們是最優秀、最頂尖的人才，值得用心來請。

 

一個崗位，平安一般會通過國際獵頭公司物色，海選出5~10個候選人，然后反復比較，優中選優。對于這些優秀人才，平安往往長期反復動員。

 

曾經有一個花旗集團系統內很出色的管理干部，正處在事業的上升期。獵頭公司找到他，他完全是拒絕的態度。我們就“慫恿”獵頭公司的老板親自出馬，住在這位先生家門口的酒店，用一周時間來等候他。

 

誠意所至，他終于同意和平安接觸。后來他和太太到了上海，我們集團的幾個高層都與他會了面，向他介紹中國經濟的未來、中國銀行業的前途、中國平安的愿景。為了得到大后方的支持，我們還安排幾位英文功底優秀的同事專程陪著他的太太，讓她對上海產生好感。

 

幾經波折反復，經過近一年的時間，他終于下定決心，加盟平安。整個過程，平安真的是很用心，表現出了求才若渴、惜才如金的誠意。

 

現在，在平安工作的海外專才，基本上沒有誰是公開招聘或者自己找上門來的，都是在其他公司發展最好的時候，正處于上升期的階段，我們通過國際獵頭公司把他們請過來的。

有能力的干部是跑出來的

 

一群人一起跑步，有的人會漸漸落后，有的人會趨前，有的人在摔跤后又趕上來。

 

在平安，就像是香港的賽馬，有能力的干部是跑出來的，員工先在小的團隊里競爭，連續兩年排名靠前，才有被提拔的資格，然后在大的部門內競爭，逐步升級，最優秀的一些人才，最終將進入子公司、集團的班子競爭。

 

“說你行你就行，不行也行；說你不行你就不行，行也不行。”這套規則，平安堅決不能搞。

 

平安與競爭是相生相伴的，從外部看，市場需要競爭而催生了平安，平安的誕生也帶來了行業的競爭；從內部看，平安選擇了競爭的機制，而良性的競爭也造就了生生不息的平安。

 

在20多年的發展歷程中，平安像一輛不斷提速的火車向前奔馳。我們允許有人暫時掉隊、犯錯，這是自然規律。

 

但是，公司不可能為落后的人停下來等，因為平安所面臨的競爭就像一場團體馬拉松賽跑，如果我們的體能狀況不好，不能及時提速并搶占有利位置，那么我們就會被競爭對手甩在后面。公司能做的是幫助干部員工找出速度提不上來的根本原因，并幫助員工積極克服、奮起直追。

 

要想在擁擠的賽道上趕超對手、拔得頭籌，就要求平安的每一位管理人員、每一位專業技術人員、每一位銷售人員都要不斷提升自身技能，練就強健的體魄，從而在緊張、激烈的競賽中揮灑自如。

 

而公司要做的，是提供廣闊的平臺、指明前進的方向，讓有能力、杰出的人才在競爭中不斷地涌現，讓大部分的員工都不斷成長，跟上公司的步伐和節奏，不要掉隊。

 

在平安的管理上，我們也引進了能“刺激”公司活力的“鯰魚”，它就是“強行排名”。

 

鄧小平曾經說過“制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法充分做好事，甚至會走向反面”。我把這句話引申一下：好的考核機制可以使優秀的員工更加優秀，不好的考核機制卻使優秀的員工無法施展，更無從發展。

管理不是八面玲瓏

 

考核排名這個制度是1997年麥肯錫幫助平安做人力資源改革項目時提出來的建議。思路是先制定相應的考核標準、業績指標，然后根據員工實際表現，分成不同的組別進行打分排序。排名結果和當年度的獎金及下一年度的工資調整掛鉤。連續兩年排名后10%的，直接面臨淘汰。

 

“革命不是請客吃飯”，公司的經營也不是請客吃飯，干不好，就要被淘汰。對于好的，我們要表揚，給予加薪；對于不好的我們就要淘汰，要把內部這個機制搞活，而要達到這個效果，就需要客觀的評估制度作為保障，考核排名勢在必行。

 

對公司來講，排名激活了競爭。平安早在成立初期，就對人才管理奉行“能上能下、能進能出、唯才是舉、按勞取酬”的原則，這在當時很長一段時間內，對渴望在全新環境下發揮才干、不受論資排輩機制束縛的年輕人產生了極大吸引力。

 

大家都知道褒獎易、否定難，但管理不是八面玲瓏，只有通過排名來公正、中肯地評價員工、指導員工不斷改進并提升，才能讓庸者下、能者上、平者讓，隊伍才能保持旺盛的戰斗力，整個團隊的績效才能很好地實現，主管自身的價值，包括他自己的排名才能獲得好的結果。

 

所以，每一位主管都應當把排名當做很好的激發隊伍活力的“自留地”，而不是當做“麻煩”推給上一級。

 

古時候講究“信賞必罰”，用在現代企業里，特別是在實行目標管理的企業里，就演變成量化的、理性的、賞罰分明的考核排名制度，這也是提升平安的人才素質和競爭優勢的有效手段。

 

平安是一家始終追求領先、持續增長的公司，每年都會制定富有挑戰性的年度目標，而且每年都能超越這個目標完成任務，主要原因之一，就是我們的員工在考核排名的壓力下迸發出更大的潛能，在為公司作出業績貢獻的同時，實現了自我價值。

人才“造血機制”最重要

 

比較優秀的人才離開公司，短時間內總會有一些影響，但總體來說影響不大。一方面因為公司的人才“造血機制”有了相當的成熟度，另一方面，公司本身的運作機制決定了平安不會太受個人因素的影響，平安始終強調的是團隊的力量。

 

事實上，人才流動有正反兩方面的影響，反面看，短時間內確實會影響隊伍和業務的穩定，但正面的影響應該更大一些，就像踢足球，主力隊員永遠打主力，替補隊員老是沒有上場的機會，又怎么能發現新人、知道他的才干呢?

 

人體的血細胞，包括紅細胞、白細胞、血小板，每時每刻都有分解、死亡，但是因為一套完美的“造血機制”，使得我們體內的血細胞能得到及時更替，保證我們每天正常的作息活動。

 

人的一生，體內血細胞大概要進行300輪的淘汰，因為這套體內“造血機制”的存在，保證了機體可以不依靠外來輸血力量的健康成長。

 

對于日益激烈的人才競爭，公司要留住人，最有效的方法是形成自己的“造血機制”。只要內部人才培養的機制形成，就不需要擔心人才的流動。

 

首先，企業要形成良好的人才培養機制，能根據需要制造出各種“血細胞”。在平安，我們有一套完善的人才發現、培養、提高機制。在人才發現上，平安不僅重視相馬(招聘過程)，更重視賽馬(業績考評)，我們讓員工在一個公平的平臺上各施其長，各展拳腳。

 

其后，平安會給他們提供充足的、與崗位勝任與提高相適宜的技能培訓，并給他們有一定壓力與挑戰的鍛煉機會。

 

再者，人才的造血機制，還在于后備梯隊的培養。平安要確保每一個重要崗位上，有好幾個人隨時可以接上來，承擔起相應的職責。

挖不走的是企業文化

 

產品可以被復制，人才可以被“挖腳”，制度可以被套用，只有企業的文化和精神是無法模仿的。優秀的企業文化，才是一家公司形成強大的內部凝聚力和外部競爭力的核心。

 

隨著市場競爭的日趨激烈，以及公司自身的發展壯大，平安的許多管理、方法、模式逐漸成為行業模仿的對象。然而，平安文化無論如何是“拿不走”、“撬不動”、“買不去”的。獨特的平安文化，是平安賴以實現基業常青的最根本的競爭優勢。

 

這讓我想起了企業界流傳的“香格里拉效應”。香格里拉酒店集團的人才在市場上也是炙手可熱，但人才流動從來不會成為香格里拉的問題，因為這家公司擁有非常優秀的人才培養機制，擁有多年沉淀的獨特文化和精神土壤，形成了香格里拉“拿不走”的核心優勢。

 

這樣的“流”而不“失”，對平安是一個很好的啟示:我們平安的機制、文化，是不是具有獨特的優勢？有哪些是人才流動也帶不走的“平安效應”？

 

我們所要做的，一方面是不斷完善公司的人才成長機制，為員工提供公平、透明的競爭、激勵平臺；另一方面，是保證公司本身的運作機制少受個人因素的影響，更多地依靠整個平臺和團隊的力量。

 

無論是誰，只要加入了平安，就能在平安文化的帶領下，既能充分發揮自身的才智和潛能，又能深深融入整個集體，大家朝著共同的目標奮力前行。

 

因此，“香格里拉效應”給我們留下最有價值的啟發是，一個組織、一家企業的核心競爭力，歸根結底是文化的競爭力，只有文化是“拿不走”、“撬不動”、“買不去”的。

 

 

在平安，有競爭、激勵、淘汰三者并行的人才培養機制，有倡導價值最大化的企業文化；也有以績效為導向、公平透明的考核機制，簡單的人際關系和“人人頭上一片青天”的發展空間，這些正在逐步完善的平安人力資源核心，也是平安“拿不走”的競爭優勢。