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領導者要善于“從后排把人往前拔”



十年前，我從來不會想象我今天會跟大家講這些，為什么？你經歷了，從實戰中學習，慢慢就有心得，就形成了自己的管理體系和方法論。只要每個人有學習能力，有悟性，愿意思考，都有可能。領導者有一些基因是天生的，但是大量訓練是可以后天培養的，不然我也不可能從一個會計做成一個CEO。


這個時候一定要考慮的就是，我們怎么樣善于從后排把人往前拔。很容易發生的情況是，團隊下面五個人，每個人干一件事情，干得很好，五年以后、三年以后、兩年以后，這五個哥們還在干同樣的事情。我把這個問題拋給大家，大家既是這個問題的對象，又是需要去思考這個問題的人。


晉升、績效體系、Review這些問題，從M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6，他除了升了一級，干的事情、職責有沒有不一樣，我們有沒有誠心栽培一個人。


講這句話，對一部分人有點早，對一部分人已經合適，但在我腦子里，沒有合適不合適，今天所有人既是被栽培的對象，同時要想怎么栽培別人。你能培養出七段棋手，你就可以成為八段，你就有可能成為九段，不然業余初段一堆，但怎么樣從業余初段長到業余四段，變成專業六段，靠的是實戰。沒有人天生是專業高段位選手。


在這之中，第一，每個人要去想，我在每個調整當中，要達到的戰略目標是什么。所有調整都是伴隨戰略目標設計來進行的。調整一定有目的。沒有目的，就不需要做戰略調整，沒有戰略目的，就不需要做組織調整。第二，組織跟人掛鉤，人和事掛鉤，到底“做事用人”還是“用人做事”。第三，人從哪兒來。


這三個問題，你們都可以在這次調整當中找到各自的答案。為什么調整，每一塊到底是用人做事還是做事用人，人從哪兒來。人不夠，必須后排拔上來，不然永遠只有這幾個哥們在第一排站著，大家覺得很無趣，只能到墻外創業去了。


這幫人在崗位上沒干多久，也不算很老，但也不小了，上面還有五級，什么時候是個頭，就跟改革開放高考一樣，第一屆1977年開始，到1997年，去銀行一看，處長才四十歲，大家以前都經歷過這樣的事情。

 

 

5

 

要有不拘一格降人才的思考


今天大家是“用人”當中的人。我們需要盡可能讓新一代同事、年輕的同事、有潛力的同事，去承擔更大職責，這時候需要一點“不拘一格降人才”的思考。但是這個思考只在集團頂部做是不夠的。


今天大家也要開始思考，你怎么去培養你下面的同事，如果你是M4，你怎么樣讓M3的人長起來，你多幾個M3，多幾個M4。一個M4能夠管住四個M4，你不到M5才怪呢。當然這很難，比較接地氣的說法，只要這個老板是M4，其他M4都不愿意來了，為什么？老板是M4，我沒機會升了。但你能讓別人來，還能讓四個M4聽你干，變成一個高效率的團隊，說明你不是M4了，起碼M5了。


之所以要進行組織架構調整：


第一，打仗不是協同，打仗是統一指揮。


今天只要我們面對一個突破性、開創性的業務，必須用統一指揮的思考，而不是用組織協同的方式來進行團隊設計和生產關系設計。我們要避免用職能部門的協同，來完成開創性業務的進展，這是不可能的。


什么叫做職能部門的協同？這個哥們管支付、那個哥們管物流、這個哥們管營銷、這個哥們管運營，大家各自一個團隊，你說你們協同吧，一起打一場仗，沒有人當頭，肯定不行。


在幾個必須突破性進行模式創新的業務當中，必須進行從商業到供應鏈，到物流的完整閉環設計，只有這樣才能打穿，也只有這樣打穿，才有機會去沉淀具體場景的平臺。平臺肯定不是從天上掉下來的，第一天想做平臺的，沒有一個做成的。平臺都是不知不覺中了頭彩，做了一個平臺。


如果我們今天“言必稱平臺”，基本上做不成，為什么？你沉淀的核心能力是什么，這非常重要。


第二，作為戰略重要性業務，必須“升格建制”。


對于一些相對年輕的Leader來講，因為這個領域的重要性，我們必須升格建制。說白了，師長找旅長，他最多想師長的事情，盡管還是一個師長，但是搞成軍級單位，他的想法立馬不一樣了，他就變成軍長思考了。


所以今天把進口、IoT，天貓精靈所代表的面向消費者的智能硬件這樣的團隊直接向我匯報，盡管是事業部，但它是一個軍級單位。這非常重要。真正要突破的領域，必須不惜一切代價，把這個局建起來，只有這樣才有可能突破。

 

 

6

 

任何商業設計模式創新
必須進行自上而下的組織設計


今天只有在相對純粹的用戶領域的產品，有可能完成自下而上的突破。但在任何商業設計的模式創新上面，在0到0.5，0到1的基礎上，完成最后1到100，必須進行組織設計。


只有在用戶產品側，存在很多可能，我們要進行自下而上的創新。但在其它領域，非常重要的一點，從0到1要進行自下而上的創新。沒有0到1的創新，那就是富二代創業。


歷史上發生過很多這樣的例子，我們有個非常前沿的想法，覺得是未來方向。但不是堅信這個方向的人去做，我們只是安排了一個團隊去做，到底是他信還是那個做的團隊信。


今天趁這個機會希望大家提醒自己，提醒你們的團隊和周圍的同事，真正完成一個創造性的工作，僅靠一個數字化的KPI肯定不行。我知道大家都關心KPI，我們團隊也有KPI，大家都說結果導向、KPI導向，KPI導向本身沒有問題，數字本身也是無罪的。關鍵是我們的心態，我們到底是為了去做到一個數字，做到一個DAU，一個轉化率，一個裝機率，還是給我們的客戶創造價值，這是每個人都要去想的。


我們很容易在一個具體的事情上想目標，比如有同學會說，我今年的KPI是DAU，我的目標是GMV，我們不惜一切代價搞到這個數字。但我們忘掉了這個數字背后的本源，為什么要設這么一個東西。組織要把它串起來講，在整個目標設計上講。


第一，要取得突破性進展，要盡量避免團隊協同，把職能部門完全變成一個戰斗單元的組成部分，而不是一個外來協作。


第二，云的戰略，必須成為整個經濟走向未來數字化經濟的中臺。阿里巴巴的云應該成為數字經濟時代的云。我們的使命，是在數字經濟時代，讓天下沒有難做的生意。怎么真正做到這點，靠的是廣義的阿里巴巴云的體系。我們的云必須從大家現在熟悉的AAS層的物理基礎設施，走向更豐富的產品矩陣，走向PAAS，在某些領域走向零售云。零售云是SAAS，是SAAS到PAAS到AAS的一體化方案、一體化服務。


不瞞大家說，作為集團CEO，我每年問自己兩個問題，第一，今年我為集團找了哪幾個人，記住關鍵詞是“找”，不是“招”。第二，今年我為集團養了哪幾個新業務，或者說開辟了哪幾個新賽道。


也許今年還很不起眼，還沒法跟阿里媽媽、淘寶比，但可以看看有沒有在雞窩里開始孵幾只小雞。我們必須為未來準備新一代的領導者，為未來準備新業務。


過年是自我總結的時間，我就琢磨去年我干了什么，還要想想，現在集團還需要哪方面的人，還有哪些重要賽道是空的，數萬億級別的賽道還是有很多的，關鍵這些賽道如何能在經濟體里融為一體，形成一個真正的業務矩陣，而不是幾個獨立的山頭。