企業(yè)怎么增長(zhǎng)？怎么有效增長(zhǎng)？怎么持續(xù)有效增長(zhǎng)？這三個(gè)問(wèn)題，華為已經(jīng)思考了30年。1987年，華為還是個(gè)注冊(cè)資本2萬(wàn)元的代理商。2019年，華為則以8588億元營(yíng)收的驕人成績(jī)，排名全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商和全球第二大智能手機(jī)制造商。到了有資格回答這些問(wèn)題的時(shí)候了。

這本《華為增長(zhǎng)法》中，華為原后備干部系主任胡賽雄以自己在華為17年的切身感受為基，梳理、總結(jié)了華為發(fā)展管理的思想方法和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，用生動(dòng)的案例分析，簡(jiǎn)要、平易的語(yǔ)言把企業(yè)面臨的共性困擾歸納為6個(gè)方面：客戶增長(zhǎng)、利潤(rùn)增長(zhǎng)、破局增長(zhǎng)、人才增長(zhǎng)、增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)、增長(zhǎng)內(nèi)核，試圖回答以上三個(gè)問(wèn)題。

我們將書中內(nèi)容消化、重組，從人與公司兩個(gè)維度，客戶、人才、企業(yè)管理、利潤(rùn)增長(zhǎng)、破局增長(zhǎng)5個(gè)小方面整理了華為提速的經(jīng)驗(yàn)，以期能提供一個(gè)新的視角，近距離地讀懂華為，看清增長(zhǎng)的本質(zhì)。

1、客戶增長(zhǎng)：企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源是客戶
華為強(qiáng)調(diào)，不以技術(shù)為中心，而是以客戶需求為中心。華為做出來(lái)的東西一定要有人買，有錢賺。客戶需要什么，華為就做什么。無(wú)論是在產(chǎn)品研發(fā)、推廣、后期服務(wù)等環(huán)節(jié)，華為都堅(jiān)持客戶為中心。

胡賽雄認(rèn)為，客戶需求＝需（痛點(diǎn)）+求（解決方案），能夠準(zhǔn)確看到客戶的痛點(diǎn)，才能更好地滿足客戶的需求。例如，一個(gè)人想要買個(gè)電鉆在自己墻上打個(gè)洞，這個(gè)人的需求看似是一個(gè)電鉆，實(shí)際上卻是想找一個(gè)在墻上打洞的解決方案。企業(yè)如果能時(shí)刻站在客戶的角度上思考問(wèn)題，就能避免甲方、乙方的刻板印象，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益與客戶利益一體化。

因此，華為不惜將優(yōu)秀人才放置市場(chǎng)前端，傾聽客戶需求，精準(zhǔn)診斷客戶痛點(diǎn)，成就客戶。

產(chǎn)品研發(fā)上，根據(jù)客戶的需求推新產(chǎn)品，但是不要想當(dāng)然地揣摩客戶需求。一廂情愿地降低產(chǎn)品成本，提高性能卻忽略客戶使用體驗(yàn)，導(dǎo)致華為被投訴的事不是沒(méi)發(fā)生過(guò)；在管理上，員工KPI績(jī)效考核上，業(yè)務(wù)流程建立上，創(chuàng)新流程開展上都以客戶為結(jié)果導(dǎo)向。在產(chǎn)品推廣服務(wù)上，欣然接受所有客戶的問(wèn)題并嘗試與客戶一起解決。胡賽雄提到，當(dāng)客戶反映產(chǎn)品價(jià)格貴的時(shí)候，銷售人員一味說(shuō)“您聽我跟您解釋”，好像是想說(shuō)服客戶，這樣是不合適的。正確的做法是先承認(rèn)問(wèn)題“價(jià)格是貴了點(diǎn)”，再解釋價(jià)格背后的配置、性能，化問(wèn)題為溝通機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，客戶需求不一定都是想獲取使用價(jià)值，也可能是精神體驗(yàn)。婚禮新人買珠寶更多的則是為了獲取精神上的幸福、滿足感。客戶選購(gòu)產(chǎn)品之后，還獲得了許多增值體驗(yàn)，提高客戶忠誠(chéng)度，增加客戶粘性，讓客戶覺(jué)得“買得對(duì)”“買得好”“買得放心”，這才是經(jīng)營(yíng)的王道。

2、人才增長(zhǎng)：螺絲釘式精細(xì)分工
任正非曾經(jīng)說(shuō)，“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。華為的新進(jìn)員工大多是應(yīng)屆畢業(yè)生，“新兵蛋子”進(jìn)來(lái)之后，被分配到一個(gè)個(gè)門檻低、分工細(xì)的崗位上，通過(guò)以老帶新的方法快速成長(zhǎng)。不少華為人自嘲自己是信息產(chǎn)業(yè)的工人，像一個(gè)“螺絲釘”，離開華為之后自廢武功。這樣的比喻不無(wú)道理。

華為講究團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)而不是個(gè)人作戰(zhàn)，組織績(jī)效勝過(guò)個(gè)人績(jī)效。在華為，員工的個(gè)人工作能力可能相較于其他公司并不出彩，但員工之間懂得依靠組織系統(tǒng)和及時(shí)求助來(lái)推進(jìn)工作的團(tuán)隊(duì)建制卻讓他們一往無(wú)前。如何拿下一個(gè)項(xiàng)目？華為經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的場(chǎng)景，幾十個(gè)分布在不同業(yè)務(wù)崗位上的年輕人聚在一起各司其職，制定計(jì)劃，協(xié)作輸出，一起浩浩蕩蕩地去和客戶談，每個(gè)人就自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域輪番上陣。這樣的團(tuán)隊(duì)給雙方都有積極的心理預(yù)期，華為團(tuán)隊(duì)會(huì)認(rèn)為，華為這么多人，客戶的問(wèn)題總有一個(gè)人能解決；客戶會(huì)認(rèn)為，華為派這么多人是對(duì)自己的重視，而且個(gè)個(gè)都是專家。

華為擅用人才卻不依賴人才。干部輪崗制度，追責(zé)機(jī)制使公司組織系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)不受人員調(diào)整影響；設(shè)立三層級(jí)的崗位要求，不選最完美的全才，要選味道最甜，優(yōu)點(diǎn)最突出的“歪瓜裂棗”。高層崗位要“砍掉手腳”，不要忙具體事務(wù)，要有決斷力，要思考企業(yè)的方向性、策略性問(wèn)題；中層崗位要“砍掉屁股”，要有理解力，不要老坐辦公室，要深入一線去；基層崗位要“砍掉腦袋”，要有執(zhí)行力，專心做好本職工作，不要老琢磨為公司獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。不適合崗位者，公司只好換掉他們。

3、企業(yè)管理：狼性文化與人性制度
在草莽創(chuàng)業(yè)階段，華為并沒(méi)有“狼文化”一說(shuō)。1994年，華為提出“狼狽計(jì)劃”，寓意用狼的進(jìn)攻性和狽的管理性，形成狼狽之勢(shì)。1997年之后，狼文化才逐漸定位并擴(kuò)張，成了華為代表性的文化之一。

華為非常崇尚“狼”。做市場(chǎng)要有狼一樣的嗅覺(jué)，大家一起干要求有狼群的團(tuán)隊(duì)合作，奮起直追是狼不屈不撓的精神。很多公司學(xué)習(xí)華為都把這一套曲解了，提到“狼文化”就是加班加點(diǎn)、拼大力，出苦力。

然而，狼文化≠壓榨員工，全員狼性與公司激勵(lì)政策是分不開的。

華為有針對(duì)性的分營(yíng)訓(xùn)練，明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，將工資與個(gè)人責(zé)任貢獻(xiàn)掛鉤；量化的晉升通道，分享制考核，變“給人發(fā)工資”為“給事發(fā)工資”。華為開拓海外市場(chǎng)，為了鼓勵(lì)員工，將海外實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)作為干部選拔晉升的必備條件，發(fā)放高額薪酬補(bǔ)貼，用高回報(bào)刺激員工高壓力下的高效率。在華為，教不會(huì)徒弟的師傅沒(méi)資格晉升，全員持有公司股份，人人有憂患意識(shí)···

華為深諳人性特點(diǎn)，剛?cè)岵��?jì)，建立多元化的激勵(lì)體系。一方面用高利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)，另一方面用柔性制度增強(qiáng)組織凝聚力。在華為，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成功后可帶薪休假，加班九點(diǎn)之后有免費(fèi)夜宵，下班錯(cuò)過(guò)班車有專車接送善于調(diào)動(dòng)員工積極性···

利益比道理更有說(shuō)服力，華為雇主品牌一直是第一。

4、利潤(rùn)增長(zhǎng)：?jiǎn)渭冏非罄麧?rùn)和規(guī)模是企業(yè)發(fā)展的“紅舞鞋”
像華為這種知識(shí)員工為主的企業(yè)，必然要通過(guò)增長(zhǎng)來(lái)對(duì)沖競(jìng)爭(zhēng)壓力。華為是一家增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)型公司，這是由華為的基因決定的。華為早期做交互機(jī)銷售代理時(shí)就用銷售額來(lái)衡量業(yè)績(jī)，1987年至1995年，華為靠創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)；1995年至1998年，靠市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，2000年前后靠領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)，在這三個(gè)發(fā)展階段，華為一直在調(diào)整自己的發(fā)展策略，保證企業(yè)效益時(shí)刻處于有效增長(zhǎng)狀態(tài)。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)利潤(rùn)和規(guī)模的追逐若不能平衡好，也將變成拖垮企業(yè)的“紅舞鞋”。短時(shí)間內(nèi)會(huì)感到活力不斷，最終卻會(huì)落個(gè)累死的下場(chǎng)。

追求利潤(rùn)，華為追求的是“一定利潤(rùn)水平上的成長(zhǎng)最大化”，將利益率控制在8%，多余的利潤(rùn)投放市場(chǎng)，講究“深海灘，低作堰”；追求規(guī)模，追求的是“有效規(guī)模”。相同的上衣有10件不算有效規(guī)模，10件彼此聯(lián)系可以相互搭配的衣服才是小衣櫥的有效規(guī)模，這關(guān)系到產(chǎn)品價(jià)值和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問(wèn)題。

培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。華為堅(jiān)持內(nèi)外聯(lián)動(dòng)，開放整合。外部，海外融資與國(guó)家開放銀行合作，聯(lián)合知名大學(xué)研發(fā)產(chǎn)品；內(nèi)部，建立市場(chǎng)機(jī)制，行政服務(wù)實(shí)行外包、有償服務(wù)，促進(jìn)各要素組合效率。

堅(jiān)持針尖戰(zhàn)略，聚焦主航道，收窄戰(zhàn)略面。相比于業(yè)務(wù)多元化，華為敢于將戰(zhàn)略能力的重心放到戰(zhàn)略資源的聚焦處，精簡(jiǎn)產(chǎn)品，只保留兩款拳頭產(chǎn)品；利用壓強(qiáng)原理將人力物力資金集中到一個(gè)點(diǎn)上，撕開小口子，快速超越其他公司，進(jìn)而占領(lǐng)更大市場(chǎng)。一方面，堅(jiān)持打造范圍經(jīng)濟(jì)而非規(guī)模經(jīng)濟(jì)，另一方面，在積極尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，敢于在機(jī)會(huì)面前大膽投入。

5、破局增長(zhǎng)：居安思危，機(jī)會(huì)第一
企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)之后，如何做到不拘泥于過(guò)往，實(shí)現(xiàn)破局增長(zhǎng)，胡賽雄給出的答案是“創(chuàng)造機(jī)會(huì)”。

創(chuàng)造機(jī)會(huì)，不是順應(yīng)潮流，而是要預(yù)見潮流，做機(jī)會(huì)的引領(lǐng)者。拿華為的5G產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，2019年華為被美國(guó)列入黑名單，其他國(guó)家合作商隨之中斷。雪上加霜之時(shí)，華為研發(fā)了近7年的鴻蒙系統(tǒng)上線，合作商重新拋出了橄欖枝，美國(guó)也提前解封黑名單。在4G時(shí)代研發(fā)5G產(chǎn)品，是華為自己給自己創(chuàng)造的翻身機(jī)會(huì)。

這一機(jī)會(huì)的創(chuàng)造基于華為居安思危，保證“鍋里有飯，倉(cāng)里有米，田里有稻”的管理風(fēng)格。華為2012年實(shí)驗(yàn)室就是一個(gè)典型的例子。“2012實(shí)驗(yàn)室”這個(gè)名字取自美國(guó)災(zāi)難電影《2012》，華為將每年?duì)I收的10%投入到實(shí)驗(yàn)室中開展5G技術(shù)在內(nèi)的前瞻性技術(shù)研發(fā)等工作，目的就是“斷了我們糧食的時(shí)候，備份系統(tǒng)要用得上”。正是實(shí)驗(yàn)室?guī)啄甑纳罡�，才有鴻蒙系統(tǒng)救華為于水火后的閑庭信步。

企業(yè)要有兩雙眼睛，“邊打仗，邊建設(shè)”，在實(shí)踐中總結(jié)理念。一雙眼睛是“顯微鏡”，精準(zhǔn)把握當(dāng)下客戶需求，在不斷滿足需求中占領(lǐng)市場(chǎng)；一雙眼睛是“望遠(yuǎn)鏡”，預(yù)判客戶未來(lái)需求，由外而內(nèi)地建構(gòu)能力，創(chuàng)造機(jī)會(huì)。前者是基礎(chǔ)，后者是挑戰(zhàn)。

華為更為智慧的一點(diǎn)是，在技術(shù)能力成熟的時(shí)候并不急于投入使用。胡賽雄曾提到，科技領(lǐng)先半步是先進(jìn)，技術(shù)領(lǐng)先三步是“先烈”。華為先于在一些利潤(rùn)不確定的、財(cái)務(wù)上無(wú)法估計(jì)回報(bào)的項(xiàng)目上投入試水，在商業(yè)化階段卻非常慎重，往往是在出現(xiàn)商業(yè)征兆的時(shí)候才利用后發(fā)優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大投資。這一點(diǎn)也是華為兼顧PlanB和機(jī)會(huì)主義的表現(xiàn)之一。

通讀全書，“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”的價(jià)值主張貫穿華為發(fā)展始終。滿足客戶當(dāng)下需求，預(yù)見客戶未來(lái)需求；多元激勵(lì)人才創(chuàng)造價(jià)值；深耕技術(shù)，開拓市場(chǎng)，正如作者所說(shuō)，華為發(fā)展的策略很多都是常識(shí)。也正因?yàn)槿绱耍�華為或許能給其他發(fā)展的企業(yè)以借鑒，又有著不可復(fù)制性。時(shí)代在變，市場(chǎng)環(huán)境在變，客戶需求也在變。在這樣一種動(dòng)態(tài)的變化中，一味地以依賴過(guò)往成功的經(jīng)驗(yàn)肯定是不行的，企業(yè)必須與時(shí)俱進(jìn)，在實(shí)踐中捕捉未來(lái)。