德魯克：“在明日的信息型組織，人們絕大部分必須自我控制。”

還是德魯克：“組織進化的一個原則是：組織越扁平越好，不說別的，資訊理論告訴我們，每次接力傳話，都是噪音加倍，內容減半。”

過去的2014年，互聯網思維風卷殘云。仿佛一切都真的成了浮云，傳統組織也不例外。

不懂得O2O，你就OUT了；沒聽說事業合伙制，你就是奇葩。阿米巴、自組織、自經營、自我管理、自激勵、SBU、扁平化、無邊界、內部市場化，這些與新型組織形式緊密相連的名詞，都在詮釋著新型組織的哲學理念。小時代來了！

一、組織，需要回歸到小時代

從字面上理解，大體可以領悟出組織的，“組”無非就是分類，是橫向思維；“織”是需要與之交叉的，以便形成二維結構，暫且理解為縱向思維。

從典型的傳統企業組織進化歷程可以看出，其橫向、縱向都越來越復雜（見上圖）。這種復雜度通常被理解為“大企業病”。

其實，真正驅動組織回歸“小時代”的主要是其利益相關主體，即兩類人，一是客戶，二是員工。

從外部來看，客戶的需求變化主要體現在兩個方面：一是反應速度，二是個性化需求。能滿足這兩類需求的前提條件是貼近客戶、了解客戶，和客戶做朋友，和客戶互動。在傳統組織中，縱向鏈條太長、橫向協調太多，顯然無法實現。德國提出工業4.0，并上升為國家戰略，就是希望改造傳統制造業。

從內部來看，組織設計還需要尊重另一個重要群體--員工。新時代的員工更加注重自我，更加尋求參與感、存在感，追求價值實現，追求自由工作方式，追求輕松的工作氛圍。特別是知識型員工，這種特征表現得更明顯。所以，企業應該搭建平臺、設計舞臺，讓員工得到自我實現的機會。萬科的事業部合伙制、招商基金的事業部改革，都充分體現了這一點。這是對人性的尊重與利用。

二、揭開面紗，走上前臺

組織設計理論是權變理論。盡管新型組織沒有固定的模式，而且也不應該有固定的模式，否則就配不上這個“新”字，但通過對目前出現的各類新型組織的調研，甚至是基于大眾的心理預期分析，也大體可以看出端倪。

本文將這種新型組織定義為創業型組織，近似于回歸到創業階段，鼓勵自雇傭、自我激勵、自經營、去復雜度，少了管控與監督，其根本邏輯是“只有尊重人的本性，才能調動他的積極性”。

這里，暫且以“八大”特征對創業型組織進行介紹：

其一：橫向淡化邊界。在組織內部，員工以團隊、項目組、事業部等形式自發，或者按一定組織行為，組成數量眾多的業務單元。這些業務單元大小不一，業務性質可以雷同，也可以差異化，形成“百舸爭流”的局面。團隊負責人、團隊成員進行雙向選擇，以決定團隊的人員構成。為了某個業務目標，團隊人員在一定時期內是穩定的；但一旦項目結束或者失敗，團隊自行解散，也可以重新組建。業務單元更多以Team、Group相稱，而不是有明顯邊界的Department。

其二：縱向簡化層級。因為有了橫向眾多的平行業務團隊，創業型組織在縱向上會“減負”很多。組織的絕大多數權限下放到基層組織—團隊一級。其優勢是大大縮短了決策鏈條，讓團隊自行決策。當然，團隊也需要對決策結果負責任，依然體現了責權利對等原則。很多企業直接壓縮到兩層結構。在某建材企業，采用去中心化方式，干脆將全部中層直接“摘帽”。作為“補償”，這些舊組織中“干部”與員工一起參與競聘。競聘的崗位是小團隊的Leader，但在業務上，沒有直接的、明顯的上下級關系，可以理解為“牽頭人”。而且因為存在很多這樣平行的小團隊，“牽頭人”與員工可以進行雙向選擇。

其三：允許組織失控。既然決策權下放，數量眾多的團隊在賽馬過程中，總是存在無法實現目標的團隊。這是新型組織的“試錯”機制。其好處是，通過實踐檢驗，可以發現優秀團隊、挖掘優秀人才，實現組織的新陳代謝，完成組織的自適應。當然，這種“失控”通常不是因為內部競爭引起，而是市場檢驗的結果。只要團隊成員愿意承擔風險與相應責任，創業失敗后依然可以選擇繼續創業，也可以自主選擇加入其它團隊。這種小范圍的“失控”，是為了保證系統的“可控”。

其四：考核寬嚴相濟。既然提倡自我創業，理應談不上績效考核。但無論是團隊，還是事業部，都只是組織的一部分，組織還是需要設計一定的游戲規則。在Facebook，其他同事的“點贊”表明對員工的認可，“點贊”數量就是一種考核；在本土規模最大的咨詢公司——和君咨詢，客戶滿意度與團隊成員滿意度，是重要的考核指標；小米團隊工程師的滿足感，來自于用戶的極力追捧，比如說某個工程師萬歲。然而，在創業型組織中，不是一味的寬松考核，當團隊業績不理想、“創業”失敗時，團隊解散、人員離職可謂最嚴厲的自我考核。

其五：強調自我管理。1988年，德魯克就提出：20年之后，典型的大企業的管理層數目將會不到現在的一半，管理人員不會超過現在的三分之一。在創業型組織中，上級管控少，更加強調自我管理與行動自覺。什么時候上下班、上班時間干什么，這些條條框框都不是硬性的約束。當然，要是天天加班，也只能自己獎勵自己。總之，你需要約束自己、管理好自己。

其六：強調資源整合。各個團隊負責人相當于一個個的小BOSS，你需要整合各種資源來開展工作。組織內部，你可以通過市場機制協調其他團隊，如借人、借信息、借資源；組織外部，可以形成更大的資源網，可以網羅行業專家、協會、大學教授、客戶甚至競爭對手。這也是通常所說的“無邊界”。相比于大的傳統組織，創業型組織中的一個個團隊或事業部相對較小、實力較弱，因此整合資源的欲望更強。

其七：重視企業文化。創業型組織沒有嚴格的考核，缺乏嚴苛的管理，看上去“形”很散。因此，更要重視“神”聚。最有效的措施就是加強企業文化建設，通過企業文化將數量眾多的創業型團隊聚合在一起。如某知名企業，在新員工入職時，要進行非常嚴格的企業文化考試，不認同企業文化的員工一律不接收。同樣，在Facebook，崇尚win or out文化，不能接受的也只好走路。

其八：建好服務平臺。總部的精力從直接管理抽出，放在了打造系統平臺上，后者能夠帶來整個企業強大的協同效率。有別于傳統組織中的職能部門，平臺人員不能有“管”的思維，更多體現的是服務與保障。雷軍曾說：我們這里不需要管理。各個創業團隊相當于組織中的花，服務平臺就是土壤。土壤是否足夠肥沃，決定了花開的數量，也決定了花的質量。

三、著手改造您的組織

作為一家傳統的家電制造企業，海爾于2010年全面推行自主經營體，將8萬多人分為2000個自主經營體，讓員工成為真正的“創業者”，讓每個人都成為自己的CEO，自主地核算投入產出。2014年伊始，從北京的招商基金，到上海的中歐基金、國泰基金，再到南方的大型基金公司，公司內部紛紛醞釀新的管理模式—事業部制。可以看出，無論是傳統制造企業、房地產公司，還是IT、互聯網公司，都在著手改造傳統的組織。

張瑞敏說：“沒有成功的企業，只有時代的企業”。

您的企業，適應時代了嗎？應該盡快改造。

步驟一：統一思想，改變觀念。相比一般的管理變革，組織轉型需要更大的決心，因為它會產生連動效應，相應的一系列機制都需要調整。尤其是傳統組織向創業型組織轉變，相比最初的興奮感，更應該關注不確定性帶來的恐懼感。“去中層”、“淘汰”可能是大家格外關注的。通常，企業會成立組織創新委員會，主要職責是統一大家的思想，正向引導，如多宣傳“創業”、“自我激勵”、“多勞多得”、“少管控”等理念。同時，委員會內部應該充分認識到組織轉型的風險與阻力，并提出相應的預案，以便做到心中有數。對于國有企業，還要爭取上級國資委系統或者集團公司的支持。

步驟二：確立機制，加強宣貫。利益機制設置是組織轉型的核心內容。既要保證企業的整體利益，更要明確對團隊與員工的承諾。利益機制一定要體現“自經營”、“自激勵”、“創業”的核心理念，因此在激勵機制上應該有足夠的力度。通過激勵機制來調動大家的積極性，也是降低風險、減小阻力的重要方法。

步驟三：明確范圍，確立重點。組織轉型的最大目標是提升企業的整體經營效益。理想狀況下，進行組織的系統性改造，效果會更好，也是首選。這樣，在整體改革氛圍中，大家齊心協力、相互學習與借鑒，互幫互助，一氣呵成將改革進行到底。下文介紹的案例采用的是系統性改造。當然，作為一個相對新鮮的事物，大家有點顧慮心態，可以理解，也可以選擇營銷體系、生產系統、研發體系作為組織轉型的重點。從企業類型來劃分，對于民營企業，建議進行系統性改造，對于國有企業，可以適當選擇后者；從企業發展階段來劃分，對于成長型或業務方向不太確定的企業，建議采用前者；從企業業績來劃分，業績不太好的企業，更需要進行系統性改造。

步驟四：人員安排，事先設置。在創業型組織中，人員的內部流動或淘汰將會成為常態。這對傳統的人事用人制度會形成沖擊，特別在國有企業。首先，在組織內部，要允許甚至鼓勵團隊之間的流動，提升組織活力。其次，建立能上能下的機制，如團隊負責人在創業型團隊中雖然并不是“官”，也要提倡競聘與雙向選擇。第三，相應的退出機制也要落實。這是一個非常現實的問題，很可能成為組織轉型最大的阻力與風險。無論是萬科還是招商基金，雖然組織創新后，吸引了外部優秀人才加盟，也導致了核心高管與公司元老的退出。比如，“去中層”后，這些人員在新的平臺中如何更好地發揮作用，而不是成為改革的阻力。

文｜王能元 和君咨詢合伙人，韓鵬飛 和君咨詢資深咨詢師

來源｜和君咨詢