如何打造一支勝任的項目HRBP隊伍？作者葛明磊先生曾擔任華為學習發展專員（現為人民大學博士研究生），他在本文中詳細解析了這一培養項目的背景、設計細節和特色，為我們提供了完整的案例。
 

華為公司是世界通信行業的領軍者，2014 年，華為公司銷售額達460 億美元，實現超過20% 的增長。早在上個世紀90 年代末，華為就已引入多家知名智囊和咨詢機構，不斷優化人力資源管理制度。如今，華為設立了人力資源管理委員會、人力資源管理部和干部部三個職能機構，形成了獨特且完善的人力資源管理系統。其中，人力資源管理委員會相當于人力資源專家，其職責是從公司整體層面進行思考和決策，并與董事會溝通匯報，以支撐公司增長，實現戰略人力資源管理。人力資源管理部相當于人力資源共享中心，細化傳統人力資源管理的六大模塊。干部部相當于HRBP，隸屬于人力資源管理部，負責將總部人力資源政策與制度轉化為與本部門業務特點相結合，保證落地實施。

任正非在內部講話中曾明確提出未來的管理戰略重點轉向項目一線，“以項目管理為基礎，輸出能擔當并愿意擔當的人才。”于是，項目HRBP應運而生。2014 年，華為大學基于公司戰略先后推出了C8項目管理資源池培訓班和HRBP賦能班，標志著華為項目HRBP后備人才培養工作進入到具體實施的階段。

華為公司項目HRBP人才培養的需求

項目HRBP培養需求主要來源于三個方面：一是組織層面的分析，數據主要來源于任正非等人的公司內部講話；二是華為公司已有的HRBP角色模型，來自公司的《HRBP工作手冊》；三是項目管理的現實需求，數據來自項目一線的訪談調研。

一、項目HRBP 的人才培養理念

通過對公司內部講話的分析可以得出：（1）公司高度重視項目中的人力資源工作，已從組織層面將項目HRBP定位為戰略預備隊，使其上升到人力資源戰略高度；（2）項目HRBP后備人才的培養應與項目管理培訓相結合，形成統一的系統；（3）項目HRBP后備人才培養遵循“訓戰結合，循環賦能”的人才培養模式理念。內部講話的文本分析舉例如下表：

二、項目HRBP 人才培養的模型

依據在早些時候，華為公司就已經從理論層面構建了公司HRBP角色模型，為項目HRBP的培養提供了重要依據，其各角色的具體介紹如下表所示：

三、項目管理的現實需求

HRBP訓戰項目組訪談過20多位項目一線中高層管理人員后發現，公司項目管理中面臨著很多挑戰，需加強項目中的人力資源管理。被訪者們紛紛提到，“HR 在前期項目組建就應介入，HRBP 不僅僅是HR，往前走一步，還要懂業務流程和PMP。”“為項目組招聘到合適的人，HRBP需要了解項目和業務。”“項目資源使用上存在浪費，人員使用缺乏規劃，沒有從盈利角度考慮結構、成本，沒有及時釋放資源，有些項目投標結束了，因為領導不放心，得等標后徹底澄清客戶需求才放人，一留就是半個月。”“目前有不少在項目里打醬油的人，需要識別出來。”“項目獎評定時項目經理一人說了算，拍腦袋，缺乏效應的標準和透明度。”

綜合考慮組織戰略要求、已有理論模型和項目管理的現實挑戰，經團隊研討和專家論證，得到華為公司項目HRBP所需的能力，如下表所示。據此，華為大學于2014 年陸續開展了項目HRBP培養的實踐項目，并逐漸形成體系。 

華為公司項目HRBP人才培養的實踐

華為項目HRBP后備人才培養工作主要從自主學習階段、賦能培訓階段和在崗實戰階段三個方面展開。

一、自主學習階段

華為公司HRBP后備隊伍主要來自新入職員工和內部轉崗人員。“應知應會”主要解決新上崗項目HRBP 的HR基礎知識薄弱、角色認知不清等問題，學員可借助公司現有的E-learning平臺自主完成基礎知識的學習。在訓戰培養開始之前，公司為新上崗的項目HRBP提供了詳細的自主學習路徑，包括四方面內容如下表所示：

二、賦能培訓階段

新上崗HRBP在完成課前學習與相關考試后，開始正式進入華為大學和干部部聯合組織的“訓戰”培養環節。“訓”階段由華為大學負責，學員需要在華為大學先后完成企業文化培訓班、HRBP賦能班、C8項目管理資源池作訓班這三個培訓班的學習。

1、企業文化與價值觀培訓

企業文化培訓班隸屬于華為大學教育學院新員工與企業文化培訓系。新上崗HRBP若原是公司內部員工，可以選擇性旁聽企業文化培訓的部分課程；若為新入職員工，則必須全程參與4天的新員工企業文化培訓。企業文化培訓的學習內容主要包括：任正非講話之《致新員工書》、華為公司介紹、華為核心價值觀、人力資源政策制度、職業責任與商業行為準則、新人新路等。此外，在課間和晚自習期間，班主任還會組織學員開展團隊建設與團隊體驗活動，例如團隊晨練、戶外拓展游戲、室內模擬溝通游戲等。

在此過程中，新上崗HRBP 從業人員不僅需要學習和理解公司文化與核心價值觀，還要思考未來如何將公司的核心價值觀進一步傳遞到一線項目團隊中去，有效承擔核心價值觀傳承者的角色，做一個好“政委”。

2、項目HRBP 賦能班

項目HRBP賦能班隸屬于華為大學教育學院管理者學習方案部。與以往HRBP研討賦能班不同的是，該培訓項目針對項目HRBP開設，基于項目管理運作流程和關鍵管控點專門進行了課程開發與教學設計，并于2014年10月起正式開始交付實施。項目HRBP賦能班的目標是使學員了解HRBP在項目中的定位和角色，掌握項目HRBP的基礎知識，明確項目HRBP的關鍵動作和關鍵技能，快速融入項目，發揮項目HRBP 在項目管理中的專業價值。

為保證培訓效果，管理者學習方案部邀請了來自公司項目一線具有成功經驗的資深HRBP專家擔任課程講師。在為期10天的培訓過程中，學員第1天學習項目管理基礎知識，接下來的8天將圍繞HRBP在項目中的角色職責和關鍵動作的不同主題進行團隊研討，選取項目一線典型案例，還原實戰場景。

研討各主題具體包括：HRBP角色認知、項目組組建與運作、項目人才供應管理、項目成員績效評價、項目獎金生成與分配、非物質激勵、項目人力資源管理診斷和解決方案等。而在最后一天，每位學員將結合前面學習的內容，圍繞“如何快速融入項目”主題進行最終的總結匯報。

3、C8項目管理資源池作訓班

C8項目管理資源池作訓項目隸屬于華為大學教育學院項目管理與案例學習方案部。該培訓班的學員匯集了項目經理、技術、質量、供應鏈、財務、合同法務、項目控制等與交付項目管理有關的八個角色成員，稱為項目管理“八大員”。正如任正非所說，“項目管理資源池主要是推動八大員的循環進步，傾向于以執行為中心……”C8項目管理資源池以提升項目經營能力為主，旨在建立八大員協同意識，了解項目管理各流程中的協同點與協同方法。

自公司高度重視項目HRBP以后，華為大學整合不同部門的資源，使HRBP在項目HRBP賦能班結束后，“第九大員”的身份加入到C8項目資源池作訓中。

在又一個為期10天的培訓中，項目HRBP學員開始真正進入模擬項目團隊，擔任項目HRBP角色，與項目團隊其他角色并肩作戰。培訓內容依據交付項目流程，劃分為分析規劃階段、建立項目階段、實施階段和移交關閉階段。

項目HRBP和其他成員一起，真正模擬參與了端到端的整個交付項目管理全過程。除課堂模擬仿真演練的討論案例外，C8項目資源池作訓班更加注重學員自己的實戰案例總結與分享，10天中有5天晚上是學員的案例分享時間，學員在之前實際工作中碰到的難題也可拿到班上討論，群策群力。

作訓結束后，學員一方面系統學習了項目管理的全流程，另一方面也建立了跨職能角色的溝通與協助意識，真正做到學以致用。

三、在崗實戰階段

完成華為大學的三項賦能培訓之后，新上崗項目HRBP將奔赴一線，從模擬訓練場進入項目實戰。在進入項目的初始階段，學員需同所在項目的項目經理和代表處HRD等一起制定實踐計劃，之后開始為期6個月的在崗實戰。

在此期間，學員需要全程參與1到2個主要項目，項目HRBP不僅需要在實踐中不斷持續提升自身能力，也肩負著將所學知識應用于項目實踐，傳播給項目團隊同事，真正為項目創造價值。

在完成這6個月的實戰后，項目HRBP項目組將統一安排學員進行出營答辯，完成訓戰成績評定和任職資格認證，出營后正式定崗，進入公司全球各地的項目或海外地區部和代表處，整個項目HRBP的培養工作至此結束。

總結

一、多維視角下的項目HRBP培養體系

通過對華為公司項目HRBP培養的案例分析，可以看到，華為公司的項目HRBP后備人才的培養遵循“角色定位——多維勝任——人才培養”的思路展開，首先根據公司情況清晰界定HRBP的角色，其次根據所界定的角色分析項目HRBP 的勝任力，以此為依據開展具體的人才培養工作。

華為公司基于HRBP所需的多維勝任力設計人才培養項目，多維勝任力模型的提煉是項目HRBP培養工作的關鍵環節。項目HRBP需具備四維勝任力——文化能力、業務能力、管理能力和HR 專業能力。

在華為，企業文化培訓對應于項目HRBP文化能力的提升，C8項目資源池作訓項目主要用于提升HRBP基于項目管理的業務能力和多角色協同的管理能力，HRBP 賦能班主要提高HRBP學員的人力資源專業能力。

三大培訓項目全面覆蓋四維能力，形成了邏輯清晰的整體系統，共同組成了項目HRBP后備人才培養的主要內容。基于此，企業對項目HRBP的培養亦需構建系統的多維培養模式。

        HRBP的多維勝任力主要源于對HRBP的角色分析。

盡管HRBP 訓戰項目組對數位一線管理者進行了實地訪談，但其現實需求基本在HRBP 角色范圍框架之內。

從角色角度進行分析后可以發現：“核心價值觀傳承者”涉及組織文化能力；“戰略伙伴”要求HRBP 理解業務戰略，是業務能力的范疇；“變革推動者”即需要理解組織變革需求，又需要溝通利益相關人以推動變革，因此涉及業務能力和管理能力；“關系管理者”主要關注團隊管理與成員協同，屬管理能力；“HR 解決方案集成者”需要理解業務需求和問題痛點，又要求具備扎實的HR 專業知識技能，與業務能力和HR 專業能力密切相關；HR 流程運作者主要涉及HR 的專業工作，體現HR 的專業能力。 

項目HRBP 綜合培養體系的構建涉及組織——團隊——個體的跨層次分析。

從案例來看，無論是HRBP 的6 角色模型和四維勝任模型，還是多維培養模式，均體現了組織——群體——個體的跨層次分析，各要素在三個層次之間相互作用，形成跨層次的作用系統。

例如，企業文化屬于組織層面的要素，但需要作為個體的HRBP在項目團隊中進行傳遞；HRBP需要具備為項目團隊提供人力資源解決方案的能力，既涉及個體層面的人力資源專業知識，又涉及組織層面的業務戰略解讀。由此可見，在華為公司以項目團隊為基本作戰單元的組織運作體系中，組織與個體層面的要素傾向于在群體層面的項目團隊中最終發揮作用。因此，項目HRBP的培養遵循了“企業文化培訓——HRBP賦能培訓——C8項目資源池作訓——項目實踐”的流程，以團隊成員協同與項目管理導向的“C8項目資源池——項目實踐”為終點，實現了項目HRBP人才培養系統的閉環。

二、“訓戰結合，循環賦能”的培養模式

華為公司項目HRBP 后備人才培養是“訓戰結合，循環賦能”模式，符合現代成人學習的規律。

多數成人教育領域的研究者認為，成人教育最有價值的資源就是學習者的經驗。梅里安等人在《成人學習的綜合研究和實踐指導》一書中介紹了庫伯學習圈理論，庫伯將成人從經驗中學習的過程視為一個循環過程中相互關聯的四個階段：（1）具體的體驗：使自己投身于各種新的經歷；（2）反思性觀察：從不同視角對新經歷的觀察和反思；（3）概念的抽象：在觀察中形成綜合觀點和概念；（4）積極的試驗：將新觀點和概念應用于現實中的決策和問題解決。從具體的體驗開始，經過反思性觀察、概念的抽象到積極的試驗，然后開始新一輪的體驗學習循環。但也有學者指出，并非所有的經驗都能引發學習，“只有當學習者的經驗參與到某種程度時，學習才可能發生。”

梅里安等人進一步指出，文化（環境因素）和個人經驗（個體因素）共同建構了人們的認知，同時也塑造了人們獨特的認知方式。情境認知理論也認為，運用經驗時，重點在于“在真實的而不是去情境化的情境中使各種體驗能夠發生。”從這個角度看，僅僅施行抽象的教育和訓練的作用效果有限。

“仗怎么打，兵就怎么練”。華為大學項目HRBP與C8項目資源池課程開發團隊在前期規劃階段與業務側進行了大量溝通和調研，教學設計力圖再現項目一線的真實作戰場景，為學員構建高質量的學習情境。

賦能培訓階段，學員在參與HRBP賦能班和C8項目資源池作訓班時，廣泛通過團隊研討等形式，結合自身經驗對研討案例進行總結，形成“概念的抽象”，之后加入項目一線在崗實戰，進行“積極的試驗”，形成了新的體驗，進入新一輪體驗學習循環。

優秀學員可成為講師回到華為大學為后續班次授課引導，部分學員實戰鍛煉一段時間后亦可申請“回爐”培訓，再次以學員的身份與新上崗者共同研討，傳遞HRBP的一線作戰經驗。通過精巧的課程開發、教學設計和完善的后備人才總體培養過程，最終實現“訓戰結合，循環賦能”。