HR首先要清楚一個問題：我是誰？我現(xiàn)在在什么位置？

 

人力資源發(fā)展有三個階段：

1、專業(yè)化：人員招聘、離職、人員信息、統(tǒng)計數(shù)據(jù)化，“心中有沙盤，手上有名單”；

2、業(yè)務(wù)驅(qū)動：人員儲備、薪酬與激勵機制、不同業(yè)務(wù)動態(tài)匹配、組織設(shè)計、組織激活、文化與價值觀，“機制化，場景化”；

3、戰(zhàn)略性：預(yù)見性、牽引性、開放、可迭代，“站在未來看今天”。

 

HR的首要命題是認識每個能力階段的關(guān)鍵特征，否則，可能“腳踏實地”做不好，“仰望星空”也做不好。

 

專業(yè)化：從人事部到人力資源部的轉(zhuǎn)變；

業(yè)務(wù)驅(qū)動：從個人奮斗到群體奮斗的轉(zhuǎn)變；

戰(zhàn)略性：長周期的預(yù)見性和貢獻度。這個階段的HR是可以做到年薪千萬的！

 

那么，戰(zhàn)略性人力資源管理階段的HR有哪些特征呢？

 

01

人力資源要站在未來看今天

 

也許你們公司的規(guī)模在1個億徘徊，你要思考怎樣突破一個億的瓶頸，到十個億；

 

也許你們公司在10億已經(jīng)徘徊了很多年，增長率一直在百分之二三十，你需要思考怎么做到增長率翻一番；

 

也許你們公司50-100億，需要思考怎么做出1000億的突破。

 

這個時候，作為HR要擁有長周期的預(yù)見性，就是站在未來看，如果公司的業(yè)務(wù)、人員、客戶群、市場、能力三年后在這里的話，你應(yīng)該做哪些準備。

 

中國企業(yè)目前能做好三年滾動，已經(jīng)非常不錯了。如果你的體系里面還沒有做戰(zhàn)略規(guī)劃，CHO的目的就是給管理層松土，讓他們開始認識到長周期的重要性。

 

很多公司享受這種長周期的紅利。

 

比如三星的生命科學(xué)非常強，尤其生活版塊。它在十年前就開始在生命醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)里深入研究和布局，當時就有一個以生命為核心的長周期戰(zhàn)略規(guī)劃，這種眼界和洞察力決定了企業(yè)的未來。

 

Facebook 創(chuàng)立之后，創(chuàng)始人說他不知道怎么賺錢，其實他是有中長期的視野。

 

亞馬遜創(chuàng)始人談到：我們企業(yè)的基本邏輯是研究在商業(yè)變化中什么是不變的。所以他把周期放得很長。

 

02

人力資源要對準客戶

 

HR的客戶是誰？——是老板？是員工？是各部門業(yè)務(wù)老大？

 

在華為內(nèi)部，關(guān)于HR的客戶是誰的討論非常多，每隔兩三年都討論，最終統(tǒng)一到“HR的客戶就是我們最終的客戶”。

 

有人說這個太難了，怎么可能是業(yè)務(wù)客戶呢？

 

是可以的，比如可以做一個客戶滿意度調(diào)查：

① 你覺得華為和愛立信的員工技能和解決問題的能力，誰高誰低？

② 員工的響應(yīng)速度和職業(yè)精神，誰高誰低？

 

面對這樣的問題，HR會感到非常冤枉，說怎么能管到遠在千里的業(yè)務(wù)一線呢？

 

其實這個調(diào)查問題的背后非常清楚，各條線只有把眼睛盯著最終客戶的地方，才有價值。

 

比如麥當勞和肯德基，你們知道什么時候開始推出中國的粥和油條嗎？這個變化的背后意味著什么？

意味著產(chǎn)品決策權(quán)下放了，意味著整個采購放權(quán)了。

那么，誰解決權(quán)力的下放和組織結(jié)構(gòu)的問題？就是HR。

 

HR要敢于走出自己的體系，把業(yè)務(wù)的客戶當做我們最終客戶的時候，就能夠以客戶的角度思考問題。所以不管是CHO、HRD還是HRVP，如果沒有從客戶角度感覺到你的隊伍的特點在哪里，就無法和老板站在同一個視野。

 

有一次和客戶聊天，你需要什么樣的CHO？客戶回答，比如鄧小平類型的，比如李云龍身邊的趙剛類型的。

 

其實，趙剛也好，鄧小平也好，他在政委崗位干的是什么？他知道他的敵人是誰嗎？肯定知道。他知道戰(zhàn)略目標在哪里嗎，也肯定知道。但是他平常是在辦公室待著，還是跟他的部隊在一起？咱們的HR也就是鄧小平和趙剛，你們和你們部隊同呼吸、共命運了嗎？

 

當我們HR敢于說“我們的客戶就是外部客戶”的時候，你會發(fā)現(xiàn)牽引隊伍建設(shè)的能力和穿透力就不一樣了。

 

03

人力資源要對齊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

 

戰(zhàn)略管理工具有很多，華為用的就是業(yè)務(wù)領(lǐng)先的BLM模型。

 

BLM左邊框是四個，業(yè)務(wù)洞察、市場分析、業(yè)務(wù)設(shè)計、創(chuàng)新焦點；右邊是關(guān)鍵任務(wù)、組織、人才、激勵氛圍；上面是領(lǐng)導(dǎo)力、價值觀。

 

這套系統(tǒng)里，人力資源回答了五個，也就是占到了5/11。

 

有個客戶問我，為什么從業(yè)務(wù)到HR打不通呢？

 

首先你要有戰(zhàn)略管理工具，在戰(zhàn)略管理工具里面回答業(yè)務(wù)背后的HR問題。

 

比如說未來三年內(nèi)：

哪些是直屬業(yè)務(wù)、哪些是新興業(yè)務(wù)？

哪些是0到1的業(yè)務(wù)、哪些1到N的業(yè)務(wù)？

在0到1的業(yè)務(wù)里面是產(chǎn)品驅(qū)動還是市場驅(qū)動？

在1到N的業(yè)務(wù)里面是客戶群驅(qū)動，還是單客戶的多維度驅(qū)動，還是不同的區(qū)域國家從中國走向全球化？

 

這種邏輯是要在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上對齊的。

 

比如華為背后的邏輯是在電信運營商客戶里面，從1做到N。他有什么特點？華為重鐵三角、深耕鐵三角，就是因為他的客戶就300多個。

 

那么你公司在做公司客戶增長和業(yè)績增長時候，這些問題該怎么識別？

 

需要在戰(zhàn)略管理中把它識別了。

 

只有把這些問題識別了，HR準備的干部、數(shù)量、質(zhì)量、激勵機制，組織形態(tài)才非常清楚。所以講到BLM組織、戰(zhàn)略如何打通到HR，核心的問題是公司業(yè)務(wù)要有機會參與討論。

 

同時在這里面也要有貢獻出人才、領(lǐng)導(dǎo)力、激勵機制、組織準備度等等，甚至包括文化變革的一些關(guān)鍵的方案。

 

04

人力資源要導(dǎo)向價值創(chuàng)造

 

一定要形成自身特色的價值創(chuàng)造的管理體系。這個體系還要是開放并且可以迭代的，這是衡量一個組織的HR系統(tǒng)，是否做到很頂級的標準。

 

三年的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，濃縮出幾個關(guān)鍵，就是收入、利潤、產(chǎn)品線等等，然后把這些信息做一張表，其實就是一張預(yù)算表。

 

比如說現(xiàn)在100億，三年后要變成400億，這對于HR意味著增長速度；

假如現(xiàn)在是利潤率10%，三年后變成15%，這意味著人均效益還要提高；

中國客戶比例多少、海外多少，這意味著全球化戰(zhàn)略；

Top20的客戶和長尾客戶有哪些，未來客戶的變化，這是客戶的維度；

哪些是現(xiàn)在的成熟業(yè)務(wù)，哪些是孵化業(yè)務(wù)，這是產(chǎn)品線的邏輯。

 

05

人力資源的管理要素

 

（1）人員總量管理

 

首先你要回答，你現(xiàn)在是多少人，達到業(yè)務(wù)目標的時候是多少人。

 

（2）干部儲備

 

這么多員工要靠干部帶，這里面又有新業(yè)務(wù)、老業(yè)務(wù)，HR怎么在人才、組織上做預(yù)見性的回答。

 

（3）地理位置

 

分布在哪里？這個是HR非常重要的要素，在上海，在杭州，還是紐約？

 

（4）激勵機制

 

假如我們要發(fā)展一塊全新的業(yè)務(wù)，我們該怎么給這些人付薪，薪酬怎么設(shè)計？固定浮動的比例該怎么設(shè)計？如何牽引？

 

是完全用投資的眼光去并購發(fā)展一個新業(yè)務(wù)，還是自己呼喚炮火做一個混編部隊去拓展，還是干脆挖一個團隊過來？

 

這個問題騰訊到現(xiàn)在還沒有回答。

 

微信張小龍團隊不來自于內(nèi)部，他們發(fā)展這個新業(yè)務(wù)的時候，搞了一個內(nèi)部的QQ團隊，跟張小龍競賽，結(jié)果外來的和尚干過了內(nèi)部團隊。

 

這個背后是說，你的老業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)的增長背后，對人才儲備、激勵的問題解決。還要解決績效評價問題，創(chuàng)業(yè)動機問題，他們的愿景問題。 

 

戰(zhàn)略管理，不管用什么工具導(dǎo)出結(jié)果，其實最后就是一個選擇的問題。

 

不管是BLM模型、波士頓矩陣模型還是波特的五力模型，從產(chǎn)生戰(zhàn)略管理到現(xiàn)在，主流工具不下30種，什么樣的工具合適另行討論，但是我們HRD和HRVP要去學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理的能力，才能夠?qū)�入業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

 

這就是戰(zhàn)略性人力資源管理的邏輯。
 

• 分享人：童聲，前華為人力資源副總裁