《新生代管理者的“五新”修煉》
 
 
第一部分  直面“新”的挑戰(zhàn)
一、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的三大挑戰(zhàn)
1．?dāng)?shù)據(jù)替代技術(shù)，成為組織發(fā)展核心資源
2．影響力拉動(dòng)替代權(quán)力驅(qū)動(dòng)，成為資源整合的主要方式
3．共享權(quán)力替代權(quán)力獨(dú)享，成為管理者與被管理者的基本關(guān)系
二、新生代的四個(gè)基本事實(shí)
1．獨(dú)生代
2．網(wǎng)絡(luò)原住民
3．價(jià)值觀多元化
4．物質(zhì)財(cái)富空前豐富的成長(zhǎng)環(huán)境
三、兩大挑戰(zhàn)面前的管理問(wèn)題
1．傳統(tǒng)的員工管理手段為什么失靈？
2．新生代員工“難管”的根源與目標(biāo)
3．改變管理方式的基本思路
 
第二部分   建立“新”的共識(shí)
一、從權(quán)力型的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能型的領(lǐng)導(dǎo)者
1．轉(zhuǎn)變我們的管理方式是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的基本要求
2．成為賦能領(lǐng)導(dǎo)者的五大途徑
3．從權(quán)力型的管理者到賦能型的領(lǐng)導(dǎo)者必須克服的三大問(wèn)題
二、做教練，建立與下屬的績(jī)效伙伴關(guān)系
1．從管理者到績(jī)效伙伴：有什么不同，該如何轉(zhuǎn)變
2．教練的四大核心技術(shù)：聆聽(tīng)、發(fā)問(wèn)、區(qū)分、回應(yīng)
3．教練輔導(dǎo)的GROW輔導(dǎo)模型
三、構(gòu)建透明、平等、尊重的團(tuán)隊(duì)文化
1．透明文化的塑造
2．平等文化的塑造
3．尊重文化的塑造
 
第三部分  識(shí)別“新”的對(duì)象
一、基于員工自我認(rèn)知的情緒識(shí)別
1．基于員工自我認(rèn)知的情緒識(shí)別模型
2．四種典型的情緒類(lèi)型：指責(zé)型、自責(zé)型、抱怨型、焦慮型
案例分析：他（她）們是如何深陷困境而不自知的
二、基于識(shí)別的人性化管理
1．人性化管理的基本原則
2．千人千面式的員工針對(duì)性管理策略
3．他（她）們的團(tuán)隊(duì)觀及團(tuán)隊(duì)建設(shè)策略
三、基于員工人才發(fā)展的管理策略
1．新生代員工入職管理
2．新生代員工日常管理
3．新生代員工成長(zhǎng)管理
 
第四部分   運(yùn)用“新”的技能
一、根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求，優(yōu)化新生代員工管理機(jī)制
1．管理機(jī)制設(shè)計(jì)的基本原則
2．控制-激勵(lì)矩陣分析模型
案例分析：兩種典型的新生代員工管理機(jī)制設(shè)計(jì)及啟示
二、針對(duì)新生代經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題管理場(chǎng)景進(jìn)行剖析分析，提供針對(duì)性工具和解決方案
三、向谷歌學(xué)管理——管理者的基本美德
1．授權(quán)給你的團(tuán)隊(duì)：指導(dǎo)越細(xì)，員工責(zé)任越小
2．做教練式的主管
3．及時(shí)贊賞或糾正，而不是籠統(tǒng)地贊美或指責(zé)
4．用團(tuán)隊(duì)的力量化解自我
5．推動(dòng)員工通過(guò)團(tuán)隊(duì)達(dá)成夢(mèng)想
6．幫助員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
 
第五部分  實(shí)現(xiàn)“新”的共贏
一、明確員工的責(zé)任內(nèi)容
1．明確責(zé)任對(duì)象：我該對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)
2．明確責(zé)任內(nèi)容：他（她）們的期望和要求
3．明確行為要點(diǎn)：如何做才能體現(xiàn)我的責(zé)任
二、明確組織的責(zé)任屬性
1．組織為目標(biāo)而存在
2．“公司不是一個(gè)家”
3．組織內(nèi)人人公平，而非平等
三、明確與組織成員的關(guān)系屬性
1．公司內(nèi)部人與人之間是奉獻(xiàn)關(guān)系
2．工作評(píng)價(jià)來(lái)源于工作相關(guān)者，而非直接上級(jí)
3．公平、公正，“不能讓雷鋒吃虧”