培訓(xùn)背景與必要性：
企業(yè)的班組長等基層管理者把自己打造成了骨干和工頭，這與現(xiàn)代企業(yè)對班組長的要求相差很遠(yuǎn)；
很多班組長的管理知識很松散，沒有形成系統(tǒng)，當(dāng)遇上問題時，無從下手，該如何尋找有效解決問題的途徑不了解；
班組長等基層管理者該掌握哪些管理技能和實(shí)戰(zhàn)技巧不清楚；
目的與目標(biāo)：
對班組長進(jìn)行全面的角色定位、管理技能、實(shí)戰(zhàn)技巧、問題解決以及現(xiàn)場、生產(chǎn)實(shí)務(wù)方面的系統(tǒng)培訓(xùn)，把班組長打造成真正的“零號首長”。
培訓(xùn)對象：
班組長、工段長等基層管理者；后備班組長與骨干員工；與之相關(guān)的中層管理者
 
第一模塊：基層團(tuán)隊管理基礎(chǔ)：（6H）
 
一：管理的概念：（1.5H）
1：現(xiàn)代企業(yè)管理核心的轉(zhuǎn)變：
案例：“中國式管理者”對于管理的詮釋？
      某大型企業(yè)集團(tuán)管理者對 “班組管理”的獨(dú)到詮釋：源頭活水論？
互動研討:為什么小馬不是一個優(yōu)秀的班組長?
2：精細(xì)化管理之內(nèi)涵：3A管理
案例:3A管理的內(nèi)涵?
     OEC管理的核心?四個焦點(diǎn)?四大差異?
     班組長3A管理的工作體現(xiàn)?
3：績效之內(nèi)涵：
一線基層管理者的結(jié)果導(dǎo)向:
互動練習(xí):哪個班長最稱職?
4：現(xiàn)代企業(yè)基層團(tuán)隊管理的兩大管理宗旨：
5：基層團(tuán)隊管理的思想理論基礎(chǔ)：
互動:球體往上滾動,止擋需要向上移動嗎?
 
二：基層團(tuán)隊管理之內(nèi)涵：（1H）
1：企業(yè)三層級劃分：班組----執(zhí)行層？
2：基層團(tuán)隊管理的特點(diǎn)：
案例：管理者自我評價體系？
      管理者類別排比培訓(xùn)模型？
      管理者工作時間比例的分配？----例行工作，問題工作，創(chuàng)新工作
3:班組長的角色認(rèn)知、職責(zé)、素質(zhì)要求：
 
三：班組管理之三大體系：（3.5H）
1：目標(biāo)體系：
   什么是目標(biāo)管理：
   班組目標(biāo)：
   目標(biāo)的制訂與分解的兩種基本方法：
   目標(biāo)的制訂與分解原則：SMART？
案例：如何進(jìn)行指標(biāo)和目標(biāo)的制訂與分解？
2：計劃體系：
   計劃的分類：
   計劃的九大要素：
   計劃是用來變化的：
   互動練習(xí)：結(jié)合汽車行業(yè)的特點(diǎn)，班組長如何按照5W3H1S作計劃？
   班組的日清分類：
3：激勵體系：
   馬斯洛的五層次需求：
   激勵的基本類別：
   激勵的三種基本形式：
   班組日激勵如何實(shí)施：
   班組10/10的實(shí)施：
   練習(xí)：你該如何激勵下屬？不花費(fèi)成本的激勵手段有哪些？
   互動研討；漁夫、蛇與青蛙的故事？
 
 
第二模塊：班組長能力提升：（6H）
 
1：超級班組長的1個評價標(biāo)準(zhǔn)：
2：優(yōu)秀班組長的2個影響力與3力建設(shè)：
案例：執(zhí)行力體系：責(zé)任？結(jié)果？作風(fēng)？能力？方法？文化？
      排查削弱個人影響力的行為有哪些？
      你的執(zhí)行力達(dá)到了嗎？
      你班組的執(zhí)行力有嗎？
      你創(chuàng)造性執(zhí)行了嗎？
3：優(yōu)秀班組長的4個特征：（詳細(xì)解析）
案例：四種錯位現(xiàn)象？
4：優(yōu)秀班組長管理的5個要素：
5：優(yōu)秀班組長的5項職能解析：（詳細(xì)解析）
案例：班組長培訓(xùn)、指導(dǎo)和訓(xùn)練下屬之“876”原則？
      班組長培訓(xùn)、指導(dǎo)和訓(xùn)練下屬的“3-4”主旨？
      班組長基層管理之“28”原則？
      班組長與上級和下屬的“溝通”要領(lǐng)？
      由PDCA閉環(huán)管理到歸零化管理的轉(zhuǎn)變？
互動案例：小張的安全事故你該負(fù)責(zé)嗎？為什么？
      如何理解組員的問題就是你的問題？
培訓(xùn)的實(shí)施：
計劃內(nèi)：三定？
計劃外：三隨？
思考：結(jié)合實(shí)際情況，思考我們的培訓(xùn)時機(jī)？
只要有變化就應(yīng)該有培訓(xùn)？
只要有溝通就應(yīng)該有培訓(xùn)？
   按培訓(xùn)的內(nèi)容三類：
   培訓(xùn)的六大手法：
   案例與圖片展示：
   培訓(xùn)效果評估的五大手段：
   創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織：
   學(xué)習(xí)型班組的六大特征？
6：班組長的6大目標(biāo)：
思考：戰(zhàn)時，三分戰(zhàn)術(shù)和武器，七分士氣
7：科（段）長的8大管理意識和8大行為方式：
8：科（段）長需提升的技巧：
A：文化倡導(dǎo)的技巧：
   班組文化的內(nèi)涵：
案例：建設(shè)班組文化的方法：
分享：雷尼爾效應(yīng)？
B：溝通的技巧：
溝通的含義、特征：
游戲：如何進(jìn)行對上、對下和橫向的溝通？
C：時間管理的技巧：
互動練習(xí)：科（段）長之一日管理？班前？班中？班后？
D：尋找真因的技巧：
   現(xiàn)象與本質(zhì)：
案例：魚刺圖查找真因？
 
第三模塊：班組建設(shè)機(jī)制完善：（6H）
 
1、 班組管理與班組建設(shè)的異同：
案例：某企業(yè)班組建設(shè)簡介
2、 班組的目標(biāo)：SBU
SBU的內(nèi)涵：
案例：為何把班組稱為經(jīng)營體？
“你就是老板”如何了解？
分享：某企業(yè)班組經(jīng)營體的SBU案例展示：
３、現(xiàn)代企業(yè)班組建設(shè)的4大創(chuàng)新：
l  觀念創(chuàng)新：
零號首長：
負(fù)債經(jīng)營論：
l  組織人事創(chuàng)新：
賽馬機(jī)制：
三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換：
模式開道、分類管理：
l  激勵機(jī)制創(chuàng)新：
3E卡的含義、實(shí)施、運(yùn)用：
案例：目前國內(nèi)最適用的基層員工驅(qū)動機(jī)制？
績效面談：
績效改進(jìn)與PDCA
l  建設(shè)內(nèi)容創(chuàng)新：
班組建設(shè)升級達(dá)標(biāo)：
班會制度“7劍下天山”？
        現(xiàn)場模擬練習(xí)：如何展開班會？
班組建設(shè)評比的職責(zé)分工？
班組建設(shè)評比的流程？
班組建設(shè)評比的十大內(nèi)容？
班組建設(shè)評比的實(shí)施？
 
第四模塊：班組長管理實(shí)務(wù)：（12H）
（一）班組現(xiàn)場管理6S（2H）
１、６Ｓ的內(nèi)涵：
現(xiàn)場是干部的影子、改善是現(xiàn)場的核心：
注解、延伸、作用：
鋼鐵企業(yè)實(shí)施推進(jìn)６Ｓ：
案例：某推行現(xiàn)場６Ｓ的經(jīng)驗分享？
２、看板管理：
定義、重要性、作用、分類、設(shè)計要點(diǎn)、素材來源：
案例：各類看板解析
３、定置與定位：
定義、解析、圖片與運(yùn)用：
４、目視管理：
顏色管理、標(biāo)識管理：
樣本化、標(biāo)準(zhǔn)化：
物料目視管理的要點(diǎn)：
品質(zhì)、設(shè)備目視管理的要點(diǎn)：
5、6S與Q、C、D、S等的關(guān)聯(lián)：
（二）班組精益生產(chǎn)LP（PMC、QC、TPM）（8H）
A：精益生產(chǎn)內(nèi)涵與基礎(chǔ)：
   解析；利潤=收入-成本？（精益生產(chǎn)推行的必要和重要性）
   精益生產(chǎn)的定義：
   精益生產(chǎn)的核心：
   精益生產(chǎn)的借鑒與推廣：
班組長如何結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況推行LP？
   案例：精益生產(chǎn)是工具？是理念？是導(dǎo)向？是思路？
         對于裝配型企業(yè)如何推行LP？
B：精益生產(chǎn)之七大浪費(fèi)排查與對策：
1、 庫存：為什么是萬惡之源？
庫存的種類：5種？
原材料庫存；如何用“時間消滅空間”？
產(chǎn)成品庫存：如何用“空間消滅時間”？DC的功能？
何為呆滯？如何防呆？
案例：班組長如何控制庫存？
2、不良：質(zhì)量成本內(nèi)涵？質(zhì)量損失是否計入成本？
   ＱＣ管理：一般企業(yè)在ＱＣ管理中的６種誤區(qū)？
４種環(huán)節(jié)控制方法（ＩＱＣ、ＩＰＱＣ、ＦＱＣ、ＯＱＣ）？
３種工序過程控制手段？３不政策？３檢制度？８Ｄ異常解決法
   班組長7種質(zhì)量管理工具的使用解析：
案例：班組長如何運(yùn)用8D解決質(zhì)量短板？
3、 過量生產(chǎn)：過量生產(chǎn)與提前生產(chǎn)的危害？
由CALL到PUSH計劃制訂的轉(zhuǎn)變？
計劃完成率與超產(chǎn)率？
JIT的內(nèi)涵與實(shí)施：采購、配送、生產(chǎn)、分撥？
看板的種類與實(shí)施；
案例：ERP信息化的推行對JIT生產(chǎn)的促進(jìn)？
      ERP的順利推行需要基層管理者完善的兩個必要條件？
4、 動作：顯性浪費(fèi)與隱性浪費(fèi)的區(qū)別？
生產(chǎn)管理者對動作浪費(fèi)的熟視無睹：
日常操作中的12種動作浪費(fèi)？
動作的經(jīng)濟(jì)化與合理化？
作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)？
案例：規(guī)范的SOP該如何制訂與實(shí)施
5、 搬運(yùn)：搬運(yùn)是動作還是工作？動作與工作？
浪費(fèi)與增值？
U型布局與孤島狀態(tài)？后者是造成搬運(yùn)的______
搬運(yùn)的機(jī)械化、自動化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化？
案例：某大型企業(yè)的圖片展示
6、 過份加工：
標(biāo)準(zhǔn)的種類：管理標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)？
標(biāo)準(zhǔn)制訂的原則與要求？
作業(yè)人員對檢驗標(biāo)準(zhǔn)的掌握？
樣品展示與標(biāo)準(zhǔn)化？
首中尾檢驗的一致性？
節(jié)拍與工時？
如何理解“客戶是標(biāo)準(zhǔn)”？
7、 不平衡：
LOB內(nèi)涵與分析、措施：
不平衡現(xiàn)象分析：4M1E
人：多能工培養(yǎng)與一人多能？
機(jī)：如何作好TPM與設(shè)備瓶頸？
料；如何跟催？如何質(zhì)量預(yù)防？
法：支持流程如何做到“兵馬未到，糧草先行”？
環(huán)：6S對浪費(fèi)與效率的影響？
解決不平衡措施：木桶理論與短板分析？
解決問題三步曲與八步驟？
案例分享：某企業(yè)在精益生產(chǎn)實(shí)施中，班組長的具體做法？
  （三）班組成本控制CM（2H）
     成本的內(nèi)涵、分類：
       班組成本可控與不可控：
       公式分析：
       互動練習(xí)：班組成本管控的因素：
班組成本管控的三大指導(dǎo)原則：
現(xiàn)代企業(yè)班組成本管控的兩大思想基礎(chǔ)：
現(xiàn)代企業(yè)班組成本管控的六大方法：
 
 
課時： 6H/天，合計:30H( 5天)