2016年1月15日，海爾集團與通用電氣在美簽署了合作諒解備忘錄，

事實上，海爾網絡化戰略階段進行的組織變革重要方向，就是基于平臺的小微組織自主經營。一方面是打造平臺化組織，平臺化組織的目標不僅是要改變傳統官僚組織的科層管控，轉變成為支持創客創業的平臺，在這個平臺上，打破了企業邊界，吸引并驅動各種資源協同起來，實現用戶最佳體驗的目標。而且，通過投資驅動，企業的宗旨從長期利潤最大化轉變為追求成為眾多小微的股東。另一方面，就是組織的微化，海爾的組織微化就是改變企業的統一管控，將企業變成眾多的小微自組織，通過讓渡決策權、用人權和分配權，實現小微組織的自主管理，并通過建設協同共贏的小微生態圈機制，產生能量的放大效應。解決大企業病帶來的企業活力不足問題。今天我們結合海爾城市空調小微、免清洗小微、雷神小微等的深度訪談，重點來講講海爾的組織微化的歷程、特征和小微生態圈的運行方式。（導讀）

海爾每一個小微是一個充滿活力的自組織。自組織有什么樣的特點呢？彭劍鋒教授的觀點認為，自組織歸結為三個最核心的要素：共治、共創與共享。

共治，自己有與經營方等同的決策機會和權力。共創，表達了人人都是價值創造者，人人都可能變成價值創造的中心。共享，指出自組織更強調利益分享，更強調構建利益共同體。為了實現小微生態圈與企業的共創、共治、共享，海爾將一直攥在總部手里的三權——決策權、分配權、用人權徹底讓渡給小微，使它成為一定意義上獨立的企業。

決策權可以讓小微每個成員不再是受雇傭，而是自主經營自己的事業，從而能夠根據瞬息萬變的市場做出及時的決策，真正能在第一線第一時間了解用戶的需求，以第一速度滿足和創造用戶需求。用人權讓小微自主決定人員的去留，怎么用人，使用組織原來的人，還是重新從外部招人，是長期用還是短期用，如何使用，這些由小微主自己來決定。分配權讓小微自己決定自己的收入，收入高低和經營成果直接聯系，而且能夠與企業一同分享價值增值，從而驅動所有成員將自己最大智慧和能力投入到小微的經營上。三權讓渡的最終結果是每一名創客與企業的共創共贏。

• 小微生態圈的演進邏輯

小微生態圈經歷了從型號經營體到利益共同體，再到小微生態圈的演進變化。

從傳統組織架構到型號經營體：從串聯到并聯。2011年以前，海爾的組織架構也是傳統制造企業的大部門制。總部下面又分了戰略部、企劃部、開發部、制造部、售后部和市場部。生產邏輯是，研發后進行制造，制造后進行營銷，這是一個串聯的流程。在這種制度下，開發部根據企劃書來開發產品；企劃經理向開發部下達企劃書，內容包括產品外觀和性能，例如制冷量、能效比、噪音等，這都成為開發人員開發產品的依據。

傳統模式基本不考慮用戶的需求，模式的弊端非常明顯：企劃部在設計之前，常常是在北京、上海、成都等大城市，每個城市找二、三十個消費者，進行走走形式的“用戶交互”。然而，海爾家用空調每年有一百多億的收入，這種所謂的“用戶交互”，在全國僅僅調查了不到兩百名消費者，根本無法真正反映用戶的需求。而開發部的績效與市場的反應無關，只要按時交貨，產品銷量如何不必考慮。

基于上述問題，2011年4月，型號經營體誕生了。在型號經營體中，設有專人進行用戶交互，旨在提升產品競爭力。在型號經營體中，開發部、市場部、制造部等部門不再各自為政，也不單純聽令于企劃部，而是所有部門聯合為一個經營體，也稱“并聯”。

型號經營體建立之后，如果指標完成得好，員工就可以進行利潤分享，在型號經營體建立以前，海爾的工資都是按照多年以來的標準發放，完成任務的百分之多少，就發放多少，這樣的制度對于員工的激勵作用很有限。利潤分享制度的推出，讓員工看到了希望，每一個員工在做產品的時候，都有了主人翁意識。原來是干好干壞一個樣，進行利潤分享后，產品的銷售情況直接關系到員工自身的利益。

以城市空調平臺為例。原來海爾的柜機，十幾年的時間里，每一年對于外觀、材質、顏色、能效的升級都是小打小鬧，所以產品收益上不去。變革后，員工們有了新的目標，即：了解用戶需求才是打造引領產品的前提。

例如，在與用戶的交互中，海爾發現，國內市場上幾乎所有品牌的空調都采取方形設計，在客廳的角落上很占空間，也不夠時尚，能不能有新的更時尚的外形設計？在資源開放的理念下，城市空調平臺引入了德國一流的設計團隊參與用戶交互，并進行外觀設計。通過與用戶進一步交互并優化，幾輪下來，才著手制造模型。模型剛出來，就讓整個團隊和用戶感到滿意。

設計結束之后，型號經營體中的員工們又開始考慮，既然已經要推出全新產品，那么是否要考慮推出高、中、低不同檔次的系列……這在過去的海爾，是沒有人考慮這些問題的。而型號經營體的考慮是，只有滿足了消費者的需求，空調的銷量才能夠增加，經營體的指標上去了，收入才能好，而收入好員工就會有分享。整個型號經營體形成一個整體，無論是產品的質量、運輸還是銷售出了問題，都是型號經營體的責任，而經營體可以再進一步把責任落實到個人。這樣，產品的競爭力得以提升。2011年底，海爾推出帝樽空調，這款產品迅速引爆市場，一度占海爾柜機銷量的60%。2012年的銷售額從2011年底的34億躍升到46.8億，漲幅驚人，而且利潤頗高。型號經營體機制的效果顯著。

從型號經營體到利益共同體：分工協作，共同分享。隨著型號經營體的實踐成功，海爾進一步探索利益共同體機制。利共體與型號經營體的重要區別在于，型號經營體進行獨立核算，同一個型號自己分享；而在利共體中，接入的平臺也參與分享，在統一目標的引領下，實現了共同分享。

如果說型號經營體的關注的核心是研發或企劃，那么利益共同體強調的是價值創造的全流程，其基本形式包括四個節點：產品設計節點、虛實營銷節點、模塊供貨節點和智能制造節點。每一個利益共同體，不一定要有完備的四個節點，但至少會有一人專門作為該利共體在本節點的“接口人”。四個節點既有分工也有合作，合作的原因在于四個節點的利益是一致的，每年利共體有最低的經營目標，干什么、干多少、收入和利潤各是多少，這些目標完成后才能有分享。而分工在于設計、營銷、采購和模塊制造的負責人背后各有集團平臺，負責人只是一個“接口人”，利共體確立了經營目標，四個節點的“接口人”就會回到各自平臺開始商議，完成總目標，各個產地要完成多少的任務等，用這樣的方法將平臺的資源接入利共體。

仍以城市空調平臺為例。一個利共體給模塊制造部門制定了下個月的柜機制造目標，“接口人”就會與平臺進行溝通，要提前準備的物資、人員都在與平臺溝通后得以提供。比如帝樽空調要準備生產一百萬的掛機，模塊制造的“接口人”就要到他背后的平臺進行預算。而進行分享時，“接口人”背后的平臺也有相應的分享份額。海爾用統一目標和分享的機制，來驅動“接口人”和其背后的平臺來協同或者協助利共體的完成市場的目標。利共體比型號經營體取得了更好的效果，共同協商的機制也就得以確立。

從利共體到小微生態圈：從聽領導安排到一起完成用戶價值。利共體盡管執行效果很好，但仍有弊端，所有成員仍然是埋頭為公司打工干活，需要聽從組織安排，依據企劃分配的目標完成任務，自主性小。2014年初，海爾將利益共同體架構升級為小微生態圈，員工終于找到了屬于自己的命運和格局。

免清洗圈主孫傳濱以前做過洗衣機的產品企劃工作，他深知如果將免清洗洗衣機放到過去的利益共同體機制中會是什么樣的結果：一款具有顛覆性技術的洗衣機，海爾企劃部會將它定位為海爾的高端洗衣機產品，一年下來免清洗能賣10萬臺就已經很不錯了，因為高端洗衣機產品的市場容量就那么大。

但是對于小微生態圈來講就大不一樣了。目標肯定不是只把它當成一個高端產品來賣，而是要把它做成一個產品陣容，涵蓋所有的用戶群。

“我要把它做成一個百億級的，甚至是更大的市場，實現與組織共贏。”孫傳濱自信的說，“你不用考慮集團洗衣機產品整體現狀是什么樣的，也不用考慮市場容量是什么樣的，你就考慮的是到底有多少人喜歡你這個方案，愿意接受你這個方案，然后做你認為最好的事，使用你需要的一切資源。如果說有100萬的市場容量的話，理論上的做法是把100萬全部拿下。你的個贏是建立在與組織的共贏基礎之上的，只有共贏才有個贏。”

根本上說，小微生態圈實際上與之前的利益共同體和型號經營體是兩種不同的機制，小微生態圈機制讓每一個小微主從高級打工者轉變成為自己當老板，與組織實現共贏。這個機制最大化調動了員工的主觀能動性。

從組織形態上講，小微生態圈中的小微也進一步精簡規模，利共體的小微規模大致為50人左右，而小微生態圈中的小微一般不到10人。小微生態圈是一個多角色的生態圈，承擔著交互創意、創意產出、研發、生產、制造、銷售等角色。其核心在于以用戶為中心提供方案，基礎在于用戶小微與用戶的交互和創意，有了用戶需求的解決方案后，用戶小微在與生態圈其他小微對賭方案實施。小微生態圈內部的是市場買賣關系，強調的競爭和資源最優，這決定了它只有開放才能生存。

• 基于同一目標的共創共享——小微生態圈運行機制

小微生態圈與以前海爾的部門運行有很大區別。以前海爾的從企劃、開發到制造，從市場到售后，是一個條線式的部門串行體系。

小微生態圈從根本上改變了傳統制造企業的部門化運作產品的串行流程，變成了一個以用戶為中心并聯閉環的價值創造圈體系。所有小微同步面對用戶需求，用戶資源共享，信息共享，都要通過交互用戶需求，找到一個針對用戶需求的成熟解決方案。小微生態圈里的每個小微之間是市場交易關系，都要從獨立公司的運營角度去考慮創業之后的盈利模式，以及盈利所需要的資源問題。

所有的小微都必須接入小微生態圈。小微生態圈從產生產品創意到產品方案到生產制造，從銷售和售后，到產品的再調整與再優化，形成一個完整的閉環。

海爾目前研發、制造、工藝、銷售等都變成了小微生態圈中的一個個節點，節點間完全市場化結算，并秉持一切從用戶需求出發的宗旨。研發從研發產品變成研發市場，研發小微的成果不是研發出的產品多么好，而是這個產品在市場的競爭力強不強，因此研發人員要到市場上去交互，否則如果研發出來的產品用戶不滿意，今后可能就沒有其他用戶小微的生意上門了。營銷小微也要參與用戶交互，否則研發出來的市場效果，你不知道行不行，等于要拿用戶資源和產品資源來交換。不同小微都有著用戶滿意的共識觀點，相互之間也是共利的合作關系，這就促成了節點網狀組織的協同。

在海爾內部，各小微都要和用戶小微進行對賭結算，所有結算資金的來源都是用戶小微。小微生態圈實現的是同一目標，同一薪源下的共創共享。

當然，小微在運營實踐中不都是真正的注冊公司，但是所有的運營流程包括組織布局、損益核算、財務核算都是獨立的運作模式。

在核算損益的時候，每個小微并不融合在所在平臺之中，而是在財務方面擁有一個獨立的損益表。包括直接收入項、用戶圈的邊際收入項、支出項，以及最終的結余，都是獨立核算，甚至從財務人員的角度來說也是獨立于海爾平臺。

除了核算獨立之外，創客的工資采取用戶付薪的方式，全部由用戶支付。小微內部分配采取自掙自花的模式。假如成本支出大于收入，入不敷出，那么小微就無法支付所有成員的工資。反之則可以利用對賭契約掙得的錢進行分享。以設計小微為例，設計小微為用戶小微開發之后，由用戶小微進行結算。而產品的銷售業績關系到用戶小微的盈利能力和設計節點的盈利。自掙自花的用戶付薪體現如下：設計小微可類比為外部開發公司，設計小微的全部收入來源于用戶小微的支出項，而如果設計小微無法按約定及時提交節點方案產品則其自身也無法實現盈利。

圖：小微生態圈的運行邏輯

小微生態圈運行最終目標是實現小微的自創業、自組織和自驅動。自創業，每個人都要做創客，自己在市場上發現創業機會，而不是組織提供職位；自組織，找到用戶需求價值點和實現用戶價值方案，組織最優資源解決方案，實現價值增值，并且按單聚散。自驅動，按照“高單——高人——高酬”的機制，用戶評價、用戶付薪，自主管理，自掙自花，驅動價值創造最大化。