最近，張勇接受了第一財經的專訪，在上一期BABA說中，貼出了他談阿里巴巴與世界相處之道的部分。而今天，我們還會繼續分享張勇是如何看待阿里的組織架構、企業文化的，以及他對創業者們的一些建議。

談組織架構調整

問：我記得你在2015年一次架構調整當中提出，這幾年阿里基本上都在不斷架構調整，最近也有一輪新調整。阿里成立了一個阿里云智能事業群，天貓拆成三個，調整沒有涉及到淘寶，像進口、IoT、天貓精靈業務直接向你匯報。能不能講一講背后的思考邏輯是什么？

張勇：這幾年每年都有一個大調整。基本上按照我的習慣，雙11以后，一個大節點過去后不多久，臨近年底為明年做準備，最重要的準備就是組織準備。組織調好后，開始做規劃，看人，具體誰做合適，生產關系要及時調整。

這次調整也是在前幾年基礎上，面向未來去打基礎。云變成云智能，最核心是要把阿里中臺的技術能力，跟云這個未來社會的商業基礎設施更好結合。云如果要成為全社會商業基礎設施的中臺，首先要把阿里中臺能力全部賦予云，同時云不能只是賣虛擬服務器、賣硬件或賣資源，更重要它是有智慧的。云智能是一種能力，計算力是一種能力，把這些能力跟我們的基礎設施結合在一起，提供給我們客戶。

現在上云好像被普遍認可。我會不斷問一個問題，一個企業把本地部署的機群搬到云上，僅僅是因為可以省幾個管理人員，可以少買幾臺服務器嗎？當然這也是優勢，可以帶來便利。我們在不同行業，要形成云上面疊加的服務，智能化是所有行業普遍需要的一種計算能力。這是在云上面的非常重要的變化。

天貓的這些變化，最重要是源自市場的變化。新零售提出兩年后，基于品牌商的視角，基于零售商的視角，基于進出口的視角，整個商業模式都變得不太一樣。所有組織的變化，無非就是縱和橫、分和合兩個序列關系，組織設計和變換，就是縱橫怎么劃，什么分什么合。你要跑得快，就要分，你就縱向。你要沉淀經驗、沉淀知識積累，你就合，你就變成橫向。

這次組織調整，一些新業務直接對我匯報，就是讓這些未來的業務能更快跑起來。第二是讓新一代領軍人物更好地冒出來，而不是一層一層壓在下面，也就是我們說的把第三排的人往第二排提，把師級單位變成軍級單位。

至于淘寶，淘寶是我們的基座。淘寶前兩年升級得很厲害，可能我的風格就是永遠不會所有團隊都動。如果站在三年、五年的視角，就會發現所有團隊都動過了，每一年輪流進行這樣的調整。我從來沒有一年所有團隊都動的，不會的。一定是今年到這個階段，解決什么問題，為未來做什么。

淘寶是消費者業務創新的源泉和大頭，也代表最廣泛的用戶認知。它做好支持創新的工作，本身也能產生很多新業務，這是我們對淘寶的定位。

問：天貓雙11，還有ALL IN無線戰略，讓阿里在過去的發展邁過很多關鍵節點，最近看你在內部分享說，每年會思考還需要哪些方面的人，哪些賽道是空的。可否分享一下，還有哪些賽道可能會引爆阿里下一個重要節點？

張勇：我們需要更多擁有多樣性特質的同事，對人才的需求是無止境的，你永遠發現鍋蓋比鍋要少。核心是我們要找的同事，一方面他有非常好的行業經驗，但是行業經驗有的時候是雙刃劍，最重要還是愿意學習。他愿不愿意接受新事物，接受不一樣的思考方式，包容性、學習能力非常重要，也愿意放空自己，不論在哪個行業已經很牛了，可能來了以后，愿意放下自己，重新學習。

其實你已經有的東西是你的本能，你需要增加不同緯度的知識和經驗，跟你的本能自然融會貫通，而不是刻意守著我有什么經驗，如果這樣，反而是有問題的。對于我來講，就是怎么樣找到這些有學習能力、謙卑、有好奇心的同事。他其實在某個行業已經很成功了，但是他愿意放下自己，這就是我的基本工作。每年找一些這樣新的同事，通過三年、五年，能夠成為阿里未來業務的核心，這一定是我持續的工作。未來再大，機會再多，最后都是靠人做出來的。

最終你會發覺，有些創新業務成功了，從一個想法變成一個真正的業務，甚至有些業務想法，三年以后還只是想法，之間最大的區別是人不一樣。

新賽道也是一樣。新賽道跟人有關系，光自己想新賽道沒有用，有些東西是因為有了這個人，想到了這個賽道，有些是因為有了這個賽道，去找這樣的人，這是相輔相成的。

“創造者要善于將0變為1”

問：現在提到企業文化，很多人說阿里文化就是加班，你怎么看，你覺得阿里組織文化是怎樣的？

張勇：阿里的核心價值觀和特質，就是客戶第一、擁抱變化。這些是我們最核心的文化，你要主動擁抱變化，要敬畏客戶。當然“客戶第一”最難的一點，就是在消費者這樣的用戶和企業客戶之間怎么平衡。你在不同的客戶之間，他們是商業合作伙伴，也是產業鏈各自的關系，他們之間也有商業利益，你怎么平衡，做出取舍，這是“客戶第一”最難的。

反過來加班是另外一個問題，前兩天在內部的“百年湖畔”，就是總監以上的管理者培訓中，有一個人問我，說逍遙子你給自己的工作和生活平衡打幾分，能平衡嗎？我回答我的分數是3.5-，肯定不能平衡，我認為還沒到不及格，但已經很糟糕了。第二工作生活不可能平衡，我認為這個世界是公平的，你有雙倍的付出，就有雙倍的收獲。

我們很多同事、團隊，其實一個阿里人背后是一個家庭在支持他們的工作。我們的工作量確實非常大，很多人是從異地到杭州，甚至全球異地。這樣的情況下，每個人做好自己的決定。所以我們叫“快樂工作、認真生活”，不是“認真工作、快樂生活”，我們希望能夠平衡一點，但你知道這很難做到，你努力做到最好，但這就是你的選擇。每個人都可以做自己的選擇。

問：之前一次內部的演講，你提到最珍惜員工給你的內網標簽是“創造者”，你也經常提到“創造者”這個概念。對于擁有八萬員工的阿里，怎么激發大家創造創新的精神？

張勇：第一，要求八萬人的團隊創造，要從自己做起。如果這個團隊的一號位，從上往下，最上面的人不能創造，不要光要求你的團隊創造。

當然每個人的知識結構不一樣，你擅長一個領域，團隊有一些互補性，這時候你作為領導者，要善于觀察，嗅覺要好，你要找到那些閃光的東西，哪怕他只有0到0.1。作為一個體系，要善于把1的東西變成10到100，到1000。創造者本身要把0變成1。這是必須的，兩者要結合起來。你必須從自己做起，而不只是說大家創新吧，每年給大家評個獎。

我對自己的要求是，每年有什么業務、什么想法是因我而起的。我要求創造出這個東西，或者說我組了一個局來創造這個東西。只有這樣，工作才有樂趣，不然無論CEO也好還是主席也好，只是一個行政管理者。

問：你剛才提到團隊，你覺得什么樣的團隊是優秀的團隊？

張勇：第一，團隊必須要有它的特色，不能中庸，看上去什么都行，但是沒有特點。你只要有特點，就可以用別的團隊和別的人去補充它。人不怕有缺點，但就怕沒特點。

第二，團隊需要學習能力。學習也是一種能力。今天互聯網、數字經濟處于最前沿，再怎么講，最后沒有能力也是扯淡。你還是要想到別人想不到的事情，做別人做不到的事情，這還是很重要。

第三，心要開闊，最終團隊還是要成就別人。就像我們說的，讓天下沒有難做的生意是成就客戶，讓客戶變得更好，而不只是成就自己，來證明自己我有多牛。

問：對于內部團隊，要找要有好奇心、有創造力的人。對外部的一些創業者，在目前的經濟環境下，你有什么樣的意見？

張勇：大家說起風了，豬也會飛，現在確實風下來一點，倒是看誰真會飛。創業是一個最高風險，也是最難、最艱巨的經歷，最終還是要拼視角，怎么找到客戶痛點，客戶痛點就意味著市場機會。第二拼能力，你怎么想到別人想不到的東西，創造性地解決問題，解決客戶痛點，你就有機會。第三，有的人有很好的視角，也有很好的想法，但是開始的時候很好，搞了一年以后就眾叛親離，團隊沒法在一起，還是要成就別人，成就別人有客戶，也有自己的團隊，這是一個系統工程。

創業是高風險，小概率成功的事件，無論經濟好，經濟不好都是這樣。只不過經濟不好的時候，大家把問題反映得更徹底一點。好的時候，把規模做上去砸錢，抬高估值，拿到更多的錢，再砸錢，再把規模做上去，變成定式。最終還是要耐得住寂寞，創造出一些核心價值。