從前，有位老人，他有很多兒子，這些兒子總是吵個(gè)不停。一次，兒子們又在吵架，老人怎么勸都不管用，于是決定用一個(gè)實(shí)際例子讓兒子們明白“不和”的壞處。一天，老人拿出一把竹筷，讓兒子們一起掰斷。每個(gè)兒子無論怎么用力，那把筷子就是掰不斷。后來，老人把竹筷解開，讓兒子們一根一根地掰斷。這次，筷子很容易就掰斷了。老人說：“我的兒子們啊，如果你們幾個(gè)是一條心，團(tuán)結(jié)起來互幫互助，那就會(huì)像一把筷子，任何敵人都打不倒你們。如果你們心不齊、各干各的，那就像一根一根的筷子，很容易就被滅亡。”

這則古老的伊索寓言很好地解釋了高績效組織的一個(gè)重要特點(diǎn)——團(tuán)隊(duì)合作的威力。這則寓言還解釋了打造高效組織需要哪種領(lǐng)導(dǎo)力。

但是，勢不可擋的全球化趨勢對領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)有什么影響呢？在全球組織里，卓越意味著什么，應(yīng)該用什么標(biāo)準(zhǔn)來評判呢？為了找到這些問題的答案，我回顧了我在全球組織做過的大量咨詢和研究的結(jié)果。

盡管很多研究者都從結(jié)構(gòu)層面描述了全球組織的特征，但是很少有研究者探索最成功的全球組織的潛在驅(qū)力。通過與全球組織的高層經(jīng)理人討論，我得出結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)者只有關(guān)注并迎合追隨者（不管國籍和文化背景如何）的普遍動(dòng)機(jī)需求，全球組織才能（像其他任何組織一樣）繁榮昌盛。全球組織要想成功，組織的愿景、使命、文化和戰(zhàn)略必須與員工的動(dòng)機(jī)需求系統(tǒng)結(jié)合起來。沒有這樣的結(jié)合，沒有哪個(gè)組織能在全球化背景下做到真正有效。盡管“在全球化時(shí)代要如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”這個(gè)問題并不好回答，但是，那些根據(jù)時(shí)代新要求仔細(xì)選拔、系統(tǒng)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才并在各層級(jí)任用這種人才的公司，將在競爭中勝出。說得更具體一點(diǎn)就是，稱得上“最佳工作之地”的組織，都十分關(guān)注對員工而言真正重要的價(jià)值觀。不幸的是，很多組織，包括全球組織，絕對稱不上“最佳工作之地”。

大公司的元價(jià)值觀

盡管全世界的CEO都為全球組織著迷，但是他們的員工并非總像他們一樣對全球組織上心。我見過很多在全球組織工作但是并不滿意的員工。實(shí)際上，全球組織受到的抨擊越來越多，因?yàn)榈胤接袝r(shí)必須為全球組織的某些決策買單，盡管在這些決策的制定過程中，地方?jīng)]有一點(diǎn)發(fā)言權(quán)。例如，某汽車制造公司的領(lǐng)導(dǎo)者，為了更好地利用公司資源，決定關(guān)閉位于某地的工廠。對那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，工廠開在哪兒都無所謂，可是那個(gè)地方的人卻必須忍受工廠關(guān)閉帶來的沖擊。

全球公司的領(lǐng)導(dǎo)者不僅經(jīng)常忽略所作所為給地方造成的心理沖擊，而且經(jīng)常忽略所作所為給地方造成的文化沖擊——姑且這么稱呼吧。在某個(gè)國家可以接受的雇用—解雇理念，放到另外一個(gè)人們非常看重工作保障的國家，也許就完全不可接受，然而，缺乏全球中心主義導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)把那一理念應(yīng)用到所有國家。例如，我曾經(jīng)與西班牙的一位企業(yè)家合作過，那位企業(yè)家對我說，有段時(shí)間她樂壞了，因?yàn)槟嵌螘r(shí)間，某大型全球公司駐西班牙子公司，高潛力員工紛紛離職，轉(zhuǎn)投她的公司。那段時(shí)間，那家大型全球公司正在進(jìn)行一輪又一輪重組。這些重組，用那些跳槽員工的話說，把他們“榨干了、用盡了”，讓他們不得不離開。諸如此類的事件清楚地說明，在努力貫徹全球中心主義導(dǎo)向、建造和諧大家庭的過程中，全球組織會(huì)遇到巨大的困難。所謂建造和諧大家庭，是指營造一種文化，讓全體員工覺得自己是全球“家庭”的一員。

不幸的是，全球組織的員工普遍體驗(yàn)到懷疑感和焦慮感。太多全球公司，彌漫著“FUD”氛圍。“FUD”，是“fear-uncertainty-doubt”的簡稱，指恐懼、不確定、懷疑。這些消極態(tài)度的存在是不吉祥的，因?yàn)槿�球組織有必要讓所有員工（直到一線員工）都覺得自己是全球團(tuán)隊(duì)的一員。但是，培育強(qiáng)烈的同心協(xié)力感，是一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)，對領(lǐng)導(dǎo)者有極高的要求。怎樣培養(yǎng)全球組織數(shù)千名或成百上千名員工的忠誠感呢？

我訪談過的全球領(lǐng)導(dǎo)者，幾乎都說（往往不知道具體如何做到）他們的一件頭等大事是：營造并維持一種超越文化差異的公司文化，建造“燈塔”（beacons）。所謂燈塔是指，所有員工，不管國籍和文化背景如何，都能理解并內(nèi)化的價(jià)值觀和態(tài)度。那么領(lǐng)導(dǎo)者如何打造那種公司文化？在一個(gè)跨越多個(gè)國家、存在多種文化的組織中，可以做些什么驅(qū)散員工的焦慮感并且增強(qiáng)員工的忠誠度、信任感和協(xié)作精神呢？

動(dòng)機(jī)需求系統(tǒng)

我在各家公司進(jìn)行訪談之后得出的結(jié)論有著驚人的一致性。領(lǐng)導(dǎo)者必須提供方向，必須看起來有決斷力、正直、誠信——所有這一切都對高績效有利——但是最有效的領(lǐng)導(dǎo)者還必須深諳人性，知道如何調(diào)動(dòng)員工的積極性。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者（有意無意地）明白，人類存在基本的動(dòng)機(jī)需求系統(tǒng)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注員工的需求，員工就會(huì)格外賣力地工作。

有些動(dòng)機(jī)需求系統(tǒng)，是為了保證我們的基本生存。例如，有一個(gè)調(diào)節(jié)著我們對食物、飲水、睡眠和呼吸的心理需求。有一個(gè)處理的是感官享受，后來還處理性興奮。還有一個(gè)處理的是感知到危險(xiǎn)之后的反應(yīng)需求，其中的反應(yīng)，指的是對抗或者退縮。盡管這三個(gè)動(dòng)機(jī)需求系統(tǒng)對人們的工作方式有一定的影響，但是另外兩個(gè)動(dòng)機(jī)需求系統(tǒng)對人們在組織中的行為方式有著更直接的影響。那就是依戀/歸屬（attachment/affiliation）動(dòng)機(jī)需求系統(tǒng)和探索/自主（exploration/assertion）動(dòng)機(jī)需求系統(tǒng)：

依戀/歸屬需求可以簡單地表現(xiàn)為人際交往需求。在組織里，這個(gè)需求通過社區(qū)感、歸屬感和群體認(rèn)同來滿足。

探索/自主需求與學(xué)習(xí)和個(gè)人成長緊密相關(guān)。這個(gè)需求可以通過創(chuàng)新和變革來滿足，還可以通過玩得開心、體驗(yàn)快樂、懂得享受來滿足。

最佳工作之地，努力響應(yīng)這些需求。特別是，最佳工作之地關(guān)注三條元價(jià)值觀（meta-values）：社區(qū)（community）、快樂（pleasure）和意義（meaning）。

社區(qū) 成功全球組織的領(lǐng)導(dǎo)者，懂得培養(yǎng)員工的組織公民行為。在這樣的組織，互助、尊重、合作是普遍現(xiàn)象。在這樣的組織，團(tuán)隊(duì)協(xié)作是咒語：員工把集體利益放在首位，把個(gè)人得失放在次位。

快樂 在成功的全球組織，“勇于嘗試、收獲快樂”是組織文化的一個(gè)重要部分，而“勇于嘗試、收獲快樂”的結(jié)果就是持續(xù)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和變革。可以料到的是，這讓人們工作效率更高。

意義 正如一位CEO說過的那樣：“人們會(huì)為了錢而工作，但會(huì)為了事業(yè)而獻(xiàn)出生命。”對很多人來說，意義構(gòu)成了強(qiáng)大的動(dòng)力。人們明白，做墓地里最富有的人，并沒多大意思；能為社會(huì)做出貢獻(xiàn)，才真正有意義。讓員工覺得自己的工作有意義，員工就會(huì)更加投入地工作。

成功全球公司的世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，懂得努力把組織的根本目標(biāo)與個(gè)人的這三大需求結(jié)合起來。下面，我們分別具體看看每條元價(jià)值觀。

社區(qū)

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知道，沒有信任就很難實(shí)現(xiàn)真正的團(tuán)隊(duì)合作，于是非常重視營造信任文化。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者非常平易近人，從不濫用職權(quán)。他們也不搞什么“蘑菇管理”（把員工放在陰暗角落），相反，他們讓員工全面掌握公司動(dòng)態(tài)。他們的組織非常透明。因?yàn)樗麄冎铝τ诖蛟炷�聚力�?qiáng)的社區(qū)，所以他們努力善待新員工，幫助新員工適應(yīng)環(huán)境。

我曾經(jīng)采訪過澳大利亞國家銀行（NationalAustralian Bank）的前集團(tuán)CEO約翰·斯圖亞特（John Stewart），他談到，在全球組織，跨邊界信任和學(xué)習(xí)文化是多么的重要。這里需要指出的一點(diǎn)是，比較有效的領(lǐng)導(dǎo)者，很多具有“泰迪熊”品質(zhì)，包容員工在變革期間的焦慮感。約翰·斯圖亞特知道如何最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，很少有人像他那樣以人為導(dǎo)向。這樣的經(jīng)理人真誠地關(guān)心員工，花時(shí)間傾聽員工的聲音，為員工排憂解難。通過這個(gè)方式以及其他多個(gè)方式，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者樹立了好榜樣，很好地闡釋了領(lǐng)導(dǎo)力到底是什么：調(diào)動(dòng)追隨者的積極性，（在需要的時(shí)候）直接給予建設(shè)性反饋，打造安全、積極的變革環(huán)境。這樣的人，有很強(qiáng)的影響力，擅長激勵(lì)別人。

快樂

在比較有效的公司，員工一般都很快樂。有些組織發(fā)現(xiàn)，愉快且適度活躍的氛圍有很強(qiáng)的激勵(lì)效果。理查德·布蘭森努力以身示范這一點(diǎn)：他讓員工加入充滿樂趣的刺激之旅，通過這種方式滿足員工的探索/自主需求。在一次訪談中，他對我說：

員工如果開心、快樂、喜歡自己的工作，就會(huì)好好表現(xiàn)。這樣，顧客與你的公司打交道時(shí)也會(huì)覺得快樂。如果員工悲傷、痛苦、厭煩自己的工作，那么顧客將會(huì)同樣痛苦。所以，關(guān)鍵是……我們采用了新方式，與商學(xué)院所教的傳統(tǒng)方式相比，新方式讓生活更有樂趣。我已下定決心：要快快樂樂的。

我還觀察到，在大型組織，想鼓勵(lì)創(chuàng)新精神，就要強(qiáng)調(diào)快樂，這一點(diǎn)尤其重要。英國石油，曾被視作在創(chuàng)新最前線歡快遨游的巨型油輪。其前任董事長大衛(wèi)·西蒙（Da.vid Simon），在被問到如何經(jīng)營這家大型公司時(shí)，就強(qiáng)調(diào)了快樂的重要性。在被問到選拔關(guān)鍵經(jīng)理人看重什么品質(zhì)時(shí)，西蒙回答說：

正直、熱情和幽默。我認(rèn)為，幽默就是凡事看開些。它與你用什么顏色的鏡頭看人生有關(guān)，與你如何看問題有關(guān)……對于身處要職的人來說，看不開可能會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重后果。我喜歡那種能夠通過看開一些來應(yīng)對工作壓力的人。幽默是那種能力的良好指標(biāo)……在我看來，輕松氛圍，是機(jī)器般的組織與有活力的組織之間的根本不同之處……［我們問自己］我們?nèi)绾沃圃燧p松氛圍，讓我們并非僅僅是又一家石油公司？

意義

讓員工認(rèn)為自己的工作超越了自己的個(gè)人需求（例如，通過改善別人的生活質(zhì)量，通過為社會(huì)做貢獻(xiàn)），會(huì)帶來驚人的效果。生命是短暫的，誰都避免不了死亡。為了應(yīng)對存在焦慮，我們尋找某種能讓我們在世上留下痕跡的方式。如果把無意義比作大海，那么好感受就是大海上的幽靈島。正因?yàn)槿绱耍�所以追求幸福（不管什么形式的幸福）成了人類的永恒目�?biāo)。我們都在尋找理由，讓自己對所做的事情感到好受。誠然，組織經(jīng)常出于樹立良好形象的目的開展慈善活動(dòng)，但是，組織也經(jīng)常在真正利他動(dòng)機(jī)的驅(qū)使下從事一些有意義的事情。全球組織的成功領(lǐng)導(dǎo)者清楚地表示，他們想讓員工為組織感到自豪并在日常活動(dòng)中體驗(yàn)到意義感。

某些行業(yè)的公司，比如制藥公司，在這方面具有競爭優(yōu)勢。在這些組織，“為是一群通過開發(fā)新藥品改進(jìn)人們健康、挽救人們生命的人當(dāng)中的一員而自豪”這種認(rèn)識(shí)有助于支撐意義元價(jià)值觀。默克公司（Merck & Co Inc.）生產(chǎn)一種治療河盲（又叫做盤尾絲蟲病）的藥品，這種病在非洲、拉美和也門十分常見。因?yàn)橐赘械貐^(qū)的人們往往沒錢治病，所以默克決定，只要有必要，就免費(fèi)提供藥品。

類似地，世界最大的胰島素生產(chǎn)商諾和諾德（Novo Nordisk），其高層經(jīng)理人鼓勵(lì)員工與國際糖尿病聯(lián)盟（International DiabetesFederation）合作，幫助發(fā)展中國家改善糖尿病治療條件。公司把產(chǎn)品發(fā)給很多有需要的人，這一舉動(dòng)讓員工有了強(qiáng)烈的意義感。正如一位曾經(jīng)與我一起寫書的作者近距離觀察到的那樣，正是這種普遍的助人精神讓諾和諾德成為一家如此特別的公司。

諾基亞也有一些幫扶項(xiàng)目。諾基亞的總部在芬蘭，那里人們住得相隔較遠(yuǎn)，難怪會(huì)誕生一個(gè)通信業(yè)巨頭——通信行業(yè)可以看成連接人與人的行業(yè)嘛。在中國通信市場上，諾基亞是最大的玩家，它帶領(lǐng)著幾百萬人從沒有電話（也沒有陸線基礎(chǔ)設(shè)施）的日子走入了手機(jī)隨身帶的日子。這不僅意味著巨大的利益，還代表著更大的發(fā)展。

傳統(tǒng)重工業(yè)公司，也努力為員工、為世界改變形象。社會(huì)責(zé)任是日益響亮的戰(zhàn)斗口號(hào)。在一個(gè)有關(guān)公司為什么“變綠”（go green）的研究中，研究者選取一些對生態(tài)負(fù)責(zé)的公司的員工為調(diào)查對象，詢問他們：為什么你們的公司采取對生態(tài)負(fù)責(zé)的態(tài)度。這些人回答說，公司之所以采取對生態(tài)負(fù)責(zé)的態(tài)度，并非僅僅是為了樹立良好形象，而且更重要的是，為了讓員工覺得工作有意義。這些公司采取對生態(tài)負(fù)責(zé)的態(tài)度，確實(shí)大大提高了員工滿意度和士氣。可見，滿足員工的助人需求，可以大大調(diào)動(dòng)員工的工作積極性（Kets deVries，2009）。

領(lǐng)導(dǎo)者與元價(jià)值打造

把這些元價(jià)值觀落實(shí)到位，是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，需要認(rèn)真思考和努力行動(dòng)。但是，不管任務(wù)多么艱巨，組織也必須進(jìn)行這方面的投資，只要組織想在全球化時(shí)代獲得成功、成為最佳工作之地（連夫妻店和小作坊都能從關(guān)注核心價(jià)值觀中受益）。是否進(jìn)行這樣的投資，以及這樣的投資是否成功，很大程度上取決于掌舵之人的領(lǐng)導(dǎo)能力。高層經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)要有遠(yuǎn)見，要認(rèn)識(shí)自己對社區(qū)、快樂、意義的需求并把這些需求外化到公共舞臺(tái)上。除了那種卓越領(lǐng)導(dǎo)力作為基礎(chǔ)外，全球領(lǐng)導(dǎo)力還需要對多樣性現(xiàn)象——包括性別多樣性——持開放態(tài)度。

前面我提到過，最有效的領(lǐng)導(dǎo)者扮演著兩個(gè)角色，而且兩個(gè)角色都扮演得非常好。這兩個(gè)角色是：魅力偶像角色（描繪愿景、下放權(quán)力、激勵(lì)員工）和建筑師角色（設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、控制體系和獎(jiǎng)懲制度）。我還強(qiáng)調(diào)過，這兩個(gè)角色需要結(jié)合起來。例如，不可以一邊提倡協(xié)作精神一邊單個(gè)單個(gè)地獎(jiǎng)勵(lì)員工。從建筑師角度來講，有效的領(lǐng)導(dǎo)者知道，當(dāng)把組織打造成一系列相互關(guān)聯(lián)的小單元時(shí)，員工的社區(qū)感會(huì)增強(qiáng)。

這樣，在經(jīng)濟(jì)全球化背景下做一個(gè)真正有效的領(lǐng)導(dǎo)者，意味著關(guān)注驅(qū)動(dòng)員工的元價(jià)值觀。它還意味著，把領(lǐng)導(dǎo)力的魅力偶像維度和建筑師維度結(jié)合起來。另外，它還要求一種世界大同主義。這些領(lǐng)導(dǎo)者必須超越狹隘的民族主義，樹立全球中心主義導(dǎo)向，滿足來自不同國家、有著不同文化背景的追隨者的期望。正如我在本書第13章討論過的那樣，文化相對觀、優(yōu)秀的關(guān)系技能、好奇心、情商是成功的全球領(lǐng)導(dǎo)者與眾不同的地方。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，也有強(qiáng)烈的冒險(xiǎn)精神，愿意在需要的時(shí)候走出安樂窩承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。最后，他們很多人有很強(qiáng)的幽默感。

結(jié)評

在這本《至高無上的囚徒》書中，我考察了組織戲班里的“生旦凈末丑”：一直找不到合適工作，直到自主創(chuàng)業(yè)才覺得自在的企業(yè)家；死魚、騙子和容易懷疑自己能力和成就的神經(jīng)質(zhì)騙子；我們所有人似乎都需要的英雄和壞蛋。大正派有馬其頓的亞歷山大和跨國公司的變革型領(lǐng)導(dǎo)者；大反派有夏卡·祖魯和一小撮公司經(jīng)理人（這些人，我用了假名，給他們留點(diǎn)兒臉面）。現(xiàn)在，有的組織戲班正在邁向世界舞臺(tái)，有的組織戲班已經(jīng)登上世界舞臺(tái)。在世界舞臺(tái)上，“應(yīng)對個(gè)體及其需求、體系及其強(qiáng)制、股東及其期望和要求”的挑戰(zhàn)跨越了文化邊界、跨越了時(shí)區(qū)。

好消息是，這些組織需要的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)在那兒了，而且數(shù)目正在增長。有跨文化背景、多年跨文化工作經(jīng)驗(yàn)和非凡全球領(lǐng)導(dǎo)力品質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者，工作熱情感染著組織其他人，讓組織開足馬力前進(jìn)。作為促變者、拉拉隊(duì)隊(duì)長、教練、老師、導(dǎo)師、流程顧問和整合者，這些領(lǐng)導(dǎo)者通過幫助員工重塑工作態(tài)度來改變工作方式。他們讓組織超越盈利游戲、克服文化偏見，進(jìn)而賦予員工自豪感。在一個(gè)人人有信心始終忠實(shí)于自己的環(huán)境下，他們的全球情商應(yīng)該篩掉夏卡、鼓勵(lì)亞歷山大。如果那些領(lǐng)導(dǎo)者需要一句座右銘提醒自己不要忘記奮斗目標(biāo)，那么他們可以姑且記住圣雄甘地在描述心目中的最佳生活和工作之地時(shí)所說的話：“我不想要我的房子四面高墻，窗戶密不透風(fēng)。我希望大地上所有的文明之風(fēng)能夠自由吹拂。但我拒絕被任何一種狂風(fēng)刮得站不住腳。”