現如今的電商，前所未有的方便，它的弊端也前所未有的明顯。

 

你在淘寶、京東等電商平臺買過東西吧？那么你一定體驗過什么叫做選擇困難癥。

 

在這個追求個性化定制、推薦的時代，這種弊端很是突兀。

 

這是因為電商只是個交易平臺，它讓用戶在眾多的商品里挑選，但用戶最需要什么，哪個商品最適合他，電商不管。

 

電商對用戶“不友好”，對商戶也沒好到哪去。在電商平臺上面，廠家只有打價格戰，到頭來80%的廠家都難盈利。本質上來說，這就是個零和博弈。

 

這些，還只是電商弊端的一小部分。

 

而早有人預言到了此景，并想到了解決方案，比如張瑞敏。

 

一直以來，讓海爾跟上時代步伐，是張瑞敏最關心的事。“企業要么他殺死亡要么自殺重生”，從這樣的話里，你能體會到他對企業管理、商業模式和未來趨勢的關注。

 

早幾年前，張瑞敏提出一個說法，叫“后電商時代”。目前來看，他又走對了一步。

 

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 一直在“搶跑”的張瑞敏

 

張瑞敏曾說，“沒有成功的企業，只有時代的企業。”

 

縱觀海爾的發展，他完全有資格說這句話。

 

張瑞敏接手海爾時，它還是個資不抵債、瀕臨倒閉的集體所有制的小廠。一年中換了三個廠長，誰都不愿去。

 

他一去，就是大刀闊斧的改革。先是抓紀律，后是砸冰箱、抓質量。其實這兩步，落腳點都在人身上。因為張瑞敏認為，企業不管有多么好的資產都不可能增值，唯一可以增值的是人。

 

在張瑞敏看來，企業最重要的就是兩部分人，內部是員工，外部是用戶。因此，必須實現內部員工與外部用戶的零距離。2005年，他在海爾全球經理人年會上首次提出：海爾在全球市場中取勝的競爭模式就是“人單合一”。

 

其實早在2000年，張瑞敏就開始了對這種商業模式的設想。當時他參加達沃斯論壇，主題是“戰勝滿足感”，受到了很大震撼，他的感悟是：過去的成功，在互聯網時代可能都是問題；現在的資產，在互聯網時代可能都會變成負債。

 

隨即，他就提出了“不觸網，就死亡”的口號。要知道，那可是18年前。

 

“人單合一”的出現，解決了他的煩惱。從字面意思來看，“人”指員工；“單”指用戶價值；“合一”指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一。說白了，就是每個員工直接面對訂單，直接跟用戶連在一起。

 

當然，在不同的發展階段，“人單合一”也要適時發展。

 

2015年9月19日，張瑞敏在“人單合一”雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業模式創新全球論壇上，發布“人單合一”模式2.0。

 

這是他首次在公開場合談論“后電商時代”，而早在一年前他就已經在集團內部會議上提出過。兩年后，才陸陸續續有“新零售”等概念的提出。

 

“人單合一”是基于互聯網經濟思維，而其2.0版本，則是張瑞敏在為下一個經濟形態——物聯網經濟做準備。

 

沒錯，在其他許多公司還在追趕互聯網經濟時，張瑞敏已經為物聯網做足了準備。

 

因為在他看來，“后電商時代”就是物聯網。“現在的電商大行其道，但后面一定是‘后電商時代’，一定是物聯網：物聯網就是用戶，每一個用戶都有個性化需求。”

 

事實證明，張瑞敏不僅是贏在了起跑線上，簡直可以算是“搶跑”了。

 

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張瑞敏成熟的首創

 

2016年，海爾兼并了擁有120多年歷史的美國通用電氣家電（GEA）。

 

在被兼并之前的十年，GEA的銷售收入一直在下降，但在復制“人單合一”模式之后，僅僅一年時間，它就達到過去10年最好的業績，收入增幅遠超行業，利潤實現兩位數增長。

 

在國內，海爾收購過一個上海的康復護理機構。過去，這個機構和國內其它醫療機構一樣深受醫患對立之苦，經營難以為繼。并購以后，還是那些人，只是把人單合一模式復制過去，醫患矛盾變成了“醫患合一”。

 

如今，每年來到海爾集團學習“人單合一”模式的國內外企業超過40萬人次。

 

由此可見，“人單合一”具有跨行業的普適性，但它和物聯網有何關系？

 

“人單合一”模式是對傳統管理理論的一種顛覆，其中很重要的是關于人的假設，傳統理論的假設是經濟人和社會人，而海爾“人單合一”模式強調每個人是自主人。每個人從執行者變成創業者，不是聽領導的，而是聽用戶的。

 

張瑞敏認為，物聯網最核心的東西是實現社群經濟。所謂的社群經濟就是根據每一個人的需求為他提供場景服務，而這與海爾“人單合一”的理念是吻合的。

 

正是在“人單合一”這一模式下，張瑞敏首創了物聯網“三生”體系：生態圈、生態收入、生態品牌。在物聯網生態模式上，進了一大步。

 

1. 生態圈

 

在2016年的第三屆世界互聯網大會上，張瑞敏就說道，“對很多傳統企業來說，目的是做大做強，變成一個帝國，但海爾不是。”他表示，希望把企業做成一個生態圈，目標是為用戶創造價值。

 

具體做法是，企業與組織以觸點網絡感知用戶需求，并創造用戶的最佳體驗，從而形成企業、攸關各方、用戶等各方共創的價值體系。

 

比如海爾樂家誠品，通過小順管家的觸點網絡獲取用戶對橘橙的需求，并聯全球橘橙種植戶、營養及有機食品專家、榨汁機等硬件廠家、餐飲協會等各方資源，共同打造了誠信的橘橙生態圈，滿足用戶橙橘相關的各種需求。

 

2. 生態收入

 

生態收入，基于共創共享，生態圈除產品收入之外還能產生生態增值收入。生態收入顛覆了傳統經濟的邊際收益遞減，可以實現邊際收益遞增。

 

比如海爾紅酒酒柜，硬件一次性售價幾千元。但是酒柜變成網器后，除了儲存酒以外，還能識別酒的產地、年份，提供餐酒搭配方案，通過共享酒柜的模式，很多紅酒品牌企業通過海爾酒柜直接銷售紅酒，我們可以從中獲得銷售分成、廣告收入等生態收入，目前這部分收入已大于硬件的收入，實現了邊際效益遞增。

 

今年一季度財報中，海爾首次對外公布了公司的生態收入——6.2億元。這意味著海爾的物聯網轉型已經開花結果，為將來的物聯網之路開了一個好頭。

 

3. 生態品牌

 

張瑞敏認為傳統時代是產品品牌競爭，互聯網時代是平臺品牌競爭，物聯網時代應該是生態品牌的競爭。

 

前面兩者都沒有體驗與交互，不能給顧客帶來內在利益，其競爭方式依舊是打價格戰，難以獲得持續的競爭力；生態品牌則強調為用戶提供高質量、有溫度、能交互的體驗。

 

所以說，生態品牌是物聯網時代企業競爭力的綜合體現，通俗講就是企業動態滿足所有用戶的所有需求的能力，這也是海爾生態的進化目標。

 

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為什么做物聯網生態模式？

 

張瑞敏早早地為物聯網做準備，力使海爾成為一個生態品牌平臺，到底看中了什么？或者說，和傳統電商相比，它究竟好在哪里？

 

從整體來看，它主要有三個優勢。

 

1. 用戶粘性

 

物聯網科技重塑了商品與人類的關系，商品對于用戶的最大價值正在從其物質、功效層面的自然屬性、經濟屬性，轉移到能夠與人類內在的興趣與情感進行互動和響應的社會屬性。

 

因為在物聯網時代，一切皆可成為節點，一切觸點皆可成為社交入口，無數個觸點連接成一張融合線上、線下、用戶社群的物聯網。

 

這便注定了物聯網會是交互平臺，而不是像電商那樣的交易平臺。

 

相比電商，交互平臺的用戶，其個性化需求、體驗、體驗迭代都能滿足，因為用戶是來自于觸點網絡，通過觸點，你能與用戶能進行交流交互，感知用戶需求。

 

因此物聯網生態模式下的用戶，更具備發展成終身用戶的可能性。

 

2. 邊際效益

 

產品品牌強調的是產品，平臺品牌強調的是服務，而與體驗相比，產品和服務都是基于理性計算邏輯而使顧客獲得的外在收益，并且這種外在收益具有排他性。

 

平臺品牌采取的電商模式雖然通過互聯網實現了人與人之間的連接，但依然沒有體驗與交互，不能給顧客帶來內在利益，只能是打價格戰，最終導致邊際效益遞減和利潤的不斷攤薄。

 

而在物聯網時代，生態收入具有邊際成本遞減、邊際效益遞增的特征。

 

因為你是在持續地與用戶進行交互，在交互中不斷滿足用戶個性化、多樣性和動態性的價值需求，這就不僅僅是一次性銷售產品獲得的成本與價格之間的差了，而是連接利益攸關方圍繞用戶體驗的持續迭代共同進行價值創造，實現循環往復、永無止境的生態收入。

 

3. 共創共贏

 

在海爾的物聯網生態模式下，企業不再是自我封閉的系統，而是全方位融入互聯網，無邊界接入全球一流資源，與攸關各方利益分享、風險共擔、共創共贏的互聯網平臺；員工不再是被領導者，而是創業創新的創客，是與企業共同成長的合伙人；廣大消費者用戶也不再是被動的商品購買者，而是可以全流程參與企業生產和創新過程的產消者。

 

海爾推出的COSMOPlat就是個最好的例子。COSMOPlat是海爾推出的具有中國自主知識產權、全球首家引入用戶全流程參與體驗的工業互聯網平臺。

 

電商平臺只是交易平臺，用戶只能在既定的產品中做選擇，而海爾COSMOPlat通過社群交互，用戶可以全流程、全周期參與到產品創意、研發及制造中，圍繞用戶需求進行產品創造和生產，實現了供給端端與消費端的并聯，解決了大規模制造與個性化需求的矛盾，實現大規模定制。目前海爾產品不入庫率已達到71%，也就是說生產線上71%的產品下線可直接送達用戶家中。

 

結語：

 

復旦大學管理學教授蘇勇曾參觀過張瑞敏的辦公室。

 

令他印象深刻的是，辦公桌有點小。放眼望去，是一個3倍于辦公空間的個人藏書室。他隨機從書架上取出幾本經管學的經典書籍。翻開，書頁上寫滿了張瑞敏寫的讀書筆記。“他的書真不是擺設，確實讀了很多，思考了很多。”

 

這就是為什么，說起中國的企業管理、商業模式，張瑞敏是個繞不開的人物。

 

他的動力，是讓企業成為“時代的企業”。而他的一次次探索，讓海爾走到了今天。

 

在物聯網時代，最可靠的商業模式是什么？現在還沒定論。但一定要去探索。

 

張瑞敏說，“中國企業過去沒有自己的商業模式，只能是學國外的，比如學日本的、學美國的。但在物聯網時代，大家站在了同一條起跑線上，誰也不知道物聯網前方的商業模式是什么。因此，如果我們率先探索成功，就會走在世界企業的前面。”

 

目前看來，張瑞敏提出的物聯網生態模式，是最切實可行的，也得到了最廣泛的認可。

 

2015年，海爾“人單合一”模式案例《海爾：與用戶零距離》進入哈佛商學院，該案例被師生評為當年最受歡迎的案例。2018年，海爾“人單合一”模式成功改造GEA的案例也進入哈佛商學院案例。

 

與此同時，COSMOPlat日益成熟、壯大。COSMOPlat作為一個共創共贏共享的開放平臺，通過交互、設計、采購、智造等7大模塊構建了衣聯、食聯、農業、房車等15個產業新生態，覆蓋了60個細分行業。

 

當然，沒有一勞永逸的商業模式。不斷學習、探索，這是海爾能走到今天的原因所在。

 

在過去三十幾年里，海爾是為數不多能夠在每個時段中搶占先機的企業。這次張瑞敏對物聯網生態模式的探索，同樣如此。

 

美國經濟學家大衛·梯斯的動態能力理論認為，一個企業固然需要核心競爭力，但最重要的，是更新核心競爭力的能力。

 

“沒有成功的企業，只有時代的企業。”就是這個道理。