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華為徐直軍：關于人力資源變革的建議


2022-10-19 08:01:33   來源：   點擊：
這篇文章最早于2006年由徐直軍發布于華為內部論壇心聲社區。 在2005年，華為海外市場的銷售額首次超過國內，隨著華為國際化進程的不斷深入，華為遇到了諸如員工能力培養、文化融合、新老員工之間出現明顯層級等等問題，在這樣的背景下，徐直軍在內部論壇發出了如下建議。
01
我們需要什么樣的干部 


此次人力資源變革一定要明確華為到底需要什么樣的干部，只有從上到下在此點上達成共識，才能造就一批批能為華為的成功不斷奮斗的干部。


我認為，華為必須建立和培養一支具有良好的品德，具有使命感，對工作、對事業持續充滿熱情，能自我批判和對公司忠誠的干部。因為干部只有具有使命感，才能在任何崗位追求成功和進步，不斷改進；才能不計較個人得失。只有具有良好的品德和對公司忠誠，才能在不斷成長中為公司不斷做出貢獻，否則擔負的責任越大，也許對公司造成的破壞越大。只有自我批判，才能不斷成長和進步，才能團結更多的人共同奮斗。


02
區別任職資格與干部選拔條件


任職資格是某職位任職者必須具備的知識、經驗、被證明的能力、素質，是牽引員工和干部自我學習、自我進步和不斷改進、不斷積累經驗的指南針；是構筑公司學習型組織的關鍵。


目前公司相當多的員工和干部不學習、不進步是任職資格管理工作沒有起到作用或沒有發揮作用的結果。此次人力資源變革一定要解決任職資格管理存在的問題，使任職資格在公司能發揮指南針的作用，如此才能構筑真正的學習型組織。華為公司只有成為了學習型組織，才可能持續具備競爭力。具備了某業務、技術崗位的任職資格，就能成為此崗位的業務、技術專家，但具備了某管理崗位的任職資格，并不等于能成為此崗位的管理者或干部。我們以前犯過把干部選拔條件等同于任職資格的錯誤。但如果任職資格不能成為干部選拔的必要條件，那任職資格就會形同虛設，也無法成為指南針。因此，任職資格應是干部選拔的必要條件，但不是充分必要條件。
 


03
真正把職位與薪酬對應起來
切實做到易崗易薪
       
我們在是按職位付薪還是按個人付薪上一直存在誤區，由于我司多年來評工資是直接評個人，因此幾乎所有管理者和員工都自然而然地認為我司是按個人付薪。但是HAY公司為我司建立的薪酬體系是按職位付薪的體系，與我司多年來的事實理解相差很大。


只有真正從按個人付薪轉變為按職位付薪，此次人力資源變革才能真正落地，也只有真正做到按職位付薪，才能做到易崗易薪。我們只有堅決地執行易崗易薪，才不會造成高成本，也只有執行易崗易薪，才能使在崗的各級干部和員工珍惜本職工作。


 
04
根據績效 做好區分


要把干得好、干得一般和干得差的區分出來，適當拉開干得好與干得一般的獎金差距，敢于給干得差的獎金為零并末尾淘汰。


我們的各級主管，特別是中層主管在獎金評定時搞大鍋飯的現象嚴重，不管績效好壞，獎金都差不多，而且不敢把績效差的人獎金評為零。


有些主管太多關注員工的感受，在獎金評定時不敢旗幟鮮明，明明比去年的績效差，但不敢把獎金評得比去年少，維持和適當加一點成為最普遍的方法。如此獎金評定方法大大損害了員工不斷追求績效改進的積極性。

 
05
關注績效的不斷改進
      
我們在績效管理時最容易犯的錯誤是只關注績效結果，不關注績效改進，在對新員工與老員工績效評定時尤其突出。


老員工由于本身任職能力強，產出多，但可能相當長時間沒有進步；新員工由于來公司時間短，產出少，但進步大；對這種情況有些主管只比多少，不比進步，影響員工不斷改進的積極性。


當時，華為遇到的人力資源管理問題也是當下很多企業正在面臨的困境，干部隊伍的建設對于任何企業來說都是重中之重，一套行之有效的干部管理制度方能幫助企業用好干部、管好干部。干部只有發揮好企業領頭羊的角色，才能帶領企業在市場競爭中崛起。

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