從這個角度說，華為的組織一定是“云化”的，那么，他們是如何造云的呢？

IPD打造基礎流程

其實，華為的行動遠遠比公眾想象的要早。1997年，任正非訪問了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普等4家公司后，明顯感覺到了自身的局限性和變革的緊迫性。1998年，華為的銷售額達到了89億元，為了從“游擊隊”向“正規軍”轉型，其先后與國際知名咨詢公司合作，開始大量引入西方的管理成果。這一輪的變革中，最主要的目的就是要依靠客戶拉動，實行全流程貫通，提供真正的“端到端”服務（輸入端是市場，輸出端也是市場）。形象點說，端到端應該非常快捷、有效，這就可以降低各種成本，因為這相當于各種資源沒有“庫存”，人工成本、財務成本、管理成本、運作成本等會下降。

這一年，華為開始引入IBM的集成產品開發體系（IPD）。IPD是一套基于全球產品研發管理諸多最佳實踐提煉的管理框架，其強調以客戶需求作為產品開發的起點，組織跨職能團隊承接任務，通過市場規劃、產品開發和技術開發三大流程滿足客戶需求。

具體來說，跨職能團隊包括IPMT（集成組合管理團隊）和PDT（產品開發團隊）這兩級管理體系。除此之外，還包括IRB（投資評審委員會）和SPT（戰略規劃委員會），前者是公司層面的最高決策機構，后者負責市場規劃、項目立項和資源管理。PDT是產品開發的主體，包括開發、市場、財務、銷售、服務、質量、制造、采購、物流等角色成員，也都是以客戶需求為中心進行運作。這樣一來，以一個客戶需求為中心，以四大虛擬機構為框架，華為就可以迅速組織人員進行產品開發。

在產品開發的每一個階段，IPD都有明確的DCP（決策檢查點），要求既從商業角度，又從技術角度進行評估，以確保產品投資回報的實現。而后，還有TR對產品的技術指標進行評審。也就是說，IPD要求在產品設計中，就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢。IPD構造的產品開發流程讓所有的環節都面向客戶需求，且讓每一個角色不僅把自己當成技術人員，更把自己當作經營者（緊盯投資回報）。

營銷團隊的改造

華為是研發驅動的企業，但營銷仍然是企業盈利的最直接保證。由于IPD帶來的發展紅利，很長一段時間里，華為的銷售模式是由統一的銷售部門來完成的。這樣的模式顯然會帶來靈活性的問題。

于是，組織變革再次啟動，華為將原來跨業務部門的銷售部門打散，劃歸各個業務部門中，形成按業務單元把產品部門、銷售部門、服務部門納入一個經營單元。2009年，任正非在華為銷服體系頒獎大會上發表了《讓一線直接呼喚炮火》的講話，他用慣用的軍事化術語對華為正在進行的組織結構調整進行了解釋：“我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到1/3的時間是用來找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協調上。而且后方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的后腿……”

軍人出身的任正非受到美國特種部隊的啟示很大：美國特種部隊前線小組由一名情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰斗專家組成一組，雖然只是一個小組的配置，但卻能夠隨時呼喚后端的炮火支持。參照這種模式，華為將原來前線一個客戶經理面對客戶的模式調整為以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的三人小組。這樣的好處顯而易見，原來客戶經理接觸客戶，而后再流程化地呼喚后方的解決方案專家和交付專家，內耗頗多，而現在，三人都共同解決客戶問題。

在項目管理上，根據IBM提供的支持，華為給予三人小組條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，但超越授權要按程序審批。這樣就大大縮短了決策流程和溝通成本。

華為的銷售流程被稱為MM（Marketing Management，營銷管理），負責翻譯出客戶需求，輸出產品需求包，根據這個需求包，開始組建各級研發隊伍（PDT等）。這樣的調整，讓前端的營銷也變得足夠靈活，連接上后端的研發、生產，所有的環節都指向“客戶需求”，并為“客戶需求”創造價值。

流程做跑道，激勵做燃料

有意思的是，外界對于華為的分析一直將其說成是高度中央集權的管控模式，但中央集權的管控模式顯然不會帶來組織的靈活性。其實，華為真正神圣不可侵犯的是他們的流程，流程是絕對固化的。

對于學習IBM，華為內部一開始存在著許多分歧，有人認為“華為腳”不適合穿“美國鞋”。任正非力排眾議，甚至把IPD上升到了華為的生存層面：IPD關系到公司未來的生存與發展，各級組織、各級部都要充分認識到它的重要性。結果，據傳，IBM這個師傅看到華為執行的IPD后感嘆：“華為的IPD執行得比我們還要徹底！”對于小單元作戰的銷售模式，華為的執行也非常徹底。任正非堅信流程的力量，華為因市場的需求而迭代自己的流程，而流程一但確定，由誰來做都不會有太大的問題。

換句話說，華為是流程固化，人員云化，外界看到了他們紀律嚴明，卻沒有看到他們是基于流程的無邊界協作（有限無邊界協作，或稱跨部門協作）。對于無邊界組織或云組織的一個錯誤理解是，這類組織是沒有固化流程的。這是一個典型的誤區，流程是關于效率的最優設計，為的是以最精簡快速的方式滿足用戶需求（客戶需求），所有的云組織要起飛，前提都是鋪好流程這條跑道。無獨有偶，另一個家中國的巨頭企業海爾，也在自己的“云化”過程中反復進行流程再造。

有了跑道，員工難道就愿意瘋狂投入嗎？研究華為的人往往喜歡宣傳他們的文化，但這又進入了另一個誤區。文化只是結果，不是方法，如果華為有先進的文化，只是因為他們的管理制度形成機制設計。

事實上，IPD既是產品研發的過程管理，又是商業運作的治理體系。前者是上述跨職能團隊、決策檢查點、結構化流程組成的，是一種流程的明確。但要讓流程里的人都有動力去做這些事情，這就需要IPD的另一個部分——使能器與配套體系，即通過項目管理、衡量指標、人力資源和績效、共用件管理等周邊體系，明確員工需要做什么才能驅動流程，同時也在線記錄員工實際做了什么，這樣就可以輕松實現對于個人的激勵。因為，員工只有按要求投入這一流程，其績效才會沉淀在線。

當有了高效的流程，又有了個人的激勵，員工自然愿意加入流程，而流程是指向客戶需求的，組織所以就成為了因客戶需求而自我調整的“云”。當然，這朵云能夠運作更輕快，華為管理體系的其他部門也發揮了重要作用，例如，采購使用的ISC系統，財務使用的IFS系統，客戶管理系管理使用的CRM系統……總之，華為的管理體系好像是架設在云端。華為就是典型云組織。