2016年1月13日，任正非發表了市場工作大會講話，華為的狼性文化貫穿始終，包括十幾萬大軍未來的作戰計劃，戰略機會，人才機制等等。關于華為”狼狽“機制，這次結合任總2016年市場講話更加系統的介紹“狼狽”機制是如何在市場競爭中發揮作用。（導讀）

• 我用一個典型的例子來說明，狼是很厲害的，它有靈敏的嗅覺，有很強的進攻性，而且它們不是單獨出擊，而是群體作戰，前赴后繼，不怕犧牲。這三大精神，就構成了華為公司在新產品技術研究上領先的機制。我們按這個原則來建立我們的組織，因此，即使暫時沒有狼，也會培養出狼，或吸引狼加入到我們中間來。也就是說，我們事先并不知道誰是狼，也不可能知道誰是狼，但確立了這個機制，好狼也會主動來找我，有了一個好狼，就會有一群好的小狼。

• 現在我們有一個明確的任務就是：未來信息世界的發展變化速度非常之快，不一定是老狼，不一定是最有經驗的狼，也不一定是國際水平的狼才能發現這個世界，很可能是一匹小狼突然發現了食物，然后帶領所有的狼去捕捉食物。這個小狼是誰呢?美國是比爾·蓋茨，中國呢?當然也有。

• 比爾·蓋茨是一匹小狼，一匹在白茫茫、一無所有的北極圈里發現了一堆食物的小狼，所有的狼都跟著他享受這堆食物。他就是信息潮頭的領頭人。

• 我們還要培養、尋找更多的好的小狼，還要研究擁有先進思想、充滿個性的人，怎么群體合作。許多優秀的狼不合作，就是狼吃狼，那樣的狼的目標不是擴張，而是霸住自己的家。它已不是狼，狼的天性是合作。

華為的“狼哲學”、“狼文化”，或者叫“狼道”，狼文化有四大特征：第一，敏銳的嗅覺，時刻關注外部機會，比別人快半步聞到肉味；第二，強烈的進攻意識，一旦聞到這個味，本能的沖上去，不討論、不開會、不匯報；第三，不是一只狼撲上去，是一群狼，講團隊精神；第四，團隊在撲上去的時候不是一窩蜂，而是有分工與合作，有主攻、有副攻、甚至還有作出犧牲的。2005年華為也確實制定了一個狼狽計劃，一線的營銷人員就是狼，攻城略地，撲上去。總部這些人就是狽，為狼的進攻提供強有力的支援。這里也包含著四層意思：一是建立一個適合“狼”生存和發展的組織和機制;二是倡導狼的三大精神：敏銳的嗅覺，強烈的進攻性、群體合作與犧牲精神;三是在一個快速變化的世界中，小狼超越老狼不但是可能的，而且會成為普遍規律; 四是華為還是要呼喚“動物精神”，尤其要培養、尋找更多的好的小狼。

任正非關于“狼精神”的表達是在1995年。但這些年，華為不大強調“動物精神”了，那是否意味著華為不再需要“狼文化”了?或者更準確地說，在抽掉了“狼文化”的概念之后，華為依然擁有敏銳的嗅覺、強烈的進攻性、合作以及個人犧牲精神?換句話說，成為全球行業笫二的華為，還有10多年前那種激情、那種士氣，那種戰斗力以及那種快速反應能力嗎?

華為在流程變革之后，推崇群體英雄的作法沒有錯，但華為真的不需要“小狼式”的個人英雄了?當華為進入企業網領域之后，一線指揮的將軍們將會發現，這會是華為文化的一塊“短板”—但曾經，“個人英雄”是華為文化最長的那塊“木板”。

在國際市場上，華為與競爭對手們達到了脆弱的“恐怖平衡”，那是靠合作與妥協的商業外交實現的，但更是靠產品實力、技術實力以及前方將士不妥協的進攻精神打出來的。在這個憑實力說話的時代，不進則意味著退。靠什么前進?奮斗精神，或者叫“動物精神”。

經過10多年的管理變革，華為已經形成了行之有效的一整套制度與流程，這對‘提升華為的管理能力、防止組織崩潰、進軍國際市場起到了巨大作用。然而，這還是那個“適合‘狼’生存和發展的組織和機制”嗎?與10多年前那個“小狼”相比，華為的艱苦奮斗精神是強化了，還是弱化了?

2011年末，任正非滿懷信心地說：明年(2012年)我們將招聘28000名新員工，3年后，他們就是28000只老虎……

今天我們欣喜地看到，頭狼不老！群狼成長！

• 一、要敢于在戰略機會點上，聚集能量，實施飽和攻擊。

當前4K/2K/4G和企業政府對云服務的需求，使網絡及數據中心出現了戰略機會，這是我們的重大機會窗，我們要敢于在這個戰略機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發展，橫向擴張。我們的戰略目的，就是高水平地把管道平臺做大、做強。

在知識產權的核保護傘下，要加快170個國家的終端業務的布陣點兵（巴西例外），在終端組織能力不強的國家，各區域、代表處要盡快成立終端的銷售、服務組織，與終端同考核、同待遇。對于戰略重點市場，終端組織可以插進去直線管理，原創立代表處組織仍然要分享成功。對于非戰略機會市場，可以交給當地代表處管理，消費者BG不要在這樣的市場上耗費寶貴的精力，要聚焦能夠形成規模的市場并努力盡快將這些市場做大。

終端要敢于5年內超越1000億美元的銷售收入，在結構上、組織上、模式上要好好考慮。

同時要保證合理盈利，庫存風險可控。我們一定要立足打造中高端品牌，通過中高端帶動中低端的銷售。

企業業務要抓住成功的部分，先縱向發展，再橫向擴張。智慧城市、金融行業的IT向云架構轉型、電力行業的數字化、政府和企業對云服務的需求，都是重要戰略機會。平安城市是智慧城市的一個抓手。千萬不要大鋪攤子，失去戰略聚焦大機會。

“一切為了前線、一切為了業務服務、一切為了勝利”，也許會成為變革時代的一個標志性口號。我們要在10年內實現大體系支撐下的精兵戰略，逐步實行資源管理權與作戰指揮權適當分離。指揮權要不斷前移，讓優秀將領不斷走向前線，靈活機動地決策。以代表處為利潤中心，對結果承擔責任，指揮權、現場決策權首先移至代表處。

當然監督權也要不斷前移，子公司董事會經過幾年的發展，通過立足一線，不斷摸索，在內、外合規的管理上已經逐步成熟，效果開始顯現，我們在個別國家可以開始對一線業務部門實施授權試點。要擴大在代表處審結的內容與范圍，這就是權利的下放。流程要縱向、橫向打通，要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火。

要逐步形成各領域的專業職員層，他們不需要循環流動，不需要跨領域成長，只需要對自己的操作熟練、及時、準確。他們可以本地化、不受年齡限制，可以快樂地度過平凡的一生。使確定性的工作，能簡單、快捷；指令性的錯誤，應由指令下達者負責。

加快行政服務的市場化與慧通碎片業務的私有化進程，它們的任務是繁榮園區，減少職員。

• 二、要不拘一格用人才，讓勝利的旗幟高高飄揚

我們要對各級優秀干部循環賦能，要在責任結果的基礎上，大力選拔干部，內生成長永遠是我們主要的干部路線。我們要用開放的心胸，引進各種優秀人才，要敢于在他們能發揮作用的方面使用他們。

我們要不拘一格的選拔使用一切的優秀分子，不要問他從哪里來，不要問他有何種經歷，只要他適合攻擊“上甘嶺”（各部門、各專業、各類工作······不要誤解了只有合同獲取才是上甘嶺）我們對人才不要求全責備。求全責備優秀人才選拔不上來，“完人“也許做不出大貢獻。除了道德遵從委員會可以一票否決干部外，對工作中的差錯，要寬容，不搶答的干部不一定是好干部。

看風使舵，跟人，站隊，容易產生機會主義、選拔各級干部要實行少數服從多數的表決制，向上級團隊報告應是本團隊的集體意見，應告知上級團隊每一個人。私下與上級團隊溝通的內容，以紀要形式再在上、下兩級團隊中溝通，對破格提拔的，推薦人要在兩年內承擔連帶責任。即使道德遵從委員會的一票否局，但否決其只有六個月，六個月后可以重新提名，已改正，不再否決，就可以使用。不要隨意否定一個沖鋒的干部。我們一定要促使千軍萬馬上戰場。

精英我們不要理解為僅僅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于每個階層、每個類別，有工作的地方，就有精英。做面條有面條精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、簽證精英、倉庫精英······。我們的政策要覆蓋激勵所有精英，形成組織合力，千軍萬馬搞好質量，提高效率，增加效益。

我們要精減非主航道、非戰略機會點項目的編制。要千軍萬馬去搶奪戰略機會窗開啟時期的勝利。我們要的是勝利，不是過程。各主戰場部門，不要排斥其他項目調整進入的骨干，不要借口他們的專業不合適。顛覆往往都是外行人干的，年青人從事的工作往往與他所學的專業無關、顛覆舊中國的是兩個醫生。在一些戰役關鍵時刻，戰略預備隊也打光了，常常是衛生員、炊事員、理發員、警衛員、通信兵······組成的雜牌部隊投入進去，是贏得勝利天平的最后一根稻草。

各級主管要有全局觀，讓干部循環流動起來，你不放一些優秀干部走入主戰場，讓他們失去立功的機會，結果，比他們更年青的人升為將領，他們會真心擁護你嗎？你轄區的新生力量沒有了晉升機會，他們會擁護你嗎？你以為扣住人你就會成功嗎？君不知二十多年來，華為走出去多少優秀青年，留下我們這些“傻子“，他們不走有我們這些”傻瓜“的機會嗎？他們吧勝利的光榮讓給了我們，我們不是受到家人的表揚了嗎？我們既然胸懷世界，就要敢于氣吞山河，團結一切你不愿意團結的人，反對過你而且有反對了的人，也包括反錯了的人。

我們要提高作戰隊伍的能力，“少將”，連長首先必須是少將，他們必須具有管理確定性的能力，以及對不確定性事情有清晰的視野與方向感。連隊也必須具有師一級的火力。機關的主管，必須有成功的實踐經驗，而且必須不斷循環上戰場，為何不可以再有“中獎”班長呢？少將上前線，不僅自己貼身現實，而且對年輕苗子的感染力，是非常有力的傳幫帶。

我們要堅持每年從應屆生中招收不少于5000-6000人的新生力量，不讓我們的作戰梯隊有斷代的問題。“蓬生麻中，不扶自直”，80后、90后是有希望的一代，“蚊子龍卷風”“牽手”“被綁匪樹立的‘楷模’”……，不是一代將星在閃爍嗎？

我們年輕人不僅僅要有血性，也要容許一部分人溫情脈脈，工作慢條斯理，執著認真，做好狽的工作。“一切為了勝利”是我們共同的心愿。這就是“狼狽”合作的最佳進攻組織。

一切作戰主管，關注的是勝利，要把確定性的事權，分給職能部門；一切平臺主管，眼睛應是盯著前線，驅使自己的部門，及時、準確提供服務與支持，你們的考核是你們服務事項的結果。前方打了敗仗，你也是敗將。我們要善于在成功中，找到失誤，在失敗中找到為什么，古人尚有退堂思，我們自己難道就不能總結反思一下嗎？失敗中也有英雄，主管的失誤不要掩埋將士的努力，他們中也有可歌可泣的。

我們各級主管的目標與責任要清晰。責任結果為導向的考核機制，導致內部的機制簡單，風氣正派，腦袋對著客戶的勇士更多。責任結果導向，必然是優秀干部倍出，迎合作風消失。

基層干部我們要重視他們的意志力，毅力的培養和選拔，他們努力奮斗，一時成績不佳，要幫助、輔導；中、高級干部是重視他們的組織能力與協調能力，要學會激活整個組織，充分利用平臺，學習別人的經驗；高級干部要培養他們的方向感與節奏控制。方向是什么，方向就是面對目標的位置；節奏是什么，審時度勢，因勢利導，就是灰度。

凡是工作得好的，都是分權合理的部門，事無巨細、眉毛胡子一把抓的人，就不適合作為主管。

• 三、我們要堅定不移的在主航道上奮勇前進，面對目標我們也要有靈活機動的戰略戰術。一線主管的目標是勝利，是責任結果評價你們，而不是像士兵一樣的以簡單的服從為天職。時代呼喚我們，我們要用自己的青春去創造奇跡。

一旦戰略方向及布局確定后，我們要堅定不移前進，絕不動搖，毫不猶豫。未來二、三十年的世界會爆發一場巨大的技術革命，這是人類社會五千年來不曾有過的，其深度、廣度我們還想象不到。但是過去的二十多年，我們十幾萬人一同努力劃槳，已經把華為的航母劃到起跑線上了。我們要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻擊前進，努力進入無人區。

當我們逐步走到領先位置上，承擔起引領發展的責任，不可以自己為中心，不能以保護自己建立規則。我們要向ITU\3GPP\IETF學習，建立開放的架構，促使數萬公司一同服務信息社會，以公正的秩序引領世界前進。沒有開放合作，我們擔負不起為人類信息社會服務的責任，所以，我們要像3GPP一樣的開放，像蘋果、谷歌一樣的鏈接數十萬合作伙伴，持續建設和諧的商業生態環境。以自己為中心遲早是要滅亡的。

我們也絕不在困難面前退縮，也不再負議論中猶豫，不然大軍突然轉向會一片混亂。千軍萬馬必須謀定而后動，大戰役也無密可保，我們現在就是征求意見：方向對不對；時間是不是到機會點了；二十多年來我們儲備的能量夠不夠；戰略后備部隊的前仆后繼有沒有準備好；有沒有挫折時的預案……我們即使有了正確的戰略，我們現在的各級主管與專家有沒有膽略。當然我們也會在行進中不斷完善，從機制和制度上，全面構建自我批判的能力，通過自我批判不斷糾正方向。特別是決心形成的未來兩、三年中，我們會不斷地聽取所有批評，不斷糾偏。

我們的組織變革，流程變革要支持我們的戰略。變革應使到達目標更簡單，更快捷，更安全。

勝利鼓舞著我們。我們一定會勝利的，因為我們的面前是“蚊子龍卷風”、“牽手”……背后是十幾萬英勇的員工，我們沒有不成功的理由。