一、沒有技術(shù)，一定就會(huì)挨打

 

 

 

 

美國(guó)有一個(gè)著名的攝影家叫亨利·路特威勒(Henry Leutwyler)，，跟拍了美國(guó)芭蕾舞團(tuán)五年的時(shí)間。任總在翻閱他的一本畫冊(cè)時(shí)被一幅照片震撼住了，看到這幅照片時(shí)贊嘆說(shuō)：這就是華為��！

 

拿這張芭蕾舞者的雙腳做華為的企業(yè)形象廣告，當(dāng)時(shí)有一半的人反對(duì)，一半的人贊同。任總說(shuō)贊同的都是拍馬屁，因?yàn)槟銈冎�道是我拍板的，所以該聽聽反�?duì)者的聲音。聽完反對(duì)的聲音后，任總說(shuō)：你們都說(shuō)得對(duì)，第一眼看上去確實(shí)不舒服，但你們能不能再看10秒鐘，再看1分鐘，去理解這雙布滿傷痛的腳后面的故事。大家都崇拜偉大，都熱愛美的東西，芭蕾的美有人記得，可是芭蕾舞者的付出有沒人注意到，血與汗的付出有沒有人記得？這正像現(xiàn)在的華為光彩照人，可是它30年的付出有沒有人記得？

 

通信落后的情況一定會(huì)制約社會(huì)的發(fā)展。怎么制約？華為做半導(dǎo)體，現(xiàn)在芯片用的是自己的CPU。1994年，任正非在一次內(nèi)部會(huì)議上說(shuō)：我們必須要做芯片,如果不做芯片，我們就永遠(yuǎn)被西方制約在手里。這是他的一個(gè)戰(zhàn)略判斷。

 

可那時(shí)華為只有幾百人，怎么可能做出芯片來(lái)，老爺子是不是發(fā)瘋了？這個(gè)戰(zhàn)略需要落地，華為就成立了物理研究部。一開始，只有幾個(gè)人做芯片的研究。做了兩年，在實(shí)驗(yàn)室把芯片搭建起來(lái)，進(jìn)入演示階段。

 

沒有技術(shù)，一定就會(huì)挨打。之前，芯片用的是美國(guó)朗訊的，朗訊的系列化芯片售價(jià)很高，聽說(shuō)華為做出來(lái)了，主動(dòng)找到華為，提議兩家結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，它猜出華為做出芯片以后，成本會(huì)很低�，F(xiàn)在，華為自己做芯片，包括大型通信設(shè)備里的芯片、用于語(yǔ)音設(shè)備存儲(chǔ)和計(jì)算等，除了通用芯片，90%以上用的都是華為自己做的芯片。這就保證了華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力和成本控制，從1994年到現(xiàn)在，芯片研發(fā)一直在投入。

 

再仔細(xì)看看華為廣告上這雙舞者的腳：我們都崇拜偉大，但看到偉大的真面目時(shí)，我們會(huì)望而卻步。偉大的背后是苦難，苦難和艱辛造就了真正的偉大。我們的人生都是痛并快樂著。

 

二、堅(jiān)定大戰(zhàn)略和大格局

 

 

 

李小文院士是我國(guó)遙感地理學(xué)家、中國(guó)科學(xué)院院士�！度嗣袢�?qǐng)?bào)》整版刊登了他的事跡和這張照片——在中科院大學(xué)作報(bào)告，光腳穿著布鞋。任總看到這篇報(bào)道后，就讓人去北京找李小文院士。

 

李院士當(dāng)時(shí)身體不是很好。工作人員向李院士說(shuō)明了來(lái)意：任總認(rèn)為華為的精神與您艱苦奮斗、堅(jiān)持不懈、快樂奉獻(xiàn)的精神是一脈相承的，華為與您的差距就在于年齡，華為只有27歲，精神是一樣的，所以，華為想邀請(qǐng)您做華為的形象代言人，要給您肖像權(quán)費(fèi)、代言費(fèi)。李小文院士說(shuō)：我一分錢不要。如果中國(guó)能多幾個(gè)你們?nèi)A為這樣的公司，國(guó)家就有希望了。這是李院士的原話。

華為要傳遞什么是真實(shí)的華為，就是奮斗、堅(jiān)持、奉獻(xiàn)、快樂的精神。華為在《人民日?qǐng)?bào)》《參考消息》《中國(guó)青年報(bào)》《人民郵電報(bào)》《經(jīng)濟(jì)導(dǎo)報(bào)》等幾十家媒體整版刊發(fā)了這個(gè)廣告，并加上了任總寫的按語(yǔ)：

 

華為堅(jiān)持什么精神？踏踏實(shí)實(shí)向李小文學(xué)習(xí)。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，敢于有像當(dāng)年挖掘巴拿馬運(yùn)河、蘇伊士運(yùn)河那樣的大視野、大戰(zhàn)略、大決心，尋找大數(shù)據(jù)時(shí)代的“巴拿馬”“蘇伊士”。不做機(jī)會(huì)主義，要做大格局、大事業(yè)，這才是華為倡導(dǎo)的精神。

 

現(xiàn)在很多企業(yè)很浮躁，都想現(xiàn)在就成功，不想明天才成功；都想今天把所有東西都挖完，明天想干什么就干什么�，F(xiàn)在，華為的成長(zhǎng)對(duì)西方的管理界也造成了非常大的沖擊，比如股票市場(chǎng)的問(wèn)題。西方認(rèn)為，股票市場(chǎng)可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。但二三十年來(lái)，通信行業(yè)的發(fā)展和華為的發(fā)展顛覆了這樣的理論。過(guò)去大家沒錢的時(shí)候，資本市場(chǎng)能助力企業(yè)的發(fā)展，但到了一定程度，資本市場(chǎng)就變成了“吸血鬼”，因?yàn)樗�看今天不看明天，看今年不看明年，資本市場(chǎng)不會(huì)看你5～10年，但在整個(gè)產(chǎn)業(yè)投資里面，如果沒有8～10年對(duì)產(chǎn)品的投入，很難真正有輝煌的收獲。華為一直在為未來(lái)投入，持續(xù)地推出產(chǎn)品。每年，華為會(huì)將利潤(rùn)的10%以上（通常是12～15%）投入到研發(fā)中去。資本市場(chǎng)會(huì)讓你投嗎？不可能。它把錢分了，裝口袋里走人，就拉倒了，所以一些上市企業(yè)沒有發(fā)展后勁。

 

任總說(shuō)，我們堅(jiān)決不去上市，我們要面對(duì)市場(chǎng)給我們的挑戰(zhàn)和壓力，聚焦客戶的需求，持續(xù)地投入，專注解決客戶未來(lái)的難點(diǎn)問(wèn)題、深層次問(wèn)題、戰(zhàn)略問(wèn)題。任正非說(shuō)：在大機(jī)會(huì)時(shí)代，千萬(wàn)不要機(jī)會(huì)主義。這是華為整體的理念。

 

華為的變革開始于20年前，那時(shí)也就是一二十億，任總那時(shí)覺得自己迷惑了：未來(lái)怎么發(fā)展？單靠企業(yè)家的智慧，也就這么多了。這時(shí)候要靠什么？要把西方成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)引進(jìn)來(lái)。它們成功了，過(guò)程中就有成功的經(jīng)驗(yàn)，還有失敗的教訓(xùn)，會(huì)支撐我們站在巨人的肩膀上成長(zhǎng)，是無(wú)價(jià)之寶。如果靠我們自己摸索，只能做10億。要厚積薄發(fā)，不斷聚焦未來(lái)的戰(zhàn)略，一切為了業(yè)務(wù)，不斷實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突破。

 

三、文化是力量的源泉

 

 

 

資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才生生不息，永不枯竭。華為的文化是以客戶為中心，所以，圍繞客戶談外部的運(yùn)營(yíng)。用任總的話說(shuō)：只能以客戶為中心，唯有以客戶為中心。管理學(xué)家提醒他說(shuō)：任總你為什么說(shuō)唯一，唯一會(huì)走極端。任總再次強(qiáng)調(diào)：對(duì)外部，必須以客戶為中心，這是唯一的中心，客戶需求是企業(yè)發(fā)展的唯一動(dòng)力，我們所有的努力都是為了讓客戶滿意，為市場(chǎng)貢獻(xiàn)價(jià)值。對(duì)內(nèi)部，我們要以?shī)^斗者為本，這是人力資源管理的原則，要把價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的學(xué)問(wèn)做好，支撐我們的戰(zhàn)略。

 

一些企業(yè)的發(fā)展為什么會(huì)受限？剛開始的時(shí)候，老板會(huì)許愿，一群志同道合的年輕人，想象未來(lái)會(huì)干什么事情。20多年前，任總就說(shuō)：未來(lái)通信制造業(yè)三分天下,必有華為一席。這是任總心里的愿景。

 

所以，作為企業(yè)老板，還沒掙到錢的時(shí)候，一定要善于向員工許愿，讓部下看到遠(yuǎn)景和希望，這樣大家才能賣力跟著一起奮斗；賺到了錢以后，企業(yè)要向華為學(xué)習(xí)，把錢拿出來(lái)激勵(lì)員工，慷慨地分錢給奮斗者，而不是像大部分企業(yè)那樣，有錢了不舍得分下去，老板和高管自己把錢裝腰包里，優(yōu)秀員工不斷跳槽，人力資源天天招新人手，老板天天把人趕走，導(dǎo)致人力資源惡性循環(huán)，這樣，企業(yè)就無(wú)法成長(zhǎng)。

 

為什么不想辦法留住優(yōu)秀的老員工？華為現(xiàn)在的人員規(guī)模是18萬(wàn)，每年大概要進(jìn)1萬(wàn)人左右，5000人來(lái)自大學(xué)，大學(xué)畢業(yè)生必須來(lái)自211、985學(xué)校，這是華為招人的原則。同時(shí)，在社會(huì)上也會(huì)招一些人，社招的原則是本三碩二，本科要畢業(yè)三年，碩士要畢業(yè)兩年，看能力，不看學(xué)校，從中去挑選一些優(yōu)秀人才。

 

當(dāng)然，不能光靠外面招聘。華為負(fù)責(zé)招聘的部門不叫招聘部，叫招聘與調(diào)配部。每年華為需要的崗位空缺， 20%左右從外面招，其余是自己的員工進(jìn)行調(diào)配，比如，做手機(jī)的和做設(shè)備的互相調(diào)配、在公司內(nèi)部調(diào)配管理人員等。

 

文化保證了組織中形形色色的個(gè)體能夠按照同一種語(yǔ)言、同一種動(dòng)作完成組織賦予的工作職責(zé)，同時(shí)，也確保大家在遇到矛盾和沖突時(shí)，能在一個(gè)方向上思考問(wèn)題。這兩個(gè)“同一”是什么概念？這是在戰(zhàn)場(chǎng)上打仗的動(dòng)作，不許后退，在一個(gè)維度上思考問(wèn)題，這就是任正非說(shuō)的：18萬(wàn)人，對(duì)準(zhǔn)一個(gè)山頭，對(duì)準(zhǔn)城墻的一個(gè)角去進(jìn)攻，它怎么會(huì)攻不下來(lái)呢？在作戰(zhàn)時(shí)，如果每個(gè)人都在想個(gè)人利益，害怕自己先死了，這就沒法打仗了。

 

文化就是力量的源泉，18萬(wàn)人心往一處想，勁往一處使，這就是對(duì)外部的“力出一孔”戰(zhàn)略，以客戶為中心，齊心協(xié)力做好市場(chǎng)；對(duì)內(nèi)部要“利出一孔”，以?shī)^斗者為本。這兩者結(jié)合起來(lái)，就是華為成功的底氣和成功的秘訣。

 

四、華為的組織變革

 

 

 

平臺(tái)的再定位、再塑造是項(xiàng)目型強(qiáng)矩陣組織變革的核心內(nèi)。華為在實(shí)踐中已經(jīng)完成了系統(tǒng)思考和整體變革，圍繞大平臺(tái)的制度規(guī)劃和運(yùn)作機(jī)制，主要帶來(lái)了四個(gè)維度的改變。

 

1. 組織運(yùn)作的改變

 

以項(xiàng)目為輔的弱矩陣向以項(xiàng)目為主的強(qiáng)矩陣轉(zhuǎn)變。在功能型組織里，對(duì)項(xiàng)目的授權(quán)很少，項(xiàng)目型組織是高度授權(quán)，資源的獲取也是完全授權(quán)，預(yù)算管理由功能經(jīng)理改為項(xiàng)目經(jīng)理，功能經(jīng)理只負(fù)責(zé)資源的匹配和監(jiān)控。項(xiàng)目經(jīng)理是全職的，組織對(duì)其在事、財(cái)、人方面全部授權(quán)。華為嚴(yán)格控制兼職，兼職是做不好項(xiàng)目的。這是理念的轉(zhuǎn)變。

 

2. 機(jī)關(guān)向大平臺(tái)轉(zhuǎn)變

 

大平臺(tái)是什么？是大資源、大能力、大方向，機(jī)關(guān)要聚焦戰(zhàn)略和方向。

 

華為請(qǐng)IBM做的BLM 模型，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行，各有一套方法和程序。在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)力貫穿始終，一把手必須全力參與。從制定戰(zhàn)略到執(zhí)行戰(zhàn)略，如果沒有共同的價(jià)值觀，是很難做到的。為此，要明確的是，制定戰(zhàn)略時(shí)是否做到了以客戶為中心，執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)是否做到了以?shī)^斗者為本。

 

制定戰(zhàn)略的起點(diǎn)是市場(chǎng)的結(jié)果，結(jié)果出來(lái)后，看績(jī)效的差距在哪里。如果還是做過(guò)去的市場(chǎng)和產(chǎn)品，那就不需要做戰(zhàn)略；只有在新的機(jī)會(huì)涌現(xiàn)時(shí)，想抓住這個(gè)機(jī)會(huì)時(shí)，才需要做戰(zhàn)略。機(jī)會(huì)來(lái)了，要不要去做？戰(zhàn)略就是解決這個(gè)問(wèn)題的。

 

華為不做五年規(guī)劃，而是每年做滾動(dòng)戰(zhàn)略。從四月份做到十月份，每年都做三五年的戰(zhàn)略分析、定位、戰(zhàn)略規(guī)劃，分析長(zhǎng)期目標(biāo)是什么，階段性的里程碑是什么，業(yè)務(wù)要用的模式是怎樣的，用BLM模型去做分析和定位，能看清楚的就看清楚，看不清楚的就看個(gè)大概。從十月份開始做第二年的商業(yè)計(jì)劃，也就是年度計(jì)劃，研究怎么落地。第二年的四月份，又開始做三五年的戰(zhàn)略洞察和設(shè)想，十月份又開始做次年的年度計(jì)劃。每年都在滾動(dòng)地不斷鎖定、不斷清晰認(rèn)識(shí)。通過(guò)這樣的方式，對(duì)未來(lái)的認(rèn)識(shí)能持續(xù)得到準(zhǔn)確的定位，戰(zhàn)略日益明確，只要看清楚一個(gè)市場(chǎng)和產(chǎn)品的接軌點(diǎn)，就鍥入產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)增值。

 

 

在全球所有電信公司里，只有10%真正能把戰(zhàn)略落地，華為就是其中一家。所以，戰(zhàn)略是環(huán)環(huán)相扣的，上層就是要聚焦，把方向指明白，讓一線去打仗。
戰(zhàn)略制定出來(lái)以后，接下來(lái)的問(wèn)題是年度工作怎么開展，人才如何保證，組織流程怎么梳理，海外市場(chǎng)開拓怎么運(yùn)作，在海外如何建立流程化組織，等等。流程的高效化運(yùn)作靠組織的支撐。早期員工都是中國(guó)員工，是尖刀連、尖刀排，現(xiàn)在會(huì)招很多外籍員工，價(jià)值觀產(chǎn)生文化沖突該如何處理，怎樣把海外員工染成華為的紅顏色，怎么營(yíng)造良好的組織氛圍，怎樣提高戰(zhàn)斗力……這都是華為非常關(guān)注的問(wèn)題。企業(yè)的文化要由人力資源來(lái)打造，所以人力資源是戰(zhàn)略規(guī)劃的有機(jī)組成部分，它不但要支持現(xiàn)在的業(yè)務(wù)，還要支持未來(lái)的業(yè)務(wù)，要將人力的效率發(fā)揮到最大，這不是簡(jiǎn)單的需要人就去外面招人的問(wèn)題。

 

HR向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴的價(jià)值轉(zhuǎn)型，包括三個(gè)方面：（1）組織，通過(guò)組織形態(tài)、規(guī)模和績(jī)效的有效管理，提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力，降低運(yùn)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)。（2）人才，干部與專業(yè)人才隊(duì)伍的發(fā)展促進(jìn)公司的贏利與增長(zhǎng)。（3）文化，傳承核心價(jià)值觀，持續(xù)夯實(shí)高績(jī)效文化，支撐公司基業(yè)長(zhǎng)青。

 

而人力資源要成為業(yè)務(wù)的合作伙伴，人力資源的角色則要分成三個(gè)部分：（1）HR COE是人力資源專家中心，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和流程的設(shè)計(jì)、運(yùn)作的管控，把有些人放到業(yè)務(wù)部門去。（2）華為每150人配一個(gè)HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴），他不是來(lái)打雜的，他要從人力資源的角度去支撐發(fā)展，從戰(zhàn)略變革、人力資源管理、激勵(lì)的角度，從選、用、育、留、管這五個(gè)維度支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，呈現(xiàn)出人力資源的價(jià)值。（3）HRSSC是人力資源共享服務(wù)中心，專業(yè)人士要干專業(yè)的事，給業(yè)務(wù)提供各種支撐，后方平臺(tái)就是要去干這樣的事。

 

另外，以華為的經(jīng)驗(yàn)，建IT系統(tǒng)一定要舍得投錢，如果不舍得投錢，不能快速運(yùn)轉(zhuǎn)，都要靠手工，那么運(yùn)作成本就會(huì)非常高。華為每年在IT建設(shè)上的投入是銷售收入的2%左右，一年投入100多億。有了IT基礎(chǔ)設(shè)施水平，就能快速地展現(xiàn)和傳遞業(yè)務(wù)信息。任總對(duì)IT建設(shè)，簡(jiǎn)而言之就一個(gè)要求——把全球建成一個(gè)辦公室，任何人在任何時(shí)間、任何地方都能實(shí)時(shí)辦公，在任何時(shí)候都能夠進(jìn)行指揮調(diào)度，創(chuàng)造無(wú)障礙辦公條件，把很多信息放在云端，手機(jī)就是一個(gè)總指揮臺(tái)，隨時(shí)可以發(fā)出指令。

 

華為還建設(shè)了知識(shí)云。讓員工都來(lái)深圳培訓(xùn)，成本太高了，華為培訓(xùn)是先讓大家在網(wǎng)上自學(xué)，可以在線向?qū)＜仪笾�。在網(wǎng)絡(luò)上，用虛擬技術(shù)打造了很多設(shè)備操作實(shí)習(xí)體驗(yàn)的學(xué)習(xí)程序，讓學(xué)習(xí)者來(lái)學(xué)用、感受，讓客戶也去體驗(yàn)。為客戶提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)的解決方案，拿這些方案試給客戶看，能力、知識(shí)都放到網(wǎng)上，案例也放在往上，客戶能及時(shí)獲取、全面了解。做到這一點(diǎn)價(jià)值很高，企業(yè)的平臺(tái)部門要把這個(gè)能力建設(shè)起來(lái)。

 

3. 機(jī)關(guān)向資源中心轉(zhuǎn)變

 

前方需要什么能力和資源，就去努力做好。華為提了一個(gè)口號(hào)：積極迎接挑戰(zhàn)，擁抱變化。不同于西方的招人、裁人那套做法，西方人只是數(shù)學(xué)學(xué)得好，他們用不用人以業(yè)務(wù)需要來(lái)決定，有這個(gè)業(yè)務(wù)就用這些人，這個(gè)業(yè)務(wù)不做了，這些人就全部裁掉。業(yè)務(wù)雖然不做了，但這些人里面有優(yōu)秀的人才，把這些人都裁掉，是簡(jiǎn)單粗暴的管理。

 

華為不這么做，如果一個(gè)業(yè)務(wù)要發(fā)展，自己的人可能相關(guān)能力還不夠，就給員工“訓(xùn)”“戰(zhàn)”賦能，然后進(jìn)行調(diào)配，循環(huán)流動(dòng)，改變?nèi)瞬沤Y(jié)構(gòu)和員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)。員工愿意一直為公司服務(wù)，忠誠(chéng)度是很重要的一點(diǎn)，公司賦予員工所需要的能量，員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)有了更新之后，新業(yè)務(wù)就能順利發(fā)展。

 

公司是商業(yè)機(jī)構(gòu)，是用人單位，所以對(duì)員工是有期望的，付出的培訓(xùn)成本不能超過(guò)企業(yè)所能承擔(dān)的，否則企業(yè)運(yùn)營(yíng)的壓力就太大了。華為更喜歡有能力又愿意干活的人，當(dāng)然有能力的人有時(shí)會(huì)撂一下挑子，但是要反思這個(gè)現(xiàn)象，他不滿意，說(shuō)明管理有問(wèn)題，出現(xiàn)了問(wèn)題，不首先找員工的問(wèn)題，先看主管的管理是不是存在不足，是不是簡(jiǎn)單粗暴，有沒有讓員工激發(fā)出積極性。從理論上來(lái)說(shuō)，有能力的人愿意展示價(jià)值。所以，要提升組織的彈性和活力。

 

華為針對(duì)能力的提升和平臺(tái)的建設(shè)，訓(xùn)練了20多個(gè)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。有各種解決方案的預(yù)備隊(duì)叫做重裝旅，大的原則是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，戰(zhàn)斗需要什么能力，就訓(xùn)練什么能力，訓(xùn)練的技術(shù)、能力是從戰(zhàn)斗的角度來(lái)進(jìn)行的，市場(chǎng)需要的場(chǎng)景、能力都按照戰(zhàn)斗的需要來(lái)設(shè)置。一般戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)每年有兩星期的封閉訓(xùn)練，其間，把受訓(xùn)者拉到全球進(jìn)行分批訓(xùn)練。

 

華為特別舍得，不僅把作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)拉回來(lái)訓(xùn)練，每年還要進(jìn)行為期九天的高管培訓(xùn)，學(xué)任正非語(yǔ)錄，白天晚上地學(xué)，寫心得體會(huì)，第二天繼續(xù)。這樣的培訓(xùn)都要收錢，九天的培訓(xùn)，把高管半個(gè)月的工資停掉，高管們從世界各地、全國(guó)各地趕回來(lái)參加培訓(xùn)，吃住行要自理，住華為自己的賓館要自己掏錢，吃飯自己掏錢，連學(xué)費(fèi)和教材費(fèi)都要自掏腰包。

 

戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)兩個(gè)星期內(nèi)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，跑步進(jìn)來(lái)，跑步出去，像雪球一樣越滾越大，參加全球搶占戰(zhàn)略高地的作戰(zhàn)，打贏了就可以談項(xiàng)目，當(dāng)然這是機(jī)動(dòng)部隊(duì)，軍種也要訓(xùn)練，打輸了算空載了一回，積累經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。為什么沒打贏，要算一算賬，下次怎么改進(jìn)。什么是華為“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的文化？這就是“團(tuán)結(jié)就是力量”的真正落地的口號(hào)，是可執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)口號(hào)。華為喊出來(lái)的口號(hào)跟外面不一樣：不要怕失敗，要有自我批判精神，要從泥坑里爬出來(lái)。任總說(shuō)燒不死的鳥就是鳳凰，不要怕燒死，在火里歷練一下，就得道成仙了，成英雄了。

 

4. 機(jī)關(guān)平臺(tái)授權(quán)+監(jiān)控

 

二者要協(xié)調(diào)好，不能光授權(quán)不監(jiān)控，也不能為了監(jiān)控不授權(quán)，不能因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)而不作為。后端平臺(tái)往往把監(jiān)控和風(fēng)險(xiǎn)放在第一位，如果這樣做的話，企業(yè)就不要經(jīng)營(yíng)了。任總前段時(shí)間舉了個(gè)例子，他說(shuō)：深圳在刮臺(tái)風(fēng)，臺(tái)風(fēng)來(lái)了，可能把水稻吹倒，但不能因?yàn)榭赡軙?huì)來(lái)臺(tái)風(fēng)，就不種水稻。要做的是防護(hù)，臺(tái)風(fēng)來(lái)之前，做提前措施，讓土壤保持干一些，水稻就不容易倒了，風(fēng)過(guò)了以后，再想一些補(bǔ)救的措施，盡量減少損失。因?yàn)檫@個(gè)道理，所以不能把風(fēng)險(xiǎn)和管控放在第一位，風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)都會(huì)存在，重在防范和控制損失。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控是為了支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，前者是為后者服務(wù)的，不能本末倒置。

 

華為在銷售之前，過(guò)去是“四加二決策”，立項(xiàng)決策、投標(biāo)決策、簽約決策、合同關(guān)閉決策，等等，決策流程很長(zhǎng)，因?yàn)槔砟疃啵�甚至還有借貨決策、合同更改決策，哪一個(gè)決策點(diǎn)不通過(guò)，基本上事情就做不成了。怎么辦？現(xiàn)在，進(jìn)行了整個(gè)流程的變革，簡(jiǎn)化評(píng)審界面，為“鐵三角”提供更快速全面的一站式服務(wù)。變革的結(jié)果是“四加一決策”，只參與評(píng)審，不參與決策。誰(shuí)承擔(dān)KPI、誰(shuí)在最前線誰(shuí)決策。由一個(gè)綜合評(píng)審小組把意見濃縮，進(jìn)行決策：這個(gè)項(xiàng)目要不要做，怎么做。有了這樣的流程，整個(gè)運(yùn)作的效率就得到提升。

 

華為是五級(jí)決策模型，也不是所有的項(xiàng)目都必須讓一線決策，項(xiàng)目的大小不一樣，可以由公司CEO任組長(zhǎng)，進(jìn)行集體決策；也可以以片區(qū)、地區(qū)總裁為組長(zhǎng)進(jìn)行決策；或由代表處的代表進(jìn)行組長(zhǎng)決策；根據(jù)項(xiàng)目的重要性與金額大小、商務(wù)條款的情況，可由高層主管來(lái)決策�？偟脑瓌t是讓決策的層級(jí)前移，讓聽得見炮聲的人來(lái)指揮戰(zhàn)斗，決策者與指標(biāo)承擔(dān)者合一。
決策升級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？可以參考這么幾個(gè)點(diǎn)：合同的金額、合同贏利的情況、合同現(xiàn)金流的情況、合同授信的額度和相關(guān)商法等。把這些維度的各種因素都分成了不同的清晰的等級(jí)，據(jù)此來(lái)判斷這個(gè)項(xiàng)目該由哪個(gè)層次的團(tuán)隊(duì)來(lái)決策。

 

華為建立的這些流程，界面很清晰，可以借此更好地理解和成就客戶，流程讓一線的反應(yīng)速度更快，部門墻被打通了，節(jié)省了時(shí)間，對(duì)公司來(lái)說(shuō)，滿意度和效益提升了，成本降低了，這就是變革帶來(lái)的成果。變革不是讓員工和領(lǐng)導(dǎo)的工作更舒服，而是讓組織的效率更高，讓公司更好地贏利、發(fā)展。同時(shí)，流程不僅僅關(guān)注過(guò)程，還關(guān)注結(jié)果，不是說(shuō)有了流程就可以省心了，閉著眼睛照做，一定要看做出來(lái)的最終結(jié)果客戶是否滿意，是否創(chuàng)造了價(jià)值。流程和公司所有工作所服務(wù)的對(duì)象是客戶，而不是上級(jí)。

 

以上從四個(gè)方面對(duì)后端大平臺(tái)的項(xiàng)目型運(yùn)作機(jī)制做了分析。整個(gè)目標(biāo)確定了，組織整體戰(zhàn)斗力的打造是非常重要的，人力資源怎么去支撐戰(zhàn)略落地，支持“鐵三角”的協(xié)同運(yùn)作，團(tuán)隊(duì)的活力怎么樣，還存在哪些問(wèn)題。對(duì)于整體戰(zhàn)斗力，這幾個(gè)維度至關(guān)重要，一是流程與組織，二是干部與專業(yè)人才，績(jī)效管理和激勵(lì)體系如何把團(tuán)隊(duì)的工作氛圍和戰(zhàn)斗力進(jìn)行提升，促成員工愿意做事情、愿意去思考如何把事情做好，并樂于接受新的挑戰(zhàn)，超出本職去做事情，從而打造出戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力。

 

五、完備高效的組織流程體系

 

 

 

戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，首先要梳理組織之間的流程。華為有十五大流程體系， LTC、IPD、ITR流程，是華為的運(yùn)營(yíng)流程體系，還有職能流程體系和支撐流程體系。

 

1. LTC銷售流程體系

 

LTC是從線索和機(jī)會(huì)點(diǎn)到產(chǎn)品交付和現(xiàn)金收益的體系，華為的八九萬(wàn)人工作在這個(gè)銷售服務(wù)體系中，花了9年的時(shí)間才做好。它是分層級(jí)的，最高級(jí)的流程是控制方向和戰(zhàn)略，最底層的流程聚焦做事的具體規(guī)則、方法，做一件事情要從哪些維度去考慮，要回答哪些問(wèn)題，每個(gè)環(huán)節(jié)都有標(biāo)準(zhǔn)的工作模板。

 

所謂流程，就是把過(guò)去成功的工作經(jīng)驗(yàn)固化下來(lái)，后面的人就按照前面成功的模型來(lái)做，按照這個(gè)始末條理和原則去做，就沒有大的問(wèn)題，這樣就能減少經(jīng)營(yíng)管理的成本，就不會(huì)因?yàn)閭�(gè)人原因、不該犯的錯(cuò)誤影響經(jīng)營(yíng)和交付的效率。流程關(guān)注高效率，流程里面不能彰顯人為因素和權(quán)力，它顯示的是端到端的邏輯，客戶需要什么，通過(guò)流程實(shí)現(xiàn)快速交付，把錢拿回來(lái)，流程的效率要高，交付結(jié)果的質(zhì)量要高，成本要低。
流程一定是端到端的，從客戶中來(lái)，到客戶中去，通過(guò)流程解決客戶的挑戰(zhàn)和壓力，滿足客戶端的需求。如果是局部化的工作模式還不能叫做流程，如果每個(gè)部門都按自己的流程做工作，部門墻就會(huì)形成，只有端到端的全局工作協(xié)作與安排才是流程，才能提升為客戶提供服務(wù)的質(zhì)量和效率。

 

2.IPD集成產(chǎn)品開發(fā)體系

 

這是一個(gè)針對(duì)客戶需求的產(chǎn)品研發(fā)體系。華為以前做過(guò)統(tǒng)計(jì)，開發(fā)出的產(chǎn)品有三分之一連一單都沒有賣出去，那時(shí)研發(fā)是三萬(wàn)人，等于一萬(wàn)人白干了一年，白花了公司的錢，沒創(chuàng)造出任何價(jià)值，這是多么大的浪費(fèi)。

 

IBM咨詢公司告誡華為說(shuō)：在把你們的事情做正確之前，一定要考慮好只做正確的事情，為哪些客戶做，為現(xiàn)在的市場(chǎng)做還是為未來(lái)的市場(chǎng)做？不能說(shuō)現(xiàn)在就要做成熟的5G產(chǎn)品，因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)條件還沒有發(fā)展好，也不能說(shuō)哪天客戶需要5G產(chǎn)品，華為還沒有。要去研究產(chǎn)品的市場(chǎng)戰(zhàn)略，明確產(chǎn)品目標(biāo)，摸清客戶的需求，哪些是現(xiàn)在的需求，哪些是未來(lái)的需求，把正確的結(jié)論導(dǎo)入到市場(chǎng)研發(fā)計(jì)劃中去。

 

每個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)又分幾個(gè)階段，有些問(wèn)題要一直問(wèn)自己：產(chǎn)品研發(fā)的投入和產(chǎn)出是多少，要做分析。再往下走，客戶的需求有沒有改變，如果沒有需求，客戶的需要和戰(zhàn)略改變了，華為也要做改變，否則產(chǎn)品就沒人要。研發(fā)工作始終要關(guān)注市場(chǎng)的變動(dòng)，要把幾萬(wàn)研發(fā)人員變成工程商人，所研發(fā)的產(chǎn)品要持續(xù)關(guān)注和匹配客戶的戰(zhàn)略和真實(shí)需求。在華為，堅(jiān)決反對(duì)為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，創(chuàng)新要有市場(chǎng)價(jià)值，要給企業(yè)帶來(lái)商業(yè)利益，不單獨(dú)提創(chuàng)新，而堅(jiān)持以客戶為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新和客戶需求一定要結(jié)合起來(lái)。當(dāng)然，華為也會(huì)做一些基礎(chǔ)性的研究，為未來(lái)做準(zhǔn)備，但做產(chǎn)品的時(shí)候，決不能主觀臆斷。

 

3. ITR服務(wù)流程體系

 

包括售后維修、排除故障等方面的服務(wù)，這是解決客戶問(wèn)題的流程。

 

還有針對(duì)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略合作伙伴、供應(yīng)鏈和采購(gòu)體系、投資體系、人力資源、財(cái)經(jīng)、IT、行政服務(wù)、基建等進(jìn)行管理的流程，這些支撐性要素使得運(yùn)營(yíng)更順暢。它們是催化劑，也是支撐性流程。

 

華為創(chuàng)造性地提出十五大流程體系，每個(gè)流程都有一個(gè)GPO（全球流程總監(jiān)），負(fù)責(zé)流程在全球的建設(shè)、推行、優(yōu)化，作為某個(gè)流程的第一責(zé)任人，有權(quán)力，負(fù)責(zé)牽頭，保證流程落地和發(fā)揮作用，保證運(yùn)營(yíng)效率。

 

六、華為的人才管理

 

 

 

華為的人才布局，“筑巢引鳳”的觀念已經(jīng)落后了，現(xiàn)在是“為鳳筑巢”，這才是現(xiàn)代企業(yè)人才管理的方式。華為現(xiàn)在有兩萬(wàn)多名國(guó)外員工， 18個(gè)海外研究中心，必須招聘優(yōu)秀的外籍員工，銷售服務(wù)體系里70%是外籍員工，30%是派去的中國(guó)員工，但所有研究所所長(zhǎng)都是中國(guó)人，所長(zhǎng)是不搞技術(shù)的，他們的職責(zé)是提供幫助、支持，協(xié)調(diào)資源。他們自身不是專家，不會(huì)對(duì)研究人員指手劃腳。同時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)也分成了兩部分：一部分人員管業(yè)務(wù)的事情，業(yè)務(wù)怎么發(fā)展，他們說(shuō)了算；一部分人員管人的事情，干部的選拔培養(yǎng)，績(jī)效的評(píng)價(jià)和分配，由行政管理團(tuán)隊(duì)說(shuō)了算,集體做決策，保證評(píng)價(jià)的客觀公正。概言之，華為的管理體系對(duì)業(yè)內(nèi)的一些管理思維方式有很大的顛覆性。

 

1.雙向人才發(fā)展通道的牽引

 

華為人才發(fā)展的金字塔模型中，左邊是管理人才發(fā)展通道，右邊是專業(yè)人才發(fā)展通道，都有各自對(duì)應(yīng)的人才“選用育留”流程，牽引各類人才的成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展。任總說(shuō)，管理的最高境界不是管理者，而應(yīng)該是領(lǐng)袖，領(lǐng)袖是有思想、能洞察未來(lái)、懂戰(zhàn)略的人，華為要培養(yǎng)自己的思想領(lǐng)袖和戰(zhàn)略領(lǐng)袖。

 

對(duì)干部的培養(yǎng)。華為堅(jiān)持用選拔制加淘汰制來(lái)任用干部，在實(shí)踐中選拔干部，優(yōu)先在成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部。帶領(lǐng)基層團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目組持續(xù)打過(guò)勝仗，就有可能被提拔為中層主管。華為也培養(yǎng)干部，培養(yǎng)的辦法就是加壓、賦能，讓他到實(shí)踐崗位上去接受鍛煉，溫室里長(zhǎng)不出棟梁之材，要讓他到更高的崗位上去干，去獲得經(jīng)驗(yàn)。華為不搞競(jìng)聘，由團(tuán)隊(duì)決策，優(yōu)先在主攻戰(zhàn)場(chǎng)、一線和艱苦地區(qū)選拔干部，優(yōu)先在影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中選拔干部。同時(shí)實(shí)行淘汰制，調(diào)下來(lái)的基層主管就去做專業(yè)；中層干部可能派去基層；高層干部也可能拉下來(lái)，實(shí)行分層淘汰。

 

績(jī)效是選拔干部的必要條件和分水嶺。如果一個(gè)干部沒有帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)打過(guò)勝仗，就不會(huì)得到提拔。如果年年打不了勝仗，這樣的干部一點(diǎn)用都沒有。能力是干部持續(xù)高效的關(guān)鍵要素，華為對(duì)干部能力有四個(gè)定義：

 

（1）決策力，沒有決斷力，不能當(dāng)家作主，就很難做一把手。

（2）執(zhí)行力，公司的高層戰(zhàn)略制定下來(lái)，必須要去執(zhí)行，理解之后去大力落實(shí)，執(zhí)行力就是要拿出結(jié)果來(lái)，要打勝仗。

（3）理解力，理解力是執(zhí)行力的思想基礎(chǔ)。

（4）與人連接的能力，當(dāng)干部的概念跟干活不同，干部必須與周邊的人、與自己的上下級(jí)、與自己的客戶有很好的連接能力，如果缺乏這種能力，是干不好領(lǐng)導(dǎo)崗位的。

 

猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡。這是華為選拔干部的原則。人才都出現(xiàn)在最接近客戶的一線，包括研發(fā)在內(nèi)，優(yōu)秀的管理人才也是從基層業(yè)務(wù)里干出來(lái)的，不能從機(jī)關(guān)里提拔干部，沒打過(guò)仗的人是不能提拔的。華為現(xiàn)在三分之二的中高層干部是從市場(chǎng)出來(lái)的，三分之一是從研發(fā)出來(lái)的，所有高管不是干過(guò)市場(chǎng)就是干過(guò)研發(fā)，優(yōu)先在成功項(xiàng)目和成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部。

 

比如一個(gè)在非洲打了勝仗的干部，可能有機(jī)會(huì)提拔到歐洲片區(qū)去擔(dān)任重要崗位。歐洲是一個(gè)主戰(zhàn)場(chǎng)，但是這個(gè)從非洲艱苦地區(qū)干出來(lái)的干部，他同時(shí)還需要主動(dòng)學(xué)習(xí)和持續(xù)成長(zhǎng)，否則可能無(wú)法勝任歐洲片區(qū)的全球化管理工作。從影響公司發(fā)展的關(guān)鍵事件中，可觀察出一個(gè)干部的決戰(zhàn)力，在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，一個(gè)干部敢于決斷，決斷的效果持續(xù)很好，這樣的干部可以提拔成一把手，不敢決斷的干部做副職，做機(jī)關(guān)干部。

 

華為提拔干部還有一個(gè)賽馬文化，提拔在競(jìng)爭(zhēng)中跑到最前面，這就是導(dǎo)向，就像奧運(yùn)會(huì)一樣，金牌的榮耀激勵(lì)著大家都去爭(zhēng)奪第一名，這樣一來(lái)，組織的戰(zhàn)斗力就提升了，團(tuán)隊(duì)的效率和個(gè)人的能力都提高了。任總說(shuō)：我只關(guān)注最前面的人，這樣后面的人就會(huì)緊跟著前面的人。

 

高度重視中高層關(guān)鍵干部的建設(shè)。華為會(huì)把公司的關(guān)鍵崗位梳理出來(lái)，每三年這些關(guān)鍵崗位的領(lǐng)導(dǎo)就要進(jìn)行崗位輪換的調(diào)配，換崗的過(guò)程中也會(huì)遇到困難，有些干部可能不太想繼續(xù)成長(zhǎng)，新崗位、新業(yè)務(wù)需要不斷學(xué)習(xí)，不斷提升能力，壓力比較大。如果不愿意去新的崗位，就在老地方待著，但位置可能不穩(wěn)，因?yàn)闀?huì)出現(xiàn)更能干的人。今年年初的時(shí)候，任總說(shuō)：愿意成長(zhǎng)的中高層干部，公司支持他的成長(zhǎng)。華為的中高層領(lǐng)導(dǎo)都是如此，各種崗位都要去干，不斷接受新的挑戰(zhàn)。

 

華為從實(shí)踐中選拔干部，將軍是打仗打出來(lái)的，不是寫文章寫出來(lái)的。華為的專家也不是培養(yǎng)出來(lái)的，同樣是在實(shí)踐中磨練出來(lái)的。一個(gè)專家如果不能創(chuàng)造價(jià)值，不能為公司賺錢，那還是什么專家呢？專家就是工程商人、技術(shù)商人，能為公司創(chuàng)造價(jià)值，這才是真正的專家。

 

華為對(duì)關(guān)鍵崗位的干部都是有儲(chǔ)備人選的，如果現(xiàn)任的干部對(duì)工作投入不夠，公司很可能就換人，所以不能撂挑子。干部要負(fù)責(zé)培養(yǎng)干部，干部不是人力資源培養(yǎng)的，它只做牽引，每個(gè)部門每年都有給公司輸送干部的任務(wù)，這也是考核指標(biāo)，對(duì)干部人選要給機(jī)會(huì)，讓他去成長(zhǎng)。任總認(rèn)為，我們不缺兵，不缺專家，我們什么兵、什么專家都有，就缺能帶兵打仗的將軍，華為管理者的能力還不夠，還差很多，未來(lái)5年華為要做到1萬(wàn)億，需要更高的領(lǐng)導(dǎo)力，需要更多的將軍。

 

2.以任職資格為核心的訓(xùn)戰(zhàn)體系

 

對(duì)人才的培養(yǎng)和管理，華為一直很重視。華為大學(xué)過(guò)去一直是華為的“黃埔軍校”，是培養(yǎng)干部的。課程內(nèi)容是全方位的，開發(fā)了系列性的課程，有百十門課，對(duì)不同部門的主管培訓(xùn)不一樣的內(nèi)容。主管能力的持續(xù)提升非常重要，各部門的主管也要去華為大學(xué)講課。華為大學(xué)沒有專職老師，都是中高層主管在講課。

 

建立自己的企業(yè)文化體系和干部訓(xùn)練體系，磨刀不誤砍柴工，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展和效率提升很有必要。戰(zhàn)略制定以后，就要建設(shè)所需要的人才隊(duì)伍，是用現(xiàn)有的人還是外部招聘，現(xiàn)有人才的能力夠不夠，要不要進(jìn)行知識(shí)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，需不需要發(fā)展賦能等，這些問(wèn)題，都要?dú)w結(jié)到專業(yè)人才的發(fā)展，由業(yè)務(wù)戰(zhàn)略牽引，基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略—人才需求—崗位需求—人才梯隊(duì)“四點(diǎn)一線”的邏輯，梳理、規(guī)劃專家需求，培養(yǎng)發(fā)展專家隊(duì)伍。華為的戰(zhàn)略一直很清楚，這樣就不會(huì)走偏方向。如果方向不明，業(yè)務(wù)運(yùn)作反反復(fù)復(fù)，這樣企業(yè)付出的成本就太大了。

 

華為的人才培養(yǎng)發(fā)展體系是支持戰(zhàn)略的，用任職資格體系來(lái)牽引人才的發(fā)展，設(shè)立了公司級(jí)各專業(yè)委員會(huì)，這是任職資格體系核心的管控機(jī)制。專業(yè)人才如果能力達(dá)到了，業(yè)績(jī)也達(dá)到了要求，高一級(jí)專業(yè)崗位有空缺，就有機(jī)會(huì)調(diào)配到高一級(jí)的專業(yè)崗位，得到更高一級(jí)的薪酬和待遇，當(dāng)然也承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。

 

任職資格體系包含14個(gè)體系，每個(gè)體系都設(shè)立了相應(yīng)的專業(yè)資格委員會(huì)，每?jī)赡耆A為員工做一次專業(yè)認(rèn)知資格的認(rèn)證，前提是這兩年的績(jī)效評(píng)價(jià)要達(dá)到前80%，包括A、B、B+，至少要達(dá)到B，得C就沒機(jī)會(huì)了。績(jī)效是華為所有評(píng)價(jià)的首要條件，如果沒有績(jī)效，什么都免談。

 

通過(guò)任職資格體系，每個(gè)員工都得到了一套職業(yè)資格的工具：尺子、鏡子、駕照和體系。用任職資格這把尺子對(duì)員工的認(rèn)知能力進(jìn)行評(píng)價(jià)與認(rèn)可，員工也拿這把尺子來(lái)度量自己，對(duì)自己獲得清晰的認(rèn)識(shí)。高一級(jí)的任職資格就像“駕照”，把業(yè)績(jī)做出來(lái)，能力展現(xiàn)出來(lái)，就能拿到“駕照”，實(shí)現(xiàn)專業(yè)崗位更高一級(jí)的發(fā)展，企業(yè)和人才得以不斷共同進(jìn)步。

 

每個(gè)級(jí)別都有一個(gè)薪酬范圍，人和崗位匹配之后，薪酬待遇是基于崗位來(lái)決定的，崗位升了，薪酬就會(huì)升；崗位降了，薪酬也會(huì)降。這樣，大家就會(huì)有危機(jī)感，努力在崗位上發(fā)揮更大的潛能。

 

3.做好價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配

 

在績(jī)效管理上，圍繞著價(jià)值循環(huán)把績(jī)效管理好，更多的是落實(shí)戰(zhàn)略，創(chuàng)造價(jià)值，然后是價(jià)值的分配。過(guò)去的剩余價(jià)值理論已經(jīng)陳舊了，企業(yè)家作為企業(yè)發(fā)展重要原動(dòng)力的價(jià)值已經(jīng)是大家的共識(shí)，現(xiàn)在企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值來(lái)自企業(yè)家、知識(shí)、勞動(dòng)、管理等諸多維度，客觀公正的評(píng)價(jià)體系能激發(fā)員工創(chuàng)造更多的價(jià)值，否則會(huì)影響大家創(chuàng)造價(jià)值的積極性。人力資源的精髓就是管理好對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的評(píng)價(jià)，公平地對(duì)每個(gè)人的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，管理好對(duì)價(jià)值的合理分配。

 

華為之所以用“績(jī)效管理”而不是“績(jī)效考核”，是因?yàn)榭?jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，包括目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋。IBM的做法是在績(jī)效反饋后就做績(jī)效分配；華為提出，績(jī)效反饋后要加入績(jī)效應(yīng)用�？�(jī)效應(yīng)用是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，這個(gè)過(guò)程要配合戰(zhàn)略的需要，戰(zhàn)略需要什么目標(biāo)，就要承擔(dān)什么樣的目標(biāo)，主管要為員工提供支持、幫助和激發(fā)。
績(jī)效應(yīng)用的過(guò)程為期半年到一年。華為一年給員工做兩次評(píng)價(jià)，普通員工分別在一月和七月做，各要用半個(gè)月的時(shí)間，績(jī)效應(yīng)用一定要加進(jìn)績(jī)效管理的過(guò)程中�？�(jī)效反饋的一個(gè)重要內(nèi)容是讓員工了解組織對(duì)自己的期望，。

 

在績(jī)效目標(biāo)體系中，永遠(yuǎn)要把組織的目標(biāo)放在前面，用它來(lái)牽引，其次才是考量個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)。普通員工只針對(duì)業(yè)務(wù)KPI目標(biāo)，管理人員的績(jī)效還要包含對(duì)團(tuán)隊(duì)人員的管理，即點(diǎn)兵布陣的能力。華為績(jī)效管理體系還有一個(gè)必選的內(nèi)容是員工的個(gè)人能力提升計(jì)劃，要求員工認(rèn)識(shí)自己工作中的能力短板，并列出針對(duì)性的提升計(jì)劃，以滿足現(xiàn)在和未來(lái)工作的需要，此必選項(xiàng)不列入計(jì)分。

 

績(jī)效目標(biāo)來(lái)自于上一級(jí)部門。如果是一級(jí)管理崗位，績(jī)效目標(biāo)就來(lái)自于公司層面，績(jī)效目標(biāo)不是光做好自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域里的事情就行了，還要有團(tuán)隊(duì)和公司的全局要求，要有公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的意識(shí)，要有滿足客戶需求、以客戶為中心的意識(shí)。以人力資源部門為例，對(duì)它的要求還包括如何主動(dòng)為業(yè)務(wù)提供支撐，如何做好業(yè)務(wù)合作伙伴的角色，對(duì)員工與崗位選用育留的工作要密切結(jié)合公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)實(shí)際需求來(lái)做，對(duì)員工的訓(xùn)練要結(jié)合業(yè)務(wù)的需求進(jìn)行，不是憑拍腦袋去訓(xùn)練人。對(duì)于培訓(xùn)任務(wù)，不是看數(shù)量上完成了多少，不能用指標(biāo)代替目標(biāo)，招來(lái)的人和培訓(xùn)出來(lái)的人都要具備業(yè)務(wù)實(shí)操能力，要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。所有這些要求是人力資源績(jī)效中占比5%的考核部分，占比雖然有限，但起到的是對(duì)人力資源工作方向的牽引和導(dǎo)向的作用。

 

描述績(jī)效目標(biāo)的SMART標(biāo)準(zhǔn)是具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、與工作相關(guān)、時(shí)效性。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)能說(shuō)明目標(biāo)描述是否清晰，但不能說(shuō)明目標(biāo)是否符合戰(zhàn)略，或是否有價(jià)值。比如時(shí)效性，業(yè)務(wù)時(shí)間點(diǎn)的確定不能是僵化的形式，而要設(shè)定得合理、可實(shí)現(xiàn)。人力資源要看工具用得對(duì)不對(duì)，具體業(yè)務(wù)指標(biāo)的確定由業(yè)務(wù)部門自己做決定。

 

員工交上來(lái)的績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃，不是寫完了交上來(lái)就行了，對(duì)計(jì)劃制定、目標(biāo)實(shí)施的過(guò)程管理一定要重視，評(píng)價(jià)時(shí)要看目標(biāo)設(shè)定是否可實(shí)施，有哪些需要改進(jìn)，還要看在完成了本職工作后，有沒有給提供團(tuán)隊(duì)分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值，有沒有提供關(guān)鍵性信息來(lái)幫助別的團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，幫助組織打勝仗。誰(shuí)的貢獻(xiàn)多，誰(shuí)就往前排，沒有做額外貢獻(xiàn)，就在原地待著，這就是華為的賽馬文化。

 

激勵(lì)向奮斗者傾斜，20%的奮斗者為公司貢獻(xiàn)了80%的價(jià)值，所以分配的時(shí)候先分給前面的這20%的奮斗者，把分配的差距拉開，誰(shuí)的貢獻(xiàn)大，誰(shuí)分配的就多，這就是任總提出的原則：我只管前面沖鋒的人，只要對(duì)他們的激勵(lì)到位，后面的人就會(huì)前赴后繼地跟上來(lái)。

 

分配就是錢從哪里來(lái)、到哪里去的問(wèn)題，永遠(yuǎn)不要和稀泥，光有情懷和辛苦是不行的，一定要拿績(jī)效說(shuō)話，多勞多得。

 

4.精神激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)力的重要內(nèi)容

 

做好非物質(zhì)的激勵(lì)很重要。現(xiàn)在是一個(gè)多元化的年代，人們對(duì)激勵(lì)的理解可能是不一樣的，企業(yè)面對(duì)不同年齡段、不同層次、不同文化背景的人才，除了物質(zhì)激勵(lì)，精神激勵(lì)也就是非物質(zhì)激勵(lì)同樣值得重視。任總要求各級(jí)主管要達(dá)成共識(shí)，學(xué)會(huì)使用非物質(zhì)激勵(lì)手段，重視與員工的溝通、對(duì)員工工作的認(rèn)可，用目標(biāo)愿景來(lái)牽引員工。對(duì)于知識(shí)型人才，對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同和價(jià)值溝通，是其職業(yè)發(fā)展非常重要的一部分。

 

任總在2001年干部大會(huì)上告誡全體干部：失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。

 

任總的危機(jī)感對(duì)各級(jí)管理者有非常大的啟示。危機(jī)感管理實(shí)際上是企業(yè)非常重要的一個(gè)認(rèn)知立場(chǎng)，這也是非物質(zhì)激勵(lì)的動(dòng)作。給員工發(fā)展的空間，給他授權(quán)，給他目標(biāo)，這都是精神激勵(lì)。華為還按部門員工的20%選拔“明日之星”。有人說(shuō)：這個(gè)比例是不是太多了？任總說(shuō)：不多，這是一項(xiàng)榮譽(yù)，是非物質(zhì)激勵(lì)，這個(gè)稱號(hào)意味著要為自己的明天和華為的明天做好準(zhǔn)備，繼續(xù)努力。

 

聽說(shuō)在部隊(duì)里，“五好戰(zhàn)士”的比例是50%，這也是組織給予的非物質(zhì)激勵(lì)，說(shuō)明有前途，要好好努力，這樣組織就激活了。非物質(zhì)激勵(lì)的獎(jiǎng)?wù)�、�?jiǎng)牌一定要精心制作，品質(zhì)要貴重，不要搞一張紙、一個(gè)隨便去哪里買的會(huì)生銹的獎(jiǎng)牌。華為金牌個(gè)人的獎(jiǎng)牌是在法國(guó)巴黎的造幣廠定做的，這是百年歷史的造幣廠，工藝非常精致，它為華為做出來(lái)的獎(jiǎng)牌精致優(yōu)美，品質(zhì)是可以傳世的，可以讓華為獲獎(jiǎng)人的后代為之驕傲，這是華為的最高榮譽(yù)獎(jiǎng)。

 

用正確的方式方法對(duì)員工進(jìn)行批評(píng)和表?yè)P(yáng)，是領(lǐng)導(dǎo)力的重要內(nèi)容，對(duì)提升組織的活力和戰(zhàn)斗力非常重要，每個(gè)管理者都要學(xué)習(xí)精神激勵(lì)的藝術(shù)。人力資源也叫做“員工關(guān)系戶”，要營(yíng)造組織的文化氣氛。領(lǐng)導(dǎo)與管理是組織文化的有機(jī)構(gòu)成，不能簡(jiǎn)單粗暴，使得批評(píng)和表?yè)P(yáng)流于形式，起不到應(yīng)有的作用。主管要做領(lǐng)隊(duì)、教練和裁判，要讓員工有歸屬感和存在感。

 

企業(yè)和老板要聽到員工的心聲。批評(píng)人的時(shí)候翻老賬，不就事論事，這都是管理者經(jīng)常做的錯(cuò)事。不能光訓(xùn)斥員工表現(xiàn)差，讓老板失望，要讓員工了解差距在哪里，哪里做得不夠，怎么讓老板失望了，批評(píng)一定要具體，說(shuō)清楚需要改進(jìn)的地方，而且不能在公開場(chǎng)合批評(píng)，這是很傷人的。表?yè)P(yáng)人的時(shí)候要在公開場(chǎng)合，表?yè)P(yáng)也不能泛泛而談，要把員工做得好的地方說(shuō)具體，這樣才能為其他人起到示范和督促改進(jìn)的作用。

 

5.嚴(yán)格約束干部

 

在深圳總部的市場(chǎng)大會(huì)上，一些主管給任總做匯報(bào)時(shí)都是鶯歌燕舞，說(shuō)自己做得多么好。而任總最討厭驕傲自大，他認(rèn)為我們做得不好，他要干部堅(jiān)持做自我批評(píng)，進(jìn)行干部工作作風(fēng)宣誓。每個(gè)干部都要宣誓，一批一批地宣誓，這雖然是個(gè)形式，但在心理上確有一定的制約作用，因?yàn)榇蠹叶伎吹侥愎�開宣誓過(guò)了，你就應(yīng)該照著去做。

 

干部要不說(shuō)假話，不捂蓋子，主管的責(zé)任是激發(fā)部屬的積極性，創(chuàng)造性地去打勝仗，而不是對(duì)上級(jí)簡(jiǎn)單服從。對(duì)矛盾不回避，對(duì)困難不退縮，遇事勇敢擔(dān)當(dāng)。華為決不允許干部跟人站隊(duì)，如果發(fā)現(xiàn)，對(duì)小團(tuán)體要一擼到底，降3～4級(jí)。干兩三年才能升一級(jí)，這個(gè)處分等于10年白干了，降級(jí)以后薪酬也跟著降，拿的股票待遇也要吐出來(lái)。這樣一來(lái)，誰(shuí)還敢干壞事？

 

說(shuō)到華為的自我批判，20世紀(jì)90年代初，華為開過(guò)一次自我批判大會(huì)。過(guò)去，編的一些技術(shù)資料錯(cuò)誤百出，客戶拿到手說(shuō)看不懂，說(shuō)只有華為的博士才看得懂，這些資料是研發(fā)人員寫的，他們只知道從技術(shù)角度編寫，沒有考慮實(shí)際操作人員的需要，華為就把這些看不懂的資料當(dāng)作獎(jiǎng)品發(fā)給資料編寫部的高管；當(dāng)年，做的產(chǎn)品老出問(wèn)題，救火隊(duì)員老要出差去排除問(wèn)題，采購(gòu)的一些設(shè)備也呆死掉了，是不能用的過(guò)時(shí)的材料，屬于市場(chǎng)判斷失誤，華為就把這些出差的機(jī)票、呆死的廢料當(dāng)獎(jiǎng)品發(fā)給研發(fā)的主管們，督促他們?nèi)ニ伎几倪M(jìn)；設(shè)計(jì)機(jī)架的人，做的蓋子大了一毫米，蓋不進(jìn)去，以及一些幼稚的創(chuàng)新，花了很大的投入設(shè)計(jì)出市場(chǎng)不喜歡、不接受的怪產(chǎn)品，最后華為就把這些設(shè)計(jì)失敗的鐵三腳架、滯銷的無(wú)用產(chǎn)品讓他們每人搬一筐子回去……

 

為什么是華為？“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感，也許這樣才存活了十年。”這是任總在2001年華為干部大會(huì)上講的話。十幾年過(guò)去了，任總的話言猶在耳，華為人的心態(tài)依然如此，挑戰(zhàn)和危機(jī)一直存在，每前進(jìn)一步都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。不想下苦功夫，做積極的努力，想等著大風(fēng)把自己吹起來(lái)，這絕對(duì)是錯(cuò)誤的思維。

 

華為成長(zhǎng)壯大的歷程告訴我們：只有讓鳥兒把翅膀練得更大更結(jié)實(shí)，才能飛得更高更遠(yuǎn)，只要你找對(duì)了路，就不怕路遠(yuǎn)！