阿里高競老師：如何更好地理解戰(zhàn)略？ 如何把戰(zhàn)略拆解落地？
2021-09-11 11:39:00 來源：高競 點(diǎn)擊：
高競：2003年加入阿里巴巴、阿里工號1618、十年陳、M4總監(jiān)，螞蟻集團(tuán)網(wǎng)商銀行創(chuàng)始人，原重慶、浙江阿里小貸公司董事，原天貓市場部、規(guī)則部負(fù)責(zé)人。
高競：2003年加入阿里巴巴、阿里工號1618、十年陳、M4總監(jiān)，螞蟻集團(tuán)網(wǎng)商銀行創(chuàng)始人，原重慶、浙江阿里小貸公司董事，原天貓市場部、規(guī)則部負(fù)責(zé)人。
在阿里巴巴，由頭部制定戰(zhàn)略、腰部拆解戰(zhàn)略，然后再執(zhí)行，形成戰(zhàn)略落地的整個(gè)閉環(huán)。
那么，從戰(zhàn)略的制定到戰(zhàn)略的拆解，整個(gè)過程該如何完成？
1.什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略解決的是什么問題？
2.戰(zhàn)略與企業(yè)的使命愿景價(jià)值觀之間是什么關(guān)系？
3.今年的、現(xiàn)在的這個(gè)戰(zhàn)略，是如何生成的，其背景和意義如何？
這是認(rèn)知層面的“知其然”，沒有這一步，談不上“知其所以然”。
其次，當(dāng)管理者了解戰(zhàn)略，然后要去做戰(zhàn)略的拆解，再配合組織保障，才能在整個(gè)戰(zhàn)斗中將戰(zhàn)略完美落地。
以創(chuàng)造客戶價(jià)值為目標(biāo)，將公司和業(yè)務(wù)進(jìn)行定位，發(fā)展競爭優(yōu)勢，設(shè)定目標(biāo)并拿到結(jié)果的過程，這就是戰(zhàn)略。
你真的“在乎”客戶價(jià)值嗎？在很多場的培訓(xùn)課程中，我們經(jīng)常請?jiān)谧膶W(xué)員分享自己公司的戰(zhàn)略，結(jié)果發(fā)現(xiàn)——全都是指標(biāo)！
指標(biāo)是用來衡量戰(zhàn)略的客觀數(shù)據(jù)，它本身并不構(gòu)成戰(zhàn)略！
有一些企業(yè)，從老板到高管，眼睛里就是怎么賺錢；一講到戰(zhàn)略就忘記了我創(chuàng)造的客戶價(jià)值究竟是什么。
對此，我們想提醒一下大家：“你眼睛里都是客戶，你口袋里就都是錢；你眼睛里都是錢，你口袋里都是鋼镚。”
在戰(zhàn)略設(shè)定的時(shí)候一定要問自己，我的客戶價(jià)值在哪里？
每次制定戰(zhàn)略之前，請先回溯自己的使命和愿景，把客戶代入考慮：我究竟要服務(wù)誰，為什么；我創(chuàng)造了什么價(jià)值；我希望創(chuàng)造什么價(jià)值。
介紹一個(gè)公式：客戶價(jià)值=客戶利益✖️客戶體驗(yàn)
淘寶創(chuàng)造的在小B端的客戶價(jià)值：“把創(chuàng)業(yè)的門檻降到了最低”
這個(gè)門檻有多低：只要一部手機(jī)就可以開店。
你是否聽過這樣的故事：一個(gè)初中畢業(yè)的小伙子，找不到好工作。偶然間在淘寶開了個(gè)店，一個(gè)人當(dāng)客服、做運(yùn)營、談供應(yīng)鏈、打包快遞，后來又取了個(gè)老婆做成了一個(gè)夫妻店。店鋪?zhàn)銎饋硪詠砗螅_始陸續(xù)招客服、招運(yùn)營，逐漸做到年入百萬、千萬。
如果沒有淘寶的低門檻創(chuàng)業(yè)，很多年輕人將無法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的夢想，甚至連開一家店都很困難。這種案例數(shù)不勝數(shù)，這是淘寶創(chuàng)造的客戶價(jià)值之一。
魯班發(fā)明的傘距今已有一兩千年了，請問這一兩千年來有沒有大的變化？可能有傘底下裝電風(fēng)扇的，但也沒有大行其道。那傘還能有什么做法？
我們來看最近很火的品牌，一般的傘30-50元，該品牌的傘動(dòng)輒200元起步銷量還很高。它為什么賣那么貴？
該品牌創(chuàng)造的獨(dú)特價(jià)值是讓女性覺得愉悅：傘的內(nèi)襯是非常美的圖案，外部的圖案反倒是一般的純色。
于是——除了拍照的畫面很美、頭頂?shù)?ldquo;天空”獨(dú)美、輕盈方便可以放進(jìn)包包、遮陽指數(shù)高，傘還有了一定降溫的功能。
其中“拍照的畫面很美、頭頂?shù)奶炜摘?dú)美”是最重要的，這是品牌的特殊價(jià)值，也是迅速區(qū)別于其他遮陽傘的記憶點(diǎn)。
中國能做傘的工廠少說上千家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)供大于求，大部分的企業(yè)在拼命降低成本，以期通過降價(jià)獲得市占率，或者提升利潤率，但是該品牌能從客戶視角出發(fā)，經(jīng)過這樣差異化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，就能在女性市場占領(lǐng)一片天地。
我們切忌掉到功能陷阱里不可自拔，要在體驗(yàn)、文化、審美上對產(chǎn)品賦能。
曾鳴教授說：戰(zhàn)略是看十年，想五年，定三年，干一年，半年調(diào)整一次。
在了解完客戶價(jià)值以后，我們要去思考，戰(zhàn)略需要解決哪些實(shí)際問題？
戰(zhàn)略要解決的六個(gè)問題：我們?yōu)楹味课覀円蚝味穑课覀內(nèi)绾纬墒拢课覀內(nèi)ハ蚝畏剑课覀內(nèi)绾味ィ课覀優(yōu)楹味鴶。?/strong>
很多人不會(huì)去想這些問題，尤其是很多中層干部，一提到戰(zhàn)略，眼睛里就是下一季度要做哪些事，甚少去回溯企業(yè)的使命愿景。
結(jié)構(gòu)化思考是非常重要的。面對前面3個(gè)問題，大部分的人會(huì)選擇有意識(shí)的回避。
我們?yōu)檎l而生：要思考最早期，你的客戶是誰，現(xiàn)在你的客戶是誰？
我們因何而起：早期你選擇做一個(gè)行業(yè)的初心是什么，起心動(dòng)念是什么？
我們?nèi)绾纬墒拢耗愕纳虡I(yè)模式是什么，商業(yè)流程是怎么設(shè)置的？
而第六個(gè)問題很多人會(huì)刻意的去回避，我們?yōu)楹味鴶。瑸榱巳ソ鉀Q這個(gè)問題，必須要強(qiáng)迫自己去思考，產(chǎn)業(yè)的終局是什么，我們切入點(diǎn)是什么，我們還有什么沒做好？
2020年疫情剛起來的時(shí)候，一些公司反應(yīng)速度很快，靠的是老板的直覺以及政府的支持。結(jié)果疫情被控制了以后，一些老板就放松了警惕，以為疫情就過去了，沒想到疫情反反復(fù)復(fù)，竟然把公司的利潤全部給吃掉了。
比如說有個(gè)餐飲企業(yè)，市值跌了將近一半，就是預(yù)判出現(xiàn)失誤，錯(cuò)誤判斷疫情很快就會(huì)過去，盲目做出擴(kuò)張開店的戰(zhàn)略決策，結(jié)果造成各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的下滑。
還有一些企業(yè)家，總是在事后抱怨，卻沒有提前思考。很多時(shí)候，我們需要提前去感知風(fēng)險(xiǎn)，比如政策上是否符合大方向、自然災(zāi)害帶來的風(fēng)險(xiǎn)，不敢去深入地判斷、猜測、推算。
思考戰(zhàn)略時(shí)，總是把未來寄托在“勤勞和努力”上，這是非常麻木的體現(xiàn)。
所以在制定戰(zhàn)略的時(shí)候一定要考慮，我們?yōu)楹味鴶 ２灰趹?zhàn)略有懈怠、有怯懦，要直面戰(zhàn)略。
對于灰犀牛、黑天鵝，不能輕易下急躁冒進(jìn)的戰(zhàn)略判斷。
一個(gè)公司該干什么，公司想干的事情是什么，使命愿景是什么，把這些先制定出來。
除此以外，還要了解客戶需要我干什么，需要注意做這個(gè)事情能不能創(chuàng)造客戶價(jià)值，以及當(dāng)前的競爭環(huán)境是什么。
最后看交集：公司能不能干、組織是不是能配襯，相交的地方才是該干的事情。
① 過去20年是我國房地產(chǎn)黃金20年，阿里、百度、騰訊和華為都沒有進(jìn)房地產(chǎn)，為什么，房地產(chǎn)不是他們想干的事，也不是他們能干的事。
假如騰訊去做房地產(chǎn)，是不是還得從碧桂園去挖人，挖了一堆碧桂園、萬科的人，就一定會(huì)比碧桂園、萬科做得更好嗎？根本做不了更好，也只是個(gè)二流的房地產(chǎn)公司。
阿里、百度、騰訊和華為也沒有去做教育。騰訊的宗旨是連接人和人，阿里是讓天下沒有難做的生意，沒有說讓天下沒有難開的車吧？他們也沒有做生物制藥、火箭、太空探索......
因?yàn)橐陨隙疾皇撬麄兿胱龅氖虑椋约词乖儆绣X，處在再大的風(fēng)口，他們也都沒有去做。
要去想這件事我能不能干，需要捫心自問這是不是自己想干的事、能干的事？
② 有人要問，為什么字節(jié)跳動(dòng)會(huì)投資低度酒？這與它的戰(zhàn)略有關(guān)嗎？有交集嗎？
低度酒是年輕人社交的硬通貨。掌控這個(gè)入口，就能影響到流量獲取和社交市場。至少有很大的想象空間。站在流量和用戶的角度看，就能明白。
年輕人為什么不喝白酒？因?yàn)橹袊木谱牢幕菈毫π詼y試和服從性測試。年輕人的酒桌，只需要適當(dāng)?shù)呐d奮，這就是切入低度酒市場存在的價(jià)值。
所以，做戰(zhàn)略交集，一定要明確公司能不能干、組織是不是能配襯，相交的地方才是我們該干的事情。
何況，字節(jié)也只是投資，并不是親自下場去做低度酒。
當(dāng)我們戰(zhàn)略制定出來以后，就需要去做戰(zhàn)略的拆解。
這里強(qiáng)調(diào)一個(gè)企業(yè)管理中，最可怕的狀態(tài)，叫做“四拍”：
④ 啟動(dòng)問責(zé)：拍屁股（走人）。
真正有效的拆解戰(zhàn)略，我們要做到以下幾個(gè)動(dòng)作：
在出發(fā)之前，一定要做出戰(zhàn)略落地的閉環(huán)。
要做出戰(zhàn)略落地，先要有全局觀。要先了解整個(gè)公司的戰(zhàn)略，要做4個(gè)動(dòng)作，包括戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略執(zhí)行，戰(zhàn)略復(fù)盤，共創(chuàng)戰(zhàn)略。
在戰(zhàn)略制定階段，要抓住目標(biāo)、路徑、策略、打法、里程碑等重要因素。管理者要帶團(tuán)隊(duì)、拿地圖、打硬仗。這個(gè)地圖，就是路徑、就是策略。
有些時(shí)候做了半年要改動(dòng)，這是正常的，市場在變、團(tuán)隊(duì)人員在變，都可以理解，但不能在出發(fā)之前不想清楚。
戰(zhàn)略執(zhí)行階段，我們要抓3個(gè)重要的事情：關(guān)鍵指標(biāo)、關(guān)鍵戰(zhàn)役、關(guān)鍵人員。每個(gè)職級要抓的重點(diǎn)，顆粒度大小不一樣，但一定要注意要抓住這三件事情。
接下來是戰(zhàn)略復(fù)盤。在復(fù)盤時(shí)會(huì)出現(xiàn)一個(gè)概念叫全面反饋，這里的反饋，主要是給員工進(jìn)行反饋，并且一定要及時(shí)反饋，千萬不要等打完仗后再做。
最后是共創(chuàng)，也是戰(zhàn)略中非常重要的事情。在阿里巴巴，用的就是“一顆心，一張圖，一場仗”。
在戰(zhàn)略落地的過程中，總的邏輯是：先有戰(zhàn)略再有目標(biāo)，然后是策略、戰(zhàn)役、戰(zhàn)斗、關(guān)鍵里程碑。這里面會(huì)有一個(gè)工具，這個(gè)工具就像一把尺子、或是一個(gè)圓規(guī)，當(dāng)你運(yùn)用起來，才可以畫直線、畫圓。
拆解戰(zhàn)略有很多的工具和方式，介紹一個(gè)很容易被忽略的管理動(dòng)作：戰(zhàn)略會(huì)。
在阿里巴巴就叫“上下對焦，左右對齊”。注意，這至少是三個(gè)方向的溝通會(huì)議。
首先是向上對焦。在戰(zhàn)略傳達(dá)完成之后，中層干部要首先自己理解戰(zhàn)略、形成策略，然后“向上對焦”。
對什么？跟老板們對焦自己的策略、目標(biāo)、路徑圖等是否合理，是否可行，是否符合公司總體的戰(zhàn)略布局和戰(zhàn)略意圖。
對焦成功了，再進(jìn)行第二步：“左右對齊”。左右是指業(yè)務(wù)部門的上下游、前中后臺(tái)，各個(gè)部門彼此之間主要對齊的是資源和節(jié)奏。
阿里巴巴的業(yè)務(wù)范圍那么大，不可能指望高層不斷地協(xié)調(diào)各個(gè)部門，更多是中層干部之間在“對齊”，這樣管理半徑就大了許多。
我們看到很多公司的CEO、高管，每天都在忙于“協(xié)同”、打破部門墻。為什么呢？因?yàn)橄旅娴娜藳]有自覺地“對齊”目標(biāo)、節(jié)奏、資源、團(tuán)隊(duì)。
最后，上面的和左右的都OK了，要進(jìn)行“向下對焦”。向下傳遞戰(zhàn)略的意義、價(jià)值、策略、路徑、指標(biāo)和要求。
這個(gè)時(shí)候，往往會(huì)形成第4個(gè)會(huì)議，就是你下屬的“向上對焦”。戰(zhàn)略的傳達(dá)，需要組織保障，我們使用的工具就是對焦和對齊的思路，配以不同的會(huì)議。
通過對客戶購買行為進(jìn)行分析，對目標(biāo)市場需求、容量、及變化趨勢進(jìn)行分析，得出外部的機(jī)會(huì)和威脅。
為什么要看客戶？有些TO B的企業(yè)，本身的經(jīng)營、運(yùn)營做的很好，但因客戶的變化導(dǎo)致業(yè)務(wù)下滑。
通過自身組織系統(tǒng)與能力分析，得出內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢。
為什么要看自己？比如一個(gè)零售行業(yè)的組織，就不要去做傳統(tǒng)的房地產(chǎn)生意，在人才、制度、流程、資金等方面，都不會(huì)符合這種資源驅(qū)動(dòng)的行業(yè)。
打鐵還需自身硬，要找到與自身組織與能力相配稱的目標(biāo)，發(fā)揮優(yōu)勢規(guī)避劣勢。需要注意的是：機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別。
競品的判別，不要看跟我生產(chǎn)相似產(chǎn)品的，也不要看相似服務(wù)的，而是要看相似場景的，爭奪相同用戶的。
一個(gè)經(jīng)典的案例，嘉士伯的競品是誰？
在國外這個(gè)行業(yè)分為含酒精和不含酒精的市場，但在中國，它的競爭對手是那些相同場景、相同用戶的飲料、低度酒飲。
所以，我們要在這個(gè)問題上看清楚，我服務(wù)的是什么樣的客戶，誰在以相同的產(chǎn)品和服務(wù)滿足他們的需求。
在行業(yè)的分析上，一定要拉寬維度，不要只顧腳下一畝三分地。
我們競爭的，是消費(fèi)者一定程度的“錢袋子”和一定范圍的“時(shí)間”，以及非常少的“注意力”。如果站在這個(gè)角度看待競爭，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)嘉士伯的競品名單可太長了。
認(rèn)真地拆解戰(zhàn)略，也是對戰(zhàn)略的審視。
如果老板帶著高管和中層一起認(rèn)認(rèn)真真拆解戰(zhàn)略，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)不少優(yōu)化的機(jī)會(huì)，這是最后一次機(jī)會(huì)去糾正錯(cuò)誤、避免戰(zhàn)略失誤。
最忌諱的是做完戰(zhàn)略后直接硬拍，下達(dá)指標(biāo)和指令，別的不管，立即開始行動(dòng)。
在戰(zhàn)略拆解中，我們一定要注意3個(gè)點(diǎn)：我的團(tuán)隊(duì)在哪里、我要的結(jié)果是什么，以及我的策略是什么。
在做戰(zhàn)略拆解時(shí)，中間的層級（也就是關(guān)鍵因子、關(guān)鍵對策）是最重要的。
關(guān)鍵對策有三種解，我們要學(xué)會(huì)區(qū)分其屬性和價(jià)值意義。
拆解公司的戰(zhàn)略時(shí)，要有三個(gè)“解”。
① 頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的做法是癥狀解；
③ 找到業(yè)務(wù)相乘的關(guān)系并通過杠桿效應(yīng)獲得急劇的增長是杠桿解。
比如你感冒了，鼻塞、頭疼、四肢乏力，這些都是癥狀，把大部分的精力用來解決癥狀的問題，就會(huì)陷入到事情的表層。
感冒的根因是什么？是細(xì)菌、病毒。不論是通過自身抵抗力，還是藥物治療，把細(xì)菌病毒解決了，才算解決了根本。
在制定策略時(shí)，絕對不要把“癥狀解”帶進(jìn)去，最重要的是要找到“根本解”；而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的基因，就在于“杠桿解”，它們很擅長于找到業(yè)務(wù)當(dāng)中的乘法關(guān)系。
杠桿解，一般意義上是指能夠幫助公司的策略，實(shí)現(xiàn)“杠桿效應(yīng)”。
流量陣地×流量玩法×轉(zhuǎn)化率×客戶滿意度×復(fù)購率×分享率×口碑
這其中一個(gè)板塊的上升，另一個(gè)就會(huì)急劇上升。
所以，我們必須通過分析，找到正確的策略，戰(zhàn)略不能只有目標(biāo)和指標(biāo)，更重要的是策略，策略會(huì)告訴團(tuán)隊(duì)我們該怎么打，為什么打，有哪些變量，有哪些需要提前設(shè)計(jì)的路徑。
策略的成熟度才是衡量戰(zhàn)略可靠性的標(biāo)準(zhǔn)，沒有科學(xué)的策略，任何戰(zhàn)略都是癡人做夢。
戰(zhàn)略屋，是一個(gè)非常好的戰(zhàn)略拆解工具，也是每次培訓(xùn)中，要求大家必須完成的一個(gè)作業(yè)。
首先，拿到戰(zhàn)略后，要回溯使命愿景是什么。
在回溯使命愿景的時(shí)候，往往老板給出的要求是“多少客戶到什么程度”，這不是使命愿景，而是戰(zhàn)略目標(biāo)！
明確戰(zhàn)略目標(biāo)之后，接下來就是要怎么實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，這個(gè)環(huán)節(jié)叫做戰(zhàn)略布局。
在布局“戰(zhàn)場”后，接下來就是要明確定性的目標(biāo)，也就是戰(zhàn)略路徑。
然后，就是如何完成，要通過對每場戰(zhàn)役的描述，做什么以及怎么做，來對路徑進(jìn)行規(guī)劃。
最后，再配以組織戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略，對整體的戰(zhàn)略屋進(jìn)行底層土壤的填充。
在制定戰(zhàn)略屋時(shí)，一定要自下而上的考量。
也就是每一次戰(zhàn)役的完成，組成了戰(zhàn)場的勝利；每一個(gè)戰(zhàn)場的勝利，組成了整個(gè)戰(zhàn)略的成功。
公司在做戰(zhàn)略屋時(shí)，必須、只能用于你的公司，很多公司在做戰(zhàn)略屋時(shí)，都像是在給同行、競品去做的。
比如：“狠抓服務(wù)”、“提升市場占有率”，即空泛、又讓人摸不著頭腦，寫了等于沒寫，做了等于沒做。
所以，在做戰(zhàn)略屋時(shí)，一定要有獨(dú)特性，一定要適用。
戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的拆解，一定是公司最重要的事情。
方向選錯(cuò)了，你越努力攻打山頭，你的損失越大；地圖畫錯(cuò)了，你打的每場戰(zhàn)役，都會(huì)將你送入死局。
戰(zhàn)略的制定，磨礪高管、創(chuàng)始人、CEO；戰(zhàn)略的拆解，要擴(kuò)大到中基層的干部們。
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