企業怎么增長？怎么有效增長？怎么持續有效增長？這三個問題，華為已經思考了30年。1987年，華為還是個注冊資本2萬元的代理商。2019年，華為則以8588億元營收的驕人成績，排名全球最大的電信網絡設備制造商和全球第二大智能手機制造商。到了有資格回答這些問題的時候了。

這本《華為增長法》中，華為原后備干部系主任胡賽雄以自己在華為17年的切身感受為基，梳理、總結了華為發展管理的思想方法和實踐經驗，用生動的案例分析，簡要、平易的語言把企業面臨的共性困擾歸納為6個方面：客戶增長、利潤增長、破局增長、人才增長、增長驅動、增長內核，試圖回答以上三個問題。

我們將書中內容消化、重組，從人與公司兩個維度，客戶、人才、企業管理、利潤增長、破局增長5個小方面整理了華為提速的經驗，以期能提供一個新的視角，近距離地讀懂華為，看清增長的本質。

1、客戶增長：企業的利潤來源是客戶
華為強調，不以技術為中心，而是以客戶需求為中心。華為做出來的東西一定要有人買，有錢賺。客戶需要什么，華為就做什么。無論是在產品研發、推廣、后期服務等環節，華為都堅持客戶為中心。

胡賽雄認為，客戶需求＝需（痛點）+求（解決方案），能夠準確看到客戶的痛點，才能更好地滿足客戶的需求。例如，一個人想要買個電鉆在自己墻上打個洞，這個人的需求看似是一個電鉆，實際上卻是想找一個在墻上打洞的解決方案。企業如果能時刻站在客戶的角度上思考問題，就能避免甲方、乙方的刻板印象，實現企業利益與客戶利益一體化。

因此，華為不惜將優秀人才放置市場前端，傾聽客戶需求，精準診斷客戶痛點，成就客戶。

產品研發上，根據客戶的需求推新產品，但是不要想當然地揣摩客戶需求。一廂情愿地降低產品成本，提高性能卻忽略客戶使用體驗，導致華為被投訴的事不是沒發生過；在管理上，員工KPI績效考核上，業務流程建立上，創新流程開展上都以客戶為結果導向。在產品推廣服務上，欣然接受所有客戶的問題并嘗試與客戶一起解決。胡賽雄提到，當客戶反映產品價格貴的時候，銷售人員一味說“您聽我跟您解釋”，好像是想說服客戶，這樣是不合適的。正確的做法是先承認問題“價格是貴了點”，再解釋價格背后的配置、性能，化問題為溝通機會。

當然，客戶需求不一定都是想獲取使用價值，也可能是精神體驗。婚禮新人買珠寶更多的則是為了獲取精神上的幸福、滿足感。客戶選購產品之后，還獲得了許多增值體驗，提高客戶忠誠度，增加客戶粘性，讓客戶覺得“買得對”“買得好”“買得放心”，這才是經營的王道。

2、人才增長：螺絲釘式精細分工
任正非曾經說，“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力”。華為的新進員工大多是應屆畢業生，“新兵蛋子”進來之后，被分配到一個個門檻低、分工細的崗位上，通過以老帶新的方法快速成長。不少華為人自嘲自己是信息產業的工人，像一個“螺絲釘”，離開華為之后自廢武功。這樣的比喻不無道理。

華為講究團隊作戰而不是個人作戰，組織績效勝過個人績效。在華為，員工的個人工作能力可能相較于其他公司并不出彩，但員工之間懂得依靠組織系統和及時求助來推進工作的團隊建制卻讓他們一往無前。如何拿下一個項目？華為經常會出現這樣的場景，幾十個分布在不同業務崗位上的年輕人聚在一起各司其職，制定計劃，協作輸出，一起浩浩蕩蕩地去和客戶談，每個人就自己擅長的領域輪番上陣。這樣的團隊給雙方都有積極的心理預期，華為團隊會認為，華為這么多人，客戶的問題總有一個人能解決；客戶會認為，華為派這么多人是對自己的重視，而且個個都是專家。

華為擅用人才卻不依賴人才。干部輪崗制度，追責機制使公司組織系統運轉不受人員調整影響；設立三層級的崗位要求，不選最完美的全才，要選味道最甜，優點最突出的“歪瓜裂棗”。高層崗位要“砍掉手腳”，不要忙具體事務，要有決斷力，要思考企業的方向性、策略性問題；中層崗位要“砍掉屁股”，要有理解力，不要老坐辦公室，要深入一線去；基層崗位要“砍掉腦袋”，要有執行力，專心做好本職工作，不要老琢磨為公司獻計獻策。不適合崗位者，公司只好換掉他們。

3、企業管理：狼性文化與人性制度
在草莽創業階段，華為并沒有“狼文化”一說。1994年，華為提出“狼狽計劃”，寓意用狼的進攻性和狽的管理性，形成狼狽之勢。1997年之后，狼文化才逐漸定位并擴張，成了華為代表性的文化之一。

華為非常崇尚“狼”。做市場要有狼一樣的嗅覺，大家一起干要求有狼群的團隊合作，奮起直追是狼不屈不撓的精神。很多公司學習華為都把這一套曲解了，提到“狼文化”就是加班加點、拼大力，出苦力。

然而，狼文化≠壓榨員工，全員狼性與公司激勵政策是分不開的。

華為有針對性的分營訓練，明確的績效標準，將工資與個人責任貢獻掛鉤；量化的晉升通道，分享制考核，變“給人發工資”為“給事發工資”。華為開拓海外市場，為了鼓勵員工，將海外實踐經驗作為干部選拔晉升的必備條件，發放高額薪酬補貼，用高回報刺激員工高壓力下的高效率。在華為，教不會徒弟的師傅沒資格晉升，全員持有公司股份，人人有憂患意識···

華為深諳人性特點，剛柔并濟，建立多元化的激勵體系。一方面用高利潤驅動，另一方面用柔性制度增強組織凝聚力。在華為，項目團隊成功后可帶薪休假，加班九點之后有免費夜宵，下班錯過班車有專車接送善于調動員工積極性···

利益比道理更有說服力，華為雇主品牌一直是第一。

4、利潤增長：單純追求利潤和規模是企業發展的“紅舞鞋”
像華為這種知識員工為主的企業，必然要通過增長來對沖競爭壓力。華為是一家增長驅動型公司，這是由華為的基因決定的。華為早期做交互機銷售代理時就用銷售額來衡量業績，1987年至1995年，華為靠創新驅動增長；1995年至1998年，靠市場驅動增長，2000年前后靠領導力驅動，在這三個發展階段，華為一直在調整自己的發展策略，保證企業效益時刻處于有效增長狀態。

對企業來說，對利潤和規模的追逐若不能平衡好，也將變成拖垮企業的“紅舞鞋”。短時間內會感到活力不斷，最終卻會落個累死的下場。

追求利潤，華為追求的是“一定利潤水平上的成長最大化”，將利益率控制在8%，多余的利潤投放市場，講究“深海灘，低作堰”；追求規模，追求的是“有效規模”。相同的上衣有10件不算有效規模，10件彼此聯系可以相互搭配的衣服才是小衣櫥的有效規模，這關系到產品價值和產品結構問題。

培養核心競爭力。華為堅持內外聯動，開放整合。外部，海外融資與國家開放銀行合作，聯合知名大學研發產品；內部，建立市場機制，行政服務實行外包、有償服務，促進各要素組合效率。

堅持針尖戰略，聚焦主航道，收窄戰略面。相比于業務多元化，華為敢于將戰略能力的重心放到戰略資源的聚焦處，精簡產品，只保留兩款拳頭產品；利用壓強原理將人力物力資金集中到一個點上，撕開小口子，快速超越其他公司，進而占領更大市場。一方面，堅持打造范圍經濟而非規模經濟，另一方面，在積極尋找新的增長點，敢于在機會面前大膽投入。

5、破局增長：居安思危，機會第一
企業實現利潤增長之后，如何做到不拘泥于過往，實現破局增長，胡賽雄給出的答案是“創造機會”。

創造機會，不是順應潮流，而是要預見潮流，做機會的引領者。拿華為的5G產品來說，2019年華為被美國列入黑名單，其他國家合作商隨之中斷。雪上加霜之時，華為研發了近7年的鴻蒙系統上線，合作商重新拋出了橄欖枝，美國也提前解封黑名單。在4G時代研發5G產品，是華為自己給自己創造的翻身機會。

這一機會的創造基于華為居安思危，保證“鍋里有飯，倉里有米，田里有稻”的管理風格。華為2012年實驗室就是一個典型的例子。“2012實驗室”這個名字取自美國災難電影《2012》，華為將每年營收的10%投入到實驗室中開展5G技術在內的前瞻性技術研發等工作，目的就是“斷了我們糧食的時候，備份系統要用得上”。正是實驗室幾年的深耕，才有鴻蒙系統救華為于水火后的閑庭信步。

企業要有兩雙眼睛，“邊打仗，邊建設”，在實踐中總結理念。一雙眼睛是“顯微鏡”，精準把握當下客戶需求，在不斷滿足需求中占領市場；一雙眼睛是“望遠鏡”，預判客戶未來需求，由外而內地建構能力，創造機會。前者是基礎，后者是挑戰。

華為更為智慧的一點是，在技術能力成熟的時候并不急于投入使用。胡賽雄曾提到，科技領先半步是先進，技術領先三步是“先烈”。華為先于在一些利潤不確定的、財務上無法估計回報的項目上投入試水，在商業化階段卻非常慎重，往往是在出現商業征兆的時候才利用后發優勢擴大投資。這一點也是華為兼顧PlanB和機會主義的表現之一。

通讀全書，“以客戶為中心，以奮斗者為本”的價值主張貫穿華為發展始終。滿足客戶當下需求，預見客戶未來需求；多元激勵人才創造價值；深耕技術，開拓市場，正如作者所說，華為發展的策略很多都是常識。也正因為如此，華為或許能給其他發展的企業以借鑒，又有著不可復制性。時代在變，市場環境在變，客戶需求也在變。在這樣一種動態的變化中，一味地以依賴過往成功的經驗肯定是不行的，企業必須與時俱進，在實踐中捕捉未來。