聯想集團

聯想集團成立于1984年北京中關村，現在已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型跨國企業集團。聯想集團2016年營業收入430億美元，全球員工超過6萬人。
聯想集團是一家成立于中國、業務遍及180個市場的全球化科技公司。聯想聚焦全球化發展，樹立了行業領先的多元企業文化和運營模式典范，服務全球超過10億用戶。作為值得信賴的全球科技企業領導者，聯想助力客戶，把握明日科技，變革今日世界。
 

 
雖然現在聯想集團在手機業務上一蹶不振，風頭也趕不上國內的BAT，京東、小米等，但作為國內IT企業的老大哥，還有很多東西值得我們去研究和學習。比如說聯想集團的人力資源管理，它的創始人之一柳傳志曾經就有句名言：小公司做事，大公司做人。我們今天就來與大家分享一下聯想集團的人力資源管理案例。
 
 
觀念的轉變：從“蠟燭”到“蓄電池”
 
和每一個企業的成長歷史相類似，聯想也經歷了初創、成長到成熟幾個階段。在企業成長過程中，隨著企業規模擴大，企業領導層越來越認識到人的作用。1995年，集團“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。
 
有人說過：“過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。而現在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。現在的管理強調人和崗位適配，強調人才的二次開發。對人才的管理不僅是讓他為企業創造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發揮自身潛能，體現個人價值，有利于自我成長。”
 
中關村是人才爭奪“重地”，貝爾實驗室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發機構紛紛在此安營扎寨。在這場人才搶奪戰中，聯想并不是被動挨打，而是主動迎戰。他們認為這些跨國公司的進入，刺激了中國的人才市場搞活，同時也給國內企業提供了一個更新人才觀念，改變管理機制的學習機會。為此，聯想提出了自己的嶄新理論：項鏈理論。就是說：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。
 
在賽馬中識別好馬
 
聯想為那些肯努力、肯上進并肯為之奮斗的年輕人提供了很多機會。今天，聯想集團管理層的平均年齡只有31.5歲。聯想電腦公司的總經理楊元慶、聯想科技發展公司總經理郭為、聯想科技園區的總經理陳國棟……都是沒有超過35歲的年輕人，他們各自掌握著幾個億，甚至幾十億營業額的決策權。從1990年起，聯想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數十名年輕人受到提拔和重用。聯想對管理者提出的口號是：你不會授權，你將不會被授權；你不會提拔人，你將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出。
 
聯想啟用年輕人采取策略是“在賽馬中識別好馬”。這包括三個方面的含義：
 
1.要有“賽場”，即為人才提供合適的崗位；
 
2.要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；
 
3.要制訂比賽規則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統。
 
媒體評論說聯想“愛折騰”。從1994年開始，每到新年度的3~4月間都會進行組織機構、業務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯想給員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時代變化的人就會被淘汰――這就是“在賽馬中識別好馬”。
 
 
 
 
善于學習者善于進步
 
聯想創始人之一、公司副總裁李勤總結自己時說過一句話：辦公司是小學畢業教中學。其含義是：辦企業對他是一項全新的挑戰，需要學習的知識太多。不僅是李勤一個人，不僅僅是聯想一家企業，可以說中國整個企業界尚處于少年期，需要學習的地方太多，善于學習者善于進步。
 
聯想注重向世界知名的大公司請教。在人力資源管理上，IBM、HP等都是他們的老師，和這些公司的人力資源部保持著親密的關系。同時，他們與國際上一些知名的顧問咨詢公司合作，引入先進的管理方法與觀念。他們和CRG咨詢公司合作，參照該公司的“國際職位評估體系”在聯想集團開展了崗位評估，統一工薪項目，推行“適才適崗、適崗適酬”的管理方針。
 
適才適崗，要求首先對崗位進行分析評估，崗位職責明確并有量化考核指標；其次對員工的技能素質、心理素質和潛質等進行分析。同時，還必須有一套機制來保證適才適崗。通過建立企業內勞動力市場，通過輪崗制度，來實現人和崗位的最佳配置。
 
所謂輪崗，是指同一人在同一崗位不能呆太久，應有意識地在集團內進行崗位輪換。實行輪崗，既有利個人發掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利于工作的創造性發揮。通過后來者對前任工作的‘揚棄’保證該崗位得到創新、進步。
 
小公司需要關、張、趙，大公司需要劉備
 
聯想決策層一直關注領軍人物的培養，柳傳志總裁曾說過：領軍人物好比是1，后面跟1個0是10，跟2個0是100……。
 
用一個不大確切的比喻：一個剛興起的小公司需要關羽、張飛的勇猛善斗，而一個已具規模的企業更需要劉備的知人善用。好的領袖人物需要有識人的眼光和培養人的膽略。
 
那么，什么人更能獲得成功？
 
首先他要具有極強的上進心。聯想要培養的是更在乎舞臺和自我表現機會的年輕人，為國家、為民族富強把職業變成事業的人，純粹求職的人在聯想沒有大的發展。
 
其次，他要樂于接受新知識并勤于學習。科技飛速發展的今天，知識更新越來越快，不會學習者就是文盲。
 
第三，他要有對事物的敏感性，能預見結果，具備一眼看到底的透徹力（此種能力更是智慧加經驗）。
 
第四，也是最重要是要有自知之明，不要自視過高，要時時清醒意識到公司及個人所處的位置，知不足而后改之。年輕人總有點自視過高，不能清醒評價自己，也不能充分領略別人的精彩之處，這種人往往不易進步。
 
 
     聯想集團是一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，富有創新性的國際化的科技公司。聯想之所以能成為國內信息產業的領跑者，是因為它確立了與眾不同的人才管理戰略和以人為本的人才機制。
 
        聯想在選人這方面的把關是十分嚴格的，它不僅有一套嚴格的面試手段，而且還從國外引進了一套針對個人的心理測評工具。這套工具具有能對人的性格、興趣、取向等十幾個方面做出判斷。聯想會根據業務部門的特點從崗位特權出發，對員工測試結果進行分析，然后做出是否選用。聯想對人才的質量要求是很高的，并不是說任何人都可以濫竽充數。它的面試招聘流程包括以下幾個步驟：一是確定人選，電話面試。第二輪面試一般是找多個求職者一起，問題只有一個，每個人兩分鐘時間，問題隨機。不論是普通員工還是高層管理，其面試的程序都是一樣的。
 
        聯想希望員工有較強的歸屬感和責任感，在工作中做到嚴格、認真。聯想欣賞的是既能工作又懂得生活的人。能夠在工作中體會生活的充實和快樂，勞逸結合，才能在工作中取得更高效的成果。
 
一、聯想的選人機制
 
在“選”人方面，聯想制定有針對性的招聘策略，主要的招聘渠道包括獵頭和內推和校招，當然也會采用網絡招聘渠道。聯想集團與全國30所重點高等學校進行深入的校企合作，建設實驗實訓室，合辦軟件學院，建立企業人才信息庫，實現資源的共享等。通過這種方式一來擴大聯想在年輕學子們心中的影響力，二來為聯想集團可以培養、輸送更多的高端人才。聯想還提出員工價值承諾（Employee Value Promise），簡稱EVP：為員工創造發展空間，提升員工價值——“聯想，成就人，成就于人”，倡導員工“將個人追求融入到企業的長遠發展之中”。
 
二、聯想的用人機制
 
在“用”人方面，聯想建立適合業務當前需要并不斷發展的績效評估機制，對員工的業績、能力和態度三方面進行評估，并建立有效的溝通反饋機制保證績效評估的公正和透明。評估結果將運用于員工的工資、獎金、晉升等方面，還特別作為輪崗、培訓、個人發展的依據。在績效評估的基礎上。制定適合不同崗位特點的薪酬體系，特別通過認股權計劃，將員工與企業的長遠利益緊密結合。聯想每季度、年度對部門進行績效評估從經營指標、業務進展、客戶滿意度調查、費用率等方面考評和量化，對全體員工進行業績評價，通過目標達成、態度、能力評價量表，用自評、上級評價及上下級面談的方式，確定考核結果。對于中高層干部運用360度干部民主評議結果、部門績效評估結果和團隊氛圍指數調查報告，通過公開述職的方式，全方位地進行個人績效的評價；在能力體系的評價方面，借助世界一流顧問咨詢公司．通過專家小組進行評審。建立技術職稱序列，技術序列的層次級別與行政職務之間有對應的關系門主任工程師相當于總經理．收入待遇對等為員工提供多途徑的發展空間，使其充分體現個人價值。
 
公司還為員工的績效考核建立了信息反饋的渠道，如在績效考核方面員工除了在績效面談中去發表自己的意見和建議外，如對上級的評價有異議，可以向各級主管、部門總經理和人力資源部提出申訴。
 
三、聯想的育人機制
 
而在“育”人方面，聯想集團建立起一套針對全體員工非常完善的培訓體系，培訓對象包括新員工、普通員工和管理人員。培訓的課程根據各類崗位的能力體系建立相應的課程體系，有公共課程體系(包括文化與戰略發展類、職業技能類、管理技能類)和專業課程體系(分為16類)；而培訓的隊伍，具備一支包括總裁室成員為首、人力資源部、各部門培訓專員、專兼職講師及全體干部在內頗具實力的專兼職講師隊伍。
 
聯想集團鼓勵和支持員工不斷地進行學習，關于這個還有個生動的比喻——蠟燭和蓄電池。在傳統的人事管理中通常把企業員工看成是一支蠟燭，不斷地讓其燃燒，“春蠶到死絲方盡，蠟炬成灰淚始干”，靜態地看待員工的能力和素質。而聯想的人力資源管理則不然，它要求把員工看成是一個蓄電池，員工的能力和素質是不斷變化的，是動態發展的。企業要不斷地給蓄電池充電，不斷地對員工進行培訓、鼓勵、激勵，這樣才能使員工煥發出巨大的創造力，從而更好地為企業效力。為保證員工能力的提升以適應公司及個人發展的要求，公司給員工提供多種方式進行學習以實現與工作和職務發展、技能提高相關的學習目標。公司每年都會投入大量的培訓經費；在培訓規劃中明確規定每個員工的脫崗培訓時間；在員工年度考核中列出三項能力短板，作為下財年的個人發展目標和培訓的內容；對員工尤其是干部的培訓情況與其在公司的發展相掛鉤，如“管理在聯想”MAL課程，部門總經理以上的干部必須參加，并能將此課程向本部門的員工進行講授，這是此人的任職條件之一。聯想集團通過鼓勵學習使員工能樂于培訓，勤于培訓，不斷提高自身能力。
 
四、聯想的留人機制
 
在“留”人方面，聯想主要依靠的是人才選拔制度和激勵機制。聯想的人才選拔以內部培養為主，外部引進為輔，充分為內部人才提供發展機會和空間。建立公平競爭的選拔機制，如關鍵崗位(包括管理崗位)競聘制度等。建立技術職稱體系，目前已經完成了研發、工程、技術支持三個體系，嘗試建立除行政升遷以外的發展路徑；建立研發IT咨詢、產品經理、市場營銷、職能管理、資材等十幾個專業序列，以此為員工提供多條職業發展路徑。
 
在員工的薪酬福利方面，公司的薪酬結構包括月薪、津貼、表彰獎(公司級、部門級)年底紅包、認股權等；福利方面，除了國家要求的社會福利外，公司為員工提供了帶薪休假、出國休假、免費工作餐等公司福利；還針對員工的病、喪、困、獨生子女入學、入托、大齡青年等問題建立了不斷完善的員工關懷機制，讓員工感受到家庭般的溫暖。公司根據經營業績和外部環境變化，逐步完善員工的薪酬福利體系，保證員工的生活質量和工作質量隨公司發展而不斷提高。
 
公司采取年底紅包與經營業績掛鉤、全員(符合一定條件即可)擁有認股權的方式，讓員工分享公司發展所帶來的利益。在“長遠規劃、穩定發展”原則下，建立了薪酬調查機制，定期對公司薪酬在同行中的競爭力水平做調查，并進行深入的分析，以便及時調整公司薪酬水平，保證公司在薪酬方面的競爭力。每年公司根據經營目標，并參照業界的標準，確定人力成本的投入，每年年初進行一次工資的調整、福利組合形式的確定。每年組織3～4次員工到不同國家的出國旅游，在“三八”、“情人節”、“圣誕節”、“六一兒童節”等節日舉辦多種形式的活動。
目前，聯想擁有四大業務集團，智能設備集團（IDG）、數據中心業務集團（DCG）、聯想創投集團（LCIG）、數據智能業務集團（DIBG）。聯想全球約有6.3萬名員工。2019/2020財年，聯想的整體營業額達到507億美元（3531億人民幣）。
在聯想，我們每個人都是文化的代言人。集團及各業務定期會組織豐富多彩的各類活動，幫助員工了解、擁抱并踐行We Are Lenovo聯想文化。