西門子僅在中國就擁有員工4.3萬人，它怎樣對員工的合理化建議進行管理，保證每一條合理化建議都能被有效處理？


當克虜伯先生1872年最早提出合理化建議管理概念之時，西門子也開始了與中國的第一次合作。那一年，西門子為中國帶來了當時世界上最先進的電信技術。
時至今日，西門子的足跡已經(jīng)遍布中華大地——公司在中國建立了近50家運營公司和眾多本地辦事處，擁有員工43000多人。如此龐大的組織機構，西門子如 何保證每一位員工的合理化建議都能夠正確的有效處理？作為一家有著悠久歷史的跨國公司，西門子的合理化建議管理，對于發(fā)展中的中國企業(yè)有何可借鑒之處？


別具一格的“3i”


在西門子，合理化建議有一個特別的稱呼：“3i”。即“建議（ideas）、激勵（impulses）、主動性（initiatives）”。3i對合理化建議的幾個要素進行了很好的概括。早在1890年，西門子便有系統(tǒng)地提出了合理化建議管理體系，并且1997年明確成文提出3i項目，目的就是面向員工進行合理化建議的流程管理。


在世界各地，西門子的3i盡管采用了因地制宜的管理方式，各具特色，但是其組織原則和工作流程卻大體一致，從而使西門子員工合理化建議的管理保持了全球范圍內(nèi)的一致性。


但與德國企業(yè)傳統(tǒng)的合理化建議管理機構不同，3i既不是一個自上而下的管理機構，也不是近年興起的引進“點子公司”的方式，而是一個介于員工與部門經(jīng)理之間的平衡機構，其主要作用在于平衡員工與部門經(jīng)理之間關于建議的分歧。“3i是保證流程得以實現(xiàn)的重要手段，是第三方的督促者。員工和部門主管之間的平衡需要3i協(xié)調(diào)。”西門子（中國）業(yè)務發(fā)展部3i辦公室專員宋小玲如是說。


多渠道保證


針對西門子龐大的組織構架，《中外管理》了解到：西門子采用了多種方式保證員工合理化建議的上傳下達，在基本層面分為直接建議和間接建議。


直接建議的模式為：每一個員工，不管職位如何，在工作周圍，如果發(fā)現(xiàn)一些可以改進的地方，并且對這些地方有一定的思考，不管問題是否是自己的職權之內(nèi)，員工可以直接接觸相關主管，相關主管會盡快判斷并給出答復，如果不能采用，將詳細告知不可為的原因。


而間接建議則是針對西門子龐大的組織機構，許多員工的發(fā)現(xiàn)，可能不知道如何向上反映，無法找到直接負責人。那么員工在確認事情確實需要解決并且可以解決的時候，可以提交于3i辦公室，然后由3i出面去找專門的管理者。


此外，當員工的建議有向高層傳達愿望的時候也極為便利，西門子所有員工的聯(lián)系方式是公開的。內(nèi)部網(wǎng)上任何一位員工都可以查找到所有管理層人員的聯(lián)系方式，包括：主管部門、email、手機和辦公室電話。
西門子更加提倡的是直接建議，但是間接建議的道路一直保持著暢通。所以在直接建議的過程中，如果員工覺得自己沒有被采納的建議是對公司有所幫助的，依然可以再去找3i辦公室溝通，這樣可以保證員工正確合理的建議切實地對公司有價值。


在各種渠道都保持暢通的情況下，西門子的每一位員工，都可以確定自己的建議會被主管部門看到并接受到反饋，這就為合理化建議的管理奠定了良好的基礎。


做好經(jīng)理的工作


西門子將合理化建議的支撐要素分為兩部分。首先，當然是員工的參與，其次就是各級經(jīng)理們的支持。動輒幾萬人的企業(yè)，如何保證每一位員工的合理化建議都能夠 得到重視并及時反饋，是困擾許多企業(yè)人力資源部門的難題。據(jù)《中外管理》調(diào)查了解：西門子并不像國內(nèi)的許多企業(yè)一樣，分門別類地劃分不同建議的類別。在員 工直接建議盛行的西門子內(nèi)部，部門經(jīng)理的作用便顯得至關重要，因為部門經(jīng)理將對員工針對本部門的合理化建議直接做出判斷。這種類似于“上級主管管理模式” 的方式，不僅極具針對性，而且大大縮短了建議從提交到反饋的流程。對于許多大企業(yè)來說，可能是效率最高，且最易實現(xiàn)的。


重獎成就3i


無論實行哪種管理模式，德國企業(yè)對合理化建議的獎勵標準基本是一致的。在采訪中《中外管理》發(fā)現(xiàn)：西門子對于合理化建議的獎勵達到了通行標準的最高水平。


其現(xiàn)金獎勵分為兩部分：一種稱為LA（一次性獎），另一種叫經(jīng)濟價值獎。例如：員工建議改進了流程、提高了質(zhì)量、縮短了工時、提高了工作的安全性，甚至在環(huán)保方面做出了貢獻，西門子通常采用一次性獎的方式，最多不超過8000元人民幣。


而經(jīng)濟價值獎，則是根據(jù)員工建議實施之后所帶來的經(jīng)濟價值計算的。西門子有一套完整的計算公式，例如：建議本身所帶來的經(jīng)濟價值、執(zhí)行的成本等等，這些要 素都會被綜合考慮進去，最高15萬元人民幣，在德國是15萬歐元。員工的單條建議如果對整個公司各個分集團的類似部門都起到了作用，甚至可以進行累加，但 是不超過15萬元。因為西門子內(nèi)部實現(xiàn)了相對獨立的獨立核算，因此獎勵由相關受益部門發(fā)放，但是采用同一的標準。西門子在中國獎勵金額為建議所帶來的經(jīng)濟 附加值的一部分，最高可達25%。


有報告顯示：盡管西門子為此付出了巨額的獎金，但是公司卻因此每年削減了2.5億歐元的成本。


誘導員工“有作為”


曾經(jīng)有一個德國實習生，在中國實習時，不到三個月的時間為西門子公司提了46條建議，最終被采納了一條，這條建議獎勵了他400元錢。“對于行政部門而言，這也許是很痛苦的事情，可是卻能生動地反映出員工的積極性。”一位西門子中層管理人員如是說。


西門子對于合理化建議的重視從獎金標準上便可見一斑。獎勵的目的是提高員工的積極性、發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，集眾人之智，謀企業(yè)發(fā)展。因為員工只 需要做好本職工作，便可以獲得全額的工資收入，但是獎勵機制的實施，使員工的熱情高漲。宋小玲認為：只要公司有明確的政策和嚴肅的制度支撐獎勵，則員工在 “可以作為”的時候，便會更加認真地對待周圍的工作，去發(fā)現(xiàn)自己職責之外的許多問題。


如果說渠道的暢通保證了員工“能作為”，那么重獎之下，員工就會主動地追求“有作為”。企業(yè)中“有作為”的員工越來越多的時候，那企業(yè)的健康快速發(fā)展，就會簡單許多。


三年“保質(zhì)期”


        對于暫時不能采納的員工建議，西門子除了有非現(xiàn)金獎勵機制——如禮品、鼓勵等措施外，在制度上也有保證：員工提出的建議只要在三年之內(nèi)得以實施，便同樣可以獲取同等獎勵。同時3i部門會專門進行相關調(diào)查：為什么三年前沒有實施？是什么條件或者環(huán)境發(fā)生了變化？ 這樣一來，使得員工的建議從制度上有了完善的保障體系，從而保護了員工的積極性。