在此，對(duì)于《績(jī)效主義毀了索尼》一文，我想做一些文本分析：

《績(jī)效主義毀了索尼》的作者：天外飼郎

文章署名為：天外飼郎，真名叫土井利中，索尼公司常務(wù)董事，另一身份是作家；在索尼負(fù)責(zé)CD產(chǎn)品和智能機(jī)器人實(shí)驗(yàn)室。2006年索尼新任CEO斯金格砍掉他所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目。

翻譯的謬誤：“成果主義”≠“績(jī)效主義”

本文發(fā)表于2004年1月的《文藝春秋》，這是一份文學(xué)類刊物。在日本雅虎上搜索該文，無法搜到。

該文中譯最早刊于2007年的中國(guó)企業(yè)家雜志，翻譯時(shí)將原文標(biāo)題中的“成果主義”翻譯成“績(jī)效主義”。在日文中，“成果主義”是指：“成果主義（せいかしゅぎ）とは、ある一定の課題の評(píng)価について、最終的にその課題がどうなったかという點(diǎn)を重視する考え方のことである。企業(yè)の人事考課方針などに使用される。”（所謂成果主義是指，對(duì)某一課題的評(píng)價(jià)，最終重視課題本身結(jié)果的思考方式，經(jīng)常在企業(yè)人事考核中使用）。

據(jù)IBM高管陳果認(rèn)為：“2006年索尼新任CEO斯金格砍掉了他負(fù)責(zé)的智能機(jī)器人實(shí)驗(yàn)室（典型的美式管理方法），他一怒之下在日本一份雜志上寫了篇文章吐槽，沒想到被國(guó)內(nèi)管理界如獲至寶。”

“沒有什么產(chǎn)品比蘋果iPod更讓索尼不堪回首。蘋果于2001年發(fā)售iPod，隨后于2003年推出iTunes Music Store.在此之前，索尼已經(jīng)研發(fā)能下載音樂的電子產(chǎn)品。”索尼前CEO斯金格說，“史蒂夫•喬布斯（Steve Jobs）想到了，也想到了，但索尼沒能付諸實(shí)踐，因?yàn)樽鲆魳返募一锊幌Ｍ�看到CD消失。”文中講的“做音樂的家伙”，指得就是天外飼郎。

誰會(huì)反對(duì)績(jī)效考核？

在國(guó)際領(lǐng)先公司，績(jī)效文化是基本的價(jià)值主張，績(jī)效管理是基本人力資源管理工具，績(jī)效考核是基本的評(píng)價(jià)手段。有個(gè)問題始終不清楚：“績(jī)效主義”為什么專毀索尼？

考核既是約束，也是報(bào)酬；約束：將個(gè)人的工作努力聚焦于部門、組織和企業(yè)的目標(biāo)，最終聚焦于為客戶做貢獻(xiàn)；給長(zhǎng)期不能為組織做貢獻(xiàn)的部門和個(gè)人施加壓力；激勵(lì)：認(rèn)可個(gè)人和部門的價(jià)值貢獻(xiàn)；回報(bào)那些為組織做貢獻(xiàn)的部門和個(gè)人。

在企業(yè)中，誰反對(duì)績(jī)效考核：1.缺乏管理能力，不敢承擔(dān)管理責(zé)任，不思進(jìn)取，沒有人力資源管理能力的部門主管；2.不能勝任本職工作，長(zhǎng)期績(jī)效低下的員工；高績(jī)效的管理者和員工是不怕考核的。

如果讀一下郭士納的《誰說大象不能跳舞》，相信會(huì)得出結(jié)論：績(jī)效主義拯救了IBM郭士納上任后，一個(gè)重要舉措是把沃森父子的“家庭文化”，改造為“高績(jī)效文化”。順便說一下：績(jī)效主義和高績(jī)效文化都是一種價(jià)值主張。

因?yàn)椋嚎?jī)效主義使員工失去熱情、創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)活力，所以：績(jī)效主義毀了索尼。這是天外伺服的邏輯。該邏輯有點(diǎn)不講邏輯。把公司戰(zhàn)略上的失誤歸罪于員工，那誰來承擔(dān)戰(zhàn)略的失誤、市場(chǎng)的失誤、產(chǎn)品的失誤？

沒有“績(jī)效主義”索尼會(huì)死得更快

2007年，該文在《中國(guó)企業(yè)家》雜志發(fā)表時(shí)，編輯尹生的一段話值得回味：

“這是一篇四年以前的舊文，在中國(guó)內(nèi)地經(jīng)媒體轉(zhuǎn)載后，曾引發(fā)廣泛討論。現(xiàn)在讀來，文章所涉及的主題和觀點(diǎn)非但沒有過時(shí)，反而更加合乎時(shí)宜。

我并不完全贊同作者的觀點(diǎn)，因?yàn)?strong style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important;">管理像索尼這么一家大型公司，如果完全不借用績(jī)效體系、而僅僅依賴員工完全基于內(nèi)部動(dòng)力而行動(dòng)的所謂激情，索尼可能死得更快，索尼的真正問題可能在績(jī)效主義實(shí)施之前就已經(jīng)埋下種子，像大多數(shù)由盛而衰的偉大公司所共同遭遇的，比如成功導(dǎo)致的對(duì)創(chuàng)新的漠視甚至抵制。

本文的真正價(jià)值在于為正努力要學(xué)習(xí)喬布斯、天天鬧著要?jiǎng)?chuàng)新和轉(zhuǎn)型的中國(guó)企業(yè)家乃至其他行業(yè)人士一個(gè)提醒：在習(xí)慣了機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)和規(guī)模驅(qū)動(dòng)的賺快錢模式之后，你真的具備了像喬布斯那樣偏執(zhí)地追求長(zhǎng)期而持續(xù)的創(chuàng)新、面對(duì)更多的誘惑甚至風(fēng)險(xiǎn)也毫不動(dòng)搖的定力嗎？毫無疑問，井深大時(shí)代的索尼擁有喬布斯時(shí)代的蘋果同樣的秉性。如果沒有這個(gè)前提，所有的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型都是瞎掰。

在成功之前，中國(guó)企業(yè)家們必須尋找、開發(fā)和培育自己的“激情集團(tuán)”，不要指望那些循規(guī)蹈矩的職業(yè)經(jīng)理人會(huì)關(guān)心這些事。