德魯克：“在明日的信息型組織，人們絕大部分必須自我控制。”

還是德魯克：“組織進(jìn)化的一個(gè)原則是：組織越扁平越好，不說別的，資訊理論告訴我們，每次接力傳話，都是噪音加倍，內(nèi)容減半。”

過去的2014年，互聯(lián)網(wǎng)思維風(fēng)卷殘?jiān)啤７路鹨磺卸颊娴某闪烁≡疲瑐鹘y(tǒng)組織也不例外。

不懂得O2O，你就OUT了；沒聽說事業(yè)合伙制，你就是奇葩。阿米巴、自組織、自經(jīng)營(yíng)、自我管理、自激勵(lì)、SBU、扁平化、無(wú)邊界、內(nèi)部市場(chǎng)化，這些與新型組織形式緊密相連的名詞，都在詮釋著新型組織的哲學(xué)理念。小時(shí)代來了！

一、組織，需要回歸到小時(shí)代

從字面上理解，大體可以領(lǐng)悟出組織的，“組”無(wú)非就是分類，是橫向思維；“織”是需要與之交叉的，以便形成二維結(jié)構(gòu)，暫且理解為縱向思維。

從典型的傳統(tǒng)企業(yè)組織進(jìn)化歷程可以看出，其橫向、縱向都越來越復(fù)雜（見上圖）。這種復(fù)雜度通常被理解為“大企業(yè)病”。

其實(shí)，真正驅(qū)動(dòng)組織回歸“小時(shí)代”的主要是其利益相關(guān)主體，即兩類人，一是客戶，二是員工。

從外部來看，客戶的需求變化主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是反應(yīng)速度，二是個(gè)性化需求。能滿足這兩類需求的前提條件是貼近客戶、了解客戶，和客戶做朋友，和客戶互動(dòng)。在傳統(tǒng)組織中，縱向鏈條太長(zhǎng)、橫向協(xié)調(diào)太多，顯然無(wú)法實(shí)現(xiàn)。德國(guó)提出工業(yè)4.0，并上升為國(guó)家戰(zhàn)略，就是希望改造傳統(tǒng)制造業(yè)。

從內(nèi)部來看，組織設(shè)計(jì)還需要尊重另一個(gè)重要群體--員工。新時(shí)代的員工更加注重自我，更加尋求參與感、存在感，追求價(jià)值實(shí)現(xiàn)，追求自由工作方式，追求輕松的工作氛圍。特別是知識(shí)型員工，這種特征表現(xiàn)得更明顯。所以，企業(yè)應(yīng)該搭建平臺(tái)、設(shè)計(jì)舞臺(tái)，讓員工得到自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。萬(wàn)科的事業(yè)部合伙制、招商基金的事業(yè)部改革，都充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。這是對(duì)人性的尊重與利用。

二、揭開面紗，走上前臺(tái)

組織設(shè)計(jì)理論是權(quán)變理論。盡管新型組織沒有固定的模式，而且也不應(yīng)該有固定的模式，否則就配不上這個(gè)“新”字，但通過對(duì)目前出現(xiàn)的各類新型組織的調(diào)研，甚至是基于大眾的心理預(yù)期分析，也大體可以看出端倪。

本文將這種新型組織定義為創(chuàng)業(yè)型組織，近似于回歸到創(chuàng)業(yè)階段，鼓勵(lì)自雇傭、自我激勵(lì)、自經(jīng)營(yíng)、去復(fù)雜度，少了管控與監(jiān)督，其根本邏輯是“只有尊重人的本性，才能調(diào)動(dòng)他的積極性”。

這里，暫且以“八大”特征對(duì)創(chuàng)業(yè)型組織進(jìn)行介紹：

其一：橫向淡化邊界。在組織內(nèi)部，員工以團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目組、事業(yè)部等形式自發(fā)，或者按一定組織行為，組成數(shù)量眾多的業(yè)務(wù)單元。這些業(yè)務(wù)單元大小不一，業(yè)務(wù)性質(zhì)可以雷同，也可以差異化，形成“百舸爭(zhēng)流”的局面。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人、團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行雙向選擇，以決定團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成。為了某個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)人員在一定時(shí)期內(nèi)是穩(wěn)定的；但一旦項(xiàng)目結(jié)束或者失敗，團(tuán)隊(duì)自行解散，也可以重新組建。業(yè)務(wù)單元更多以Team、Group相稱，而不是有明顯邊界的Department。

其二：縱向簡(jiǎn)化層級(jí)。因?yàn)橛辛藱M向眾多的平行業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)業(yè)型組織在縱向上會(huì)“減負(fù)”很多。組織的絕大多數(shù)權(quán)限下放到基層組織—團(tuán)隊(duì)一級(jí)。其優(yōu)勢(shì)是大大縮短了決策鏈條，讓團(tuán)隊(duì)自行決策。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)也需要對(duì)決策結(jié)果負(fù)責(zé)任，依然體現(xiàn)了責(zé)權(quán)利對(duì)等原則。很多企業(yè)直接壓縮到兩層結(jié)構(gòu)。在某建材企業(yè)，采用去中心化方式，干脆將全部中層直接“摘帽”。作為“補(bǔ)償”，這些舊組織中“干部”與員工一起參與競(jìng)聘。競(jìng)聘的崗位是小團(tuán)隊(duì)的Leader，但在業(yè)務(wù)上，沒有直接的、明顯的上下級(jí)關(guān)系，可以理解為“牽頭人”。而且因?yàn)榇嬖诤芏噙@樣平行的小團(tuán)隊(duì)，“牽頭人”與員工可以進(jìn)行雙向選擇。

其三：允許組織失控。既然決策權(quán)下放，數(shù)量眾多的團(tuán)隊(duì)在賽馬過程中，總是存在無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)。這是新型組織的“試錯(cuò)”機(jī)制。其好處是，通過實(shí)踐檢驗(yàn)，可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、挖掘優(yōu)秀人才，實(shí)現(xiàn)組織的新陳代謝，完成組織的自適應(yīng)。當(dāng)然，這種“失控”通常不是因?yàn)閮?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)引起，而是市場(chǎng)檢驗(yàn)的結(jié)果。只要團(tuán)隊(duì)成員愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與相應(yīng)責(zé)任，創(chuàng)業(yè)失敗后依然可以選擇繼續(xù)創(chuàng)業(yè)，也可以自主選擇加入其它團(tuán)隊(duì)。這種小范圍的“失控”，是為了保證系統(tǒng)的“可控”。

其四：考核寬嚴(yán)相濟(jì)。既然提倡自我創(chuàng)業(yè)，理應(yīng)談不上績(jī)效考核。但無(wú)論是團(tuán)隊(duì)，還是事業(yè)部，都只是組織的一部分，組織還是需要設(shè)計(jì)一定的游戲規(guī)則。在Facebook，其他同事的“點(diǎn)贊”表明對(duì)員工的認(rèn)可，“點(diǎn)贊”數(shù)量就是一種考核；在本土規(guī)模最大的咨詢公司——和君咨詢，客戶滿意度與團(tuán)隊(duì)成員滿意度，是重要的考核指標(biāo)；小米團(tuán)隊(duì)工程師的滿足感，來自于用戶的極力追捧，比如說某個(gè)工程師萬(wàn)歲。然而，在創(chuàng)業(yè)型組織中，不是一味的寬松考核，當(dāng)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)不理想、“創(chuàng)業(yè)”失敗時(shí)，團(tuán)隊(duì)解散、人員離職可謂最嚴(yán)厲的自我考核。

其五：強(qiáng)調(diào)自我管理。1988年，德魯克就提出：20年之后，典型的大企業(yè)的管理層數(shù)目將會(huì)不到現(xiàn)在的一半，管理人員不會(huì)超過現(xiàn)在的三分之一。在創(chuàng)業(yè)型組織中，上級(jí)管控少，更加強(qiáng)調(diào)自我管理與行動(dòng)自覺。什么時(shí)候上下班、上班時(shí)間干什么，這些條條框框都不是硬性的約束。當(dāng)然，要是天天加班，也只能自己獎(jiǎng)勵(lì)自己。總之，你需要約束自己、管理好自己。

其六：強(qiáng)調(diào)資源整合。各個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人相當(dāng)于一個(gè)個(gè)的小BOSS，你需要整合各種資源來開展工作。組織內(nèi)部，你可以通過市場(chǎng)機(jī)制協(xié)調(diào)其他團(tuán)隊(duì)，如借人、借信息、借資源；組織外部，可以形成更大的資源網(wǎng)，可以網(wǎng)羅行業(yè)專家、協(xié)會(huì)、大學(xué)教授、客戶甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這也是通常所說的“無(wú)邊界”。相比于大的傳統(tǒng)組織，創(chuàng)業(yè)型組織中的一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)或事業(yè)部相對(duì)較小、實(shí)力較弱，因此整合資源的欲望更強(qiáng)。

其七：重視企業(yè)文化。創(chuàng)業(yè)型組織沒有嚴(yán)格的考核，缺乏嚴(yán)苛的管理，看上去“形”很散。因此，更要重視“神”聚。最有效的措施就是加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，通過企業(yè)文化將數(shù)量眾多的創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)聚合在一起。如某知名企業(yè)，在新員工入職時(shí)，要進(jìn)行非常嚴(yán)格的企業(yè)文化考試，不認(rèn)同企業(yè)文化的員工一律不接收。同樣，在Facebook，崇尚win or out文化，不能接受的也只好走路。

其八：建好服務(wù)平臺(tái)。總部的精力從直接管理抽出，放在了打造系統(tǒng)平臺(tái)上，后者能夠帶來整個(gè)企業(yè)強(qiáng)大的協(xié)同效率。有別于傳統(tǒng)組織中的職能部門，平臺(tái)人員不能有“管”的思維，更多體現(xiàn)的是服務(wù)與保障。雷軍曾說：我們這里不需要管理。各個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)相當(dāng)于組織中的花，服務(wù)平臺(tái)就是土壤。土壤是否足夠肥沃，決定了花開的數(shù)量，也決定了花的質(zhì)量。

三、著手改造您的組織

作為一家傳統(tǒng)的家電制造企業(yè)，海爾于2010年全面推行自主經(jīng)營(yíng)體，將8萬(wàn)多人分為2000個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，讓員工成為真正的“創(chuàng)業(yè)者”，讓每個(gè)人都成為自己的CEO，自主地核算投入產(chǎn)出。2014年伊始，從北京的招商基金，到上海的中歐基金、國(guó)泰基金，再到南方的大型基金公司，公司內(nèi)部紛紛醞釀新的管理模式—事業(yè)部制。可以看出，無(wú)論是傳統(tǒng)制造企業(yè)、房地產(chǎn)公司，還是IT、互聯(lián)網(wǎng)公司，都在著手改造傳統(tǒng)的組織。

張瑞敏說：“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。

您的企業(yè)，適應(yīng)時(shí)代了嗎？應(yīng)該盡快改造。

步驟一：統(tǒng)一思想，改變觀念。相比一般的管理變革，組織轉(zhuǎn)型需要更大的決心，因?yàn)樗鼤?huì)產(chǎn)生連動(dòng)效應(yīng)，相應(yīng)的一系列機(jī)制都需要調(diào)整。尤其是傳統(tǒng)組織向創(chuàng)業(yè)型組織轉(zhuǎn)變，相比最初的興奮感，更應(yīng)該關(guān)注不確定性帶來的恐懼感。“去中層”、“淘汰”可能是大家格外關(guān)注的。通常，企業(yè)會(huì)成立組織創(chuàng)新委員會(huì)，主要職責(zé)是統(tǒng)一大家的思想，正向引導(dǎo)，如多宣傳“創(chuàng)業(yè)”、“自我激勵(lì)”、“多勞多得”、“少管控”等理念。同時(shí)，委員會(huì)內(nèi)部應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到組織轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)與阻力，并提出相應(yīng)的預(yù)案，以便做到心中有數(shù)。對(duì)于國(guó)有企業(yè)，還要爭(zhēng)取上級(jí)國(guó)資委系統(tǒng)或者集團(tuán)公司的支持。

步驟二：確立機(jī)制，加強(qiáng)宣貫。利益機(jī)制設(shè)置是組織轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容。既要保證企業(yè)的整體利益，更要明確對(duì)團(tuán)隊(duì)與員工的承諾。利益機(jī)制一定要體現(xiàn)“自經(jīng)營(yíng)”、“自激勵(lì)”、“創(chuàng)業(yè)”的核心理念，因此在激勵(lì)機(jī)制上應(yīng)該有足夠的力度。通過激勵(lì)機(jī)制來調(diào)動(dòng)大家的積極性，也是降低風(fēng)險(xiǎn)、減小阻力的重要方法。

步驟三：明確范圍，確立重點(diǎn)。組織轉(zhuǎn)型的最大目標(biāo)是提升企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)效益。理想狀況下，進(jìn)行組織的系統(tǒng)性改造，效果會(huì)更好，也是首選。這樣，在整體改革氛圍中，大家齊心協(xié)力、相互學(xué)習(xí)與借鑒，互幫互助，一氣呵成將改革進(jìn)行到底。下文介紹的案例采用的是系統(tǒng)性改造。當(dāng)然，作為一個(gè)相對(duì)新鮮的事物，大家有點(diǎn)顧慮心態(tài)，可以理解，也可以選擇營(yíng)銷體系、生產(chǎn)系統(tǒng)、研發(fā)體系作為組織轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)。從企業(yè)類型來劃分，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)，建議進(jìn)行系統(tǒng)性改造，對(duì)于國(guó)有企業(yè)，可以適當(dāng)選擇后者；從企業(yè)發(fā)展階段來劃分，對(duì)于成長(zhǎng)型或業(yè)務(wù)方向不太確定的企業(yè)，建議采用前者；從企業(yè)業(yè)績(jī)來劃分，業(yè)績(jī)不太好的企業(yè)，更需要進(jìn)行系統(tǒng)性改造。

步驟四：人員安排，事先設(shè)置。在創(chuàng)業(yè)型組織中，人員的內(nèi)部流動(dòng)或淘汰將會(huì)成為常態(tài)。這對(duì)傳統(tǒng)的人事用人制度會(huì)形成沖擊，特別在國(guó)有企業(yè)。首先，在組織內(nèi)部，要允許甚至鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)之間的流動(dòng)，提升組織活力。其次，建立能上能下的機(jī)制，如團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人在創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)中雖然并不是“官”，也要提倡競(jìng)聘與雙向選擇。第三，相應(yīng)的退出機(jī)制也要落實(shí)。這是一個(gè)非常現(xiàn)實(shí)的問題，很可能成為組織轉(zhuǎn)型最大的阻力與風(fēng)險(xiǎn)。無(wú)論是萬(wàn)科還是招商基金，雖然組織創(chuàng)新后，吸引了外部?jī)?yōu)秀人才加盟，也導(dǎo)致了核心高管與公司元老的退出。比如，“去中層”后，這些人員在新的平臺(tái)中如何更好地發(fā)揮作用，而不是成為改革的阻力。

文｜王能元 和君咨詢合伙人，韓鵬飛 和君咨詢資深咨詢師

來源｜和君咨詢