疫情期間，各行各業呈現出一種“冰火兩重天”的經營狀態：有的行業異常火爆，有的行業跌入冰點。


因此，疫情之下，一方面寒冬刺骨，一方面又有眾多機會涌現。

一、熱點行業：
機會多還不夠，還要快速抓住機會

新零售、在線教育、醫療器械、快遞和物流等行業，全都迅速火爆。但問題是，熱點行業如何才能快速抓住發展機會？
 
火爆的同時，熱點行業也面臨著兩大挑戰：招工難和防護難。
 
第一，招工難。業務的火爆導致這些行業的工作人員數量嚴重不足，但是短時間內，又難以招到合適的人。
 
第二，防護難。如物流行業、公共交通行業，這些行業受疫情影響，均已變成高危行業，特別是疫區的工作區。因此，如何有效降低員工感染風險，是個重大問題。
 
1.靈活，更能反脆弱
 
關于招工難的問題，我最近觀察到：盒馬鮮生、步步高、京東等企業，都在招聘歇業的餐飲企業的員工，到自己公司上班。用標準用語表達，這叫做“靈活用工”。
 
華為在2009年就開始研究全球的各種用工方式，其中就包括靈活用工。我認為，未來十年，靈活用工會成為中國人才供給方式、用工模式上的一個最大變化。
 

它存在的基礎，就是企業在經營中存在淡季和旺季。比如春節是傳統餐飲業的旺季，黃金周是旅游業的旺季，雙11是電商行業的旺季，旺季時企業有較多的用工需求，但是在旺季過后的淡季，企業就沒辦法按照旺季時的用工方式繼續保留大量員工。

 

所以一旦過了旺季，企業就會迅速把員工數量釋放出來，這個時候就需要靈活用工。

在這次疫情期間，共享員工就是靈活用工的一個變種。很多員工因為疫情而沒有辦法回到一線城市復工，但他們又需要賺錢養家，于是，企業和企業之間就按照市場需求，自行調配人力，讓這些員工先到就近企業上班。


這個方法能夠有效解決一些難題，希望疫情之后，在靈活用工方面，國家能出臺相關的法律法規，鼓勵企業采用更加靈活的人才供給方式。
 
特殊時期要有特殊的做法，人力的靈活調劑，對經濟發展有很大幫助。更重要的是，這種現象想要傳遞出一個信號，希望政策能多多為企業創造活下去的基礎。
 
過去，尤其是在較發達的城市里，餐飲業非常發達，但是這次疫情，讓整個餐飲業都冷卻下來。但實際上，消費者只是把對餐飲業的巨大需求轉移到了商超行業。
 
由于沒法出門，消費者們只能自己在家做飯，這當然就增加了其在商超企業中的購買。但是，消費者也不能去超市，所以以盒馬鮮生為代表的新零售企業也就從中嶄露頭角。

 

 
2.順應趨勢，是最好的防御
 
除了靈活用工，熱點行業還必須密切關注一個現象：在線化、數字化的大趨勢。
 
不要等到危機來了才做準備。我建議那些這次沒做好準備的企業，一定要痛定思痛，在疫情過后一定要啟動數字化建設，否則下一次危機仍會打得你措手不及。
 
抓住了機會、做好了準備的企業，一旦遇到突發事件，就能給客戶帶來一次強制習慣的養成。
 
過去很多人都去菜市場買菜，現在菜市場封閉了，大家就被強制養成了在線下單、送貨上門的習慣。這種習慣一旦養成，會給整個行業帶來變革。
 
包括學生的學習習慣，如果在線學習要一直持續到四月份的話，那么對于今年六月份的高考，高三學生也只能以在線學習的方式備考。這樣一種習慣的養成，無疑也為在線教育行業帶來了巨大變革。
 
每個人、每個企業，都必須“觸網”，將數字化轉型作為發展方向。這就是危機帶給我們的最大啟發。

二、冰點行業：
轉危為安，要解決好3大問題

再談談冰點行業。旅游、交通、餐飲、制造業等行業，由于客戶需求被高度限制，再加上現在無法開工，所以出現各種產能問題、現金流問題。
 
在這種復雜的情況下，這些冰點主要面臨3類巨大挑戰。
 
1.先活下去，才是硬道理
 
冰點行業最大的危機，就是能否保證三個月（二月份到四月份）的現金流，這三個月的現金流決定了企業能否活下去。
 
這三個月的現金流，不可能全部用來發工資，還要預留足夠的采購資金，否則等疫情過去之后，各個公司都沒有現金，相互欠賬，這同樣是場災難。
 
當然，國家最近緊急出臺了扶持中小企業的金融政策，我相信這些政策能夠發揮作用，但企業還是要具備自救的能力，做好現金流的統籌。


很多中小企業的抗風險能力都偏弱，好一些的企業可能會留有三個月的現金流，差一些的企業就連三個月的都沒有。


有的企業年前剛剛發了獎金、分紅，資金存量都處于較低水平，加上現在又沒法復工，可謂進退兩難；也有的企業本打算抓住春節期間的商機，都已經做了大量的物資儲備，準備在春節大賣，結果卻因為疫情而損失慘重，例如電影行業。




2.理解和信心，是解難的良藥
 
疫情期間出現的勞工糾紛也是個問題。有些地方政府為了保障勞動者就業，做出了一些保護勞動者的動作，但是保護過度。
 
事實上，企業和勞動者之間是一個平衡的關系，如果過于保護勞動者，甚至要求企業在疫情期間給員工發兩到三倍工資，企業很容易會撐不住。假如企業都倒閉了，那還何談保障就業？
 
企業和員工不是對立的，而是要同舟共濟，大家要共同抵御住這次疫情危機。
 


當然，目前各地政府也開始釋放出積極的信號，出臺了眾多優惠政策，比如部分園區減免房租，或者減免物業費，這就表示出政府會和大家共度難關。


每個行業都要規避勞資方面的互相傷害，共克時艱。舉個例子：


企業可以向員工承諾不降薪、不裁員，如果到了三月份，疫情仍不見好轉，依然無法復工的話，再采取暫時降薪的方式；
 
并且，降薪時，中高層拿一半工資，基層員工拿六折到八折的工資，要先保證中流砥柱“活下來”，企業才能有未來；


假如到了四月份，仍無好轉，則繼續降工資，所有人的工資都打五折，這樣企業還是能生存下去。
 
企業深知員工有自己的困難，要交房租、貸款等等，但是大家也要想想企業的困難。艱難時期，員工和企業之間要加強溝通、認真溝通，大部分員工還是能夠理解企業，和企業站在同一立場的。
 
我想強調，非常時期要用非常之法，活著是最大的道理。中小企業一定要活下去，這才是對員工最大的負責，才是對社會和國家最大的貢獻。
 
相信當疫情過后，只要企業還能夠活著，一切問題都可以解決。
 


3.善于蟄伏，才能為復蘇蓄能
 
首先，企業要組織集體學習。
 
不能成天在家里坐著，等疫情過去，企業應該組織員工，利用難得的寶貴時間，進行集體學習。
 
年前，很多企業搞了年會，員工的心早就浮躁了，現在正好可以把大家組織起來，反思總結一下在過去的工作中存在哪些問題。
 
企業也要盤點清楚疫情之后自身行業將會發生哪些變化，然后盡快調整策略。預測模型也會發生變化，千萬不能死守著過去的預測模型，這會直接導致一連串的利潤問題、庫存問題，甚至是生存問題。
 
其次，企業要建立導向沖鋒機制。
 
疫情過后，全行業肯定都想要快速搶回今年一季度的損失，在這樣的狀態下，企業應該提前建立一個導向沖鋒的激勵機制。要讓員工做到“主觀上為自己掙錢，客觀上為企業掙錢”。
 
把這個機制建立好，讓員工在家辦公也有動力，即使沒有復工，員工也會關注客戶需求，思考自己能幫客戶做哪些事情等等。
 
客戶是企業發展的根本，關鍵時刻更不能忘記客戶需求。服務好客戶的前提，是讓大家有干勁去做好服務。導向沖鋒的激勵機制必不可少。
 
第三，企業高層要梳理公司的戰略。
 
過去，老板和高層們天天都在往前沖，天天都在打仗，但是現在要利用時間，老板帶著高層一起停下來，找找問題，看看差距，思考下未來3-5年的戰略，以及今年的復蘇行動該有怎樣的計劃。
 
如果高層們不去思考這些問題，或是思考得不清晰，那么疫情過后，你的企業也無法挽回損失，更無法發展壯大。


經常有客戶問我：“大家都在向華為學習，到底要向華為學習什么？”
 
我說，大家可以從3個方面，認真找找自己和華為的差距：
 
一是華為用了30多年，就強大到值得令特朗普舉美國全國之力進行打壓，雖然這是件壞事，但這說明華為的業務做得就是好；


二是華為在To B和To C領域都非常成功；


三是華為的文化建設做得好，員工能感受到公司是和自己站在一起，共同奮斗的。

 

 
疫情來臨，但冰點行業不必過于悲觀，這個冷卻的過程實際上是“蟄伏”，是為了將來的發展蓄勢。《易經》所說的“潛龍勿用”就是這個道理。
 
在逆境中就要蟄伏，但不是什么事都不做，而是要做好當下該做的事情、能做的事情。


疫情時期雖苦，但冰點行業不必過于悲觀，這個冷卻的過程實際上是“蟄伏”，是為了將來的發展蓄勢。《易經》所說的“潛龍勿用”就是這個道理。


在逆境中就要蟄伏，但不是什么事都不做，而是要做好當下該做的事情、能做的事情。

 

三、透過疫情看自身

 

雖然疫情讓很多企業陷入困境，但辯證來看，疫情只是外因，企業更應該通過外因看內因，找到自身在管理上的不足。要反思4種能力——

 

1.管理能力

 

企業要痛定思痛，思考自己的管理是否專業化。比如上面講的現金流統籌管理、從技術到生產的全業務鏈管理，是否都做到位了。

 

以制造業為例，制造業企業中有一種情況，技術人員本來就不多，但大家仍然相互提防，擔心自己的技術被別人拿走了。如果制造業企業想實現全流程的打通，就必須解決這些問題。

 

2.交付能力

 

疫情過后，企業必定面臨強交貨周期，如何去搶關鍵物資？如何去抓核心點？

 

在交貨周期中，有一點很重要，就是要看關鍵器件的采購供應周期。到底是多少天的交期，要制約關鍵器件的交期。

 

知道了關鍵點，就能做好平衡，而不是簡單地一刀切。完全不留庫存是不行的，一定要找到平衡。

 

如果出現快速反彈，將會是一個好機會，只要你能比對手反彈得更快更好，那么原有事物市場格局就會改變。

 

隨著疫情之后各種需求的全面爆發，企業能否抓住市場需求，也是一次重大的考驗。

 

3.質量管控能力

 

質量問題很重要，尤其是在制造業，因為質量有問題的產品一旦流向市場，就會導致很多負面影響。

 

我有一位制造業的客戶做得很好，他的經驗是，做好原材料檢查，如果發現原料不合格，先不著急退貨，而是直接把供貨商老板叫過來，讓供貨商老板把貨領回去。

 

這招看似簡單卻很有效，老板親自把貨領回去，回公司后就會嚴厲批評相關員工，于是員工就會開始想辦法解決這個問題，下次不能讓老板丟人，原料的質量也就得到了很好保障。

 

可見，再簡單的辦法，只要行之有效，就能解決問題。

 

4.銷售能力

 

疫情之后，銷售的仗怎么打？華為有句話叫：用確定性的管理，應對不確定性的結果。

 

也就是說，銷售結果是不確定的，不能只依靠幾個銷售人員，萬一他們都沒業績，公司的業績就沒有了保障。

 

企業要通過管理找出規律，形成自己的銷售打法。然后，銷售人員按照這套打法執行，通過對確定性的幾個關鍵動作的達成，來保證銷售工作是大概率能成功的。

 

 

解決銷售問題時，有3個關鍵指標——

 

① 目標客戶的覆蓋率

 

不管是互聯網的客戶，還是傳統線下的客戶，也不管是To B的客戶，還是To C的客戶，圍繞企業自身的目標客戶池，先要檢查一遍，銷售人員到底是否跑到了目標客戶；然后，再看他們是否觸達到了關鍵決策人。

 

假如你的公司是賣服裝的，你想要做C端，那么你的關鍵決策人肯定不是男性，大部分男性自己的衣服都是老婆給買的，所以觸達到女性才能脫穎而出。

② 產品的轉化率


這點很重要，比如今年你計劃開發100個客戶，如果你的產品轉化率只有1%，那就意味著你需要覆蓋10000個客戶池子，才能成交100個客戶；同時，如果1名銷售能夠覆蓋100個客戶池子，那你就需要100名銷售。


但如果你的產品轉化率能提升到10%，那么你只需要找到1000家目標客戶，就能成交100個客戶，而且，你只需要10名銷售。


很多企業在從0到1時，都是靠著一款產品做起來的，這時候有些老板會產生出一種對產品的惰性，認為自己只要多找幾個銷售，越使勁去賣，生意的規模就能越大。


這個邏輯根本就是錯的，核心問題是你的產品是否具有競爭力，產品不迭代，還想要更多的客戶去去買，那是不可能的。所以，好的企業都會專注于把產品做好。


當產品具備足夠的競爭力時，企業就能用10個銷售搞定原來100個銷售的工作，這能節省巨大的成本。僅從算賬的角度來看，花精力放在打磨產品上，也是絕對有幫助的。


③ 交付滿意率


有的企業把產品宣傳的挺好，展示的也挺好，最后卻不能按時按質按量地交貨，這無疑會給企業造成很大損失。


因交貨問題而導致退貨，是電商企業最害怕的事。比如一家賣服裝的電商，雙11時通過高超的圖片處理，讓產品看起來很美，進行了銷售，雖然銷量上去了，但是消費者拿到手后大失所望，由于產品和圖片差異太大，消費直接選擇退貨。這樣一來，商家不僅是白忙一場，甚至還有虧本風險。


所以，要讓消費者交付滿意，商家才能讓錢落袋為安。

 

 

 

以上是我的分享。疫情當前，不是喊著“武漢加油”“湖北加油”的口號就能挺過難關的，而是要從每個行動開始，做好能做的事、該做的事。

 

好好利用這段時間做足準備，保持旺盛的精力，蓄勢待發。這樣，在疫情過后，我們才有能力迎接美好的未來。