中層管理者，

作為戰略落地承上啟下的一群人，

該如何快速提升業務能力？

小米“火炬計劃”給出答案。

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在核心戰略“手機×AIoT”引領下，小米各項業務不斷增長，由此帶來了對中層管理者培養和發展的迫切需求。公司要求他們不僅要深刻理解戰略，更能夠快速適應變化，緊跟時代步伐，用有效的管理理念和方法推動組織前行。

 

領悟到高層的期盼后，小米學習發展部適時推出“火炬計劃”——中層管理者如領路火種，帶領團隊沖鋒陷陣。與通常以學為主的培訓不同，此次培訓在理論學習之余，更將行動學習貫穿始終，助力學員在掌握知識后即刻運用到實踐中，為團隊快速發展注入創新活力，保障組織戰略持續有力推進。

 

一、 精準把脈  明確地圖與畫像

培訓需求是學習項目的起點，關系著學習全程是否緊扣目標不跑偏。項目組借助高管訪談、問卷調研、焦點小組研討等方式，精準把脈各方對學員培訓的真實訴求。在此基礎上，盤點中層管理群體的現狀，從中精篩學員名單，確保交付令人滿意的培訓結果。

拆解關鍵行為  輸出學習地圖

 

首先，項目組從公司戰略、業務需求等宏觀層面，與高管進行一對一訪談，了解他們對中層管理者的期望和要求。學員的日常工作脫離不了上下級關系，項目組接下來分別從學員上級、學員及其下屬三個層面展開廣泛的問卷調研，大量搜集學員日常管理場景。之后，再借助焦點小組研討，分別讓三方羅列學員日常重點工作任務。

針對大家提交的結果，項目組不斷厘清、反復分析，提煉匯總出排序靠前的工作事項，確保它們具有普遍性，能夠精準聚焦學員共同的工作困惑。以這些工作任務為基礎，項目組拆解出關鍵行為背后對應的知識、技巧、態度，輸出中層管理干部學習地圖。同時，學員培訓需求也正式出爐。



不同對象對學員的培訓需求

360度盤點  優選入營學員

緊扣集團戰略目標、企業文化、業務需求和人才策略，項目組開始盤點并選拔出符合目標的學員。

盤現狀

聯合人力資源部，項目組對集團36個一級部門人員展開360度盤點和梳理，總體了解目標人群的年齡層次、學歷結構、能力特點等，確認“火炬計劃”的學員池子人數和選拔范圍。

建標準

結合對集團業務挑戰和外部行業趨勢變化的理解，以及中層管理干部“管自己以身作則、管團隊將心比心、管業務身先士卒”的人才畫像，小米學習發展部給出“火炬計劃”學員的6條要求：

• 17級～18級管理者；
• 帶團隊；
• 非“火炬計劃”往期畢業生；
• 年
  度績效為B+及以上；
• 加
  入集團時間6個月以上（過試用期）；
• 個人有較強的學習提升意愿。
  
   

 

識人才

以集團“自驅、堅韌、包容、極致、簡單”人才觀，學員人才畫像等維度為選拔方針，充分調動高層管理者“火眼金睛”的選人能力，最終推薦出389位學員進入學習營。

 

 

且學且戰  建立“知識到行為”閉環

 

學以致用，才是學習的目的。學員只有將學到的管理方法用于實際管理工作中，才是真正做到了“知道—學道—布道”的轉變。在5個月學習期內，項目組一直要求學員堅持“自己的戰略自己做，自己的戰略自己講”，在充分理解了課堂所學回到崗位后，不僅要轉訓給下屬，還要將掌握的戰略思想從字面落到實踐，變成面對復雜情況的“武器”。采取這樣的方式后，培訓課程遷徙率不斷得到提升，戰略認知也逐漸融入學員的腦和心。

在學習經典管理課程之余，該項目更導入行動學習體系，將之貫穿項目學習始終。前期催化師促動學員課題研討，中期助推小組實踐，最終幫助學員從點到面、從外到內、從思考到實踐，形成快速反應到快速決策的執行力閉環。

課題先行  確定行動計劃

因戰略需求而生的培訓項目，必定處處以戰略為先。結合“手機×AIoT”組織戰略，同時考慮到業務痛難點，學員聚焦個人挑戰性業務進行開題研討。公司高管、業務領導、導師全程參與其中，對學員的課題發表深度見解。之后，項目組與學員一起，對課題進行提煉、系統研究，確定關鍵課題。

在將課題細化為具體行動計劃的過程中，催化師時刻陪伴在學員左右。同時，因為這些中層管理干部日常奮戰在業務一線，積累了不少管理經驗，于是項目組也不錯過充分挖掘大家潛質的機會，鼓勵所有人從多個角度提出并確定最優解決方案，系統設計解決路徑。

例如，針對“如何提升跨部門協同專項的交付效率”選題，催化師將學員打亂組隊，按照“提出難題—澄清難題—重構難題—創新方案—行動計劃—學習反思”六步持續催化，形成可落地的文案。

接力催化  提升團隊效能

當學員帶著行動計劃在工作中踐行一段時間，再次回到課堂時，也帶來了諸多實際難點。催化師會針對大家的共性問題集體解決；遇到個性問題，催化師則專門“開小灶”，單獨輔導。

行動學習屬于互助式學習，除了組內成員思維共創外，項目組還以積分激勵的方式鼓勵學員打破小組和班級的邊界，與其他同班級、不同班級的小組成員開展交流。

例如，在解決學員個性化問題時，項目組就會借助各個學員在不同管理工作中的優勢，形成臨時幫扶小組，幫助他人解決難題。此時，助力他人的學員就相當于催化師一角，可以實踐催化方法及流程。當然，通過跨組討論，學員間也打破了業務部門的壁壘，促進跨部門溝通與協同，共同促進業務有序開展，增速組織發展。

 

之后，學員再次走下課堂回到實際工作中，帶領團隊將課堂所學持續內化。如此，就形成了“內部催化師向學員催化、管理者向下催化”的接力式催化，不僅幫助各個業務團隊解決工作難題，提升團隊效能，更在組織層面形成催化型管理組織氛圍。

需要強調的是，在整個實踐期內，學員都要隨時思考行動計劃是否偏離戰略。一旦發現問題及時查漏補缺，充分認知戰略思維對實踐的指導意義和作用，讓戰略不再只是書面詞語，而是為未來業務實踐指明創新方向的“燈塔”。

學員行動學習現場

 

 

成為“演說家”  博得高層認可

用行動踐行，用成果說話。經過近半年的系統學習與實踐后，學習項目終于迎來曙光，每個小組都產出了豐碩成果。此時，項目組再以一場“震撼力演講”課程打底，幫助學員提高匯報能力，助力他們成為業務和表達技能兼具的優秀管理者。

在“震撼力演講”課程中，項目組幫助學員梳理報告結構，著重輔導演講內容之余，更通過刻意練習糾正他們在演講技巧上存在的問題。大多數學員雖然位至中層，業務知識豐富、經營能力也很強，但欠缺影響力，經常面臨講話中氣不足、無法令人信服的問題。此次授課中，項目組在“如何保持手眼身法與傳達信息保持一致”上傾注心力，讓演講匯報成為學員對自己能力提高的一次獎勵。

在最終的結業典禮上，集團高管、業務條線總監、導師及專家老師都來到現場，聆聽學員的總結匯報和畢業答辯。學員將討論成果、心得體會，與領導進行深入交流。后者從課堂參與度、資料提交完整度，以及匯報情況等維度，為學員點評、提出中肯的建議。學員在這段時間學習是否有成效，也在交談中展露無遺。

“學中做，做中學”，在學習理論中動手操作，在實踐中學習新知，方可實現知行合一。在“火炬計劃”中，學員們通過實際工作對行動學習工具進行挑選甄別和使用，讓學習不再局限于培訓中，而是靈活運用到工作的各個領域，不僅自身提高了判斷力和決策力，其所轄的管理團隊也形成了有效利用科學管理模型進行工作的氛圍。