如何打造一支勝任的項目HRBP隊伍？作者葛明磊先生曾擔任華為學習發(fā)展專員（現(xiàn)為人民大學博士研究生），他在本文中詳細解析了這一培養(yǎng)項目的背景、設(shè)計細節(jié)和特色，為我們提供了完整的案例。
 

華為公司是世界通信行業(yè)的領(lǐng)軍者，2014 年，華為公司銷售額達460 億美元，實現(xiàn)超過20% 的增長。早在上個世紀90 年代末，華為就已引入多家知名智囊和咨詢機構(gòu)，不斷優(yōu)化人力資源管理制度。如今，華為設(shè)立了人力資源管理委員會、人力資源管理部和干部部三個職能機構(gòu)，形成了獨特且完善的人力資源管理系統(tǒng)。其中，人力資源管理委員會相當于人力資源專家，其職責是從公司整體層面進行思考和決策，并與董事會溝通匯報，以支撐公司增長，實現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理。人力資源管理部相當于人力資源共享中心，細化傳統(tǒng)人力資源管理的六大模塊。干部部相當于HRBP，隸屬于人力資源管理部，負責將總部人力資源政策與制度轉(zhuǎn)化為與本部門業(yè)務(wù)特點相結(jié)合，保證落地實施。

任正非在內(nèi)部講話中曾明確提出未來的管理戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向項目一線，“以項目管理為基礎(chǔ)，輸出能擔當并愿意擔當?shù)娜瞬拧?rdquo;于是，項目HRBP應運而生。2014 年，華為大學基于公司戰(zhàn)略先后推出了C8項目管理資源池培訓班和HRBP賦能班，標志著華為項目HRBP后備人才培養(yǎng)工作進入到具體實施的階段。

華為公司項目HRBP人才培養(yǎng)的需求

項目HRBP培養(yǎng)需求主要來源于三個方面：一是組織層面的分析，數(shù)據(jù)主要來源于任正非等人的公司內(nèi)部講話；二是華為公司已有的HRBP角色模型，來自公司的《HRBP工作手冊》；三是項目管理的現(xiàn)實需求，數(shù)據(jù)來自項目一線的訪談?wù){(diào)研。

一、項目HRBP 的人才培養(yǎng)理念

通過對公司內(nèi)部講話的分析可以得出：（1）公司高度重視項目中的人力資源工作，已從組織層面將項目HRBP定位為戰(zhàn)略預備隊，使其上升到人力資源戰(zhàn)略高度；（2）項目HRBP后備人才的培養(yǎng)應與項目管理培訓相結(jié)合，形成統(tǒng)一的系統(tǒng)；（3）項目HRBP后備人才培養(yǎng)遵循“訓戰(zhàn)結(jié)合，循環(huán)賦能”的人才培養(yǎng)模式理念。內(nèi)部講話的文本分析舉例如下表：

二、項目HRBP 人才培養(yǎng)的模型

依據(jù)在早些時候，華為公司就已經(jīng)從理論層面構(gòu)建了公司HRBP角色模型，為項目HRBP的培養(yǎng)提供了重要依據(jù)，其各角色的具體介紹如下表所示：

三、項目管理的現(xiàn)實需求

HRBP訓戰(zhàn)項目組訪談過20多位項目一線中高層管理人員后發(fā)現(xiàn)，公司項目管理中面臨著很多挑戰(zhàn)，需加強項目中的人力資源管理。被訪者們紛紛提到，“HR 在前期項目組建就應介入，HRBP 不僅僅是HR，往前走一步，還要懂業(yè)務(wù)流程和PMP。”“為項目組招聘到合適的人，HRBP需要了解項目和業(yè)務(wù)。”“項目資源使用上存在浪費，人員使用缺乏規(guī)劃，沒有從盈利角度考慮結(jié)構(gòu)、成本，沒有及時釋放資源，有些項目投標結(jié)束了，因為領(lǐng)導不放心，得等標后徹底澄清客戶需求才放人，一留就是半個月。”“目前有不少在項目里打醬油的人，需要識別出來。”“項目獎評定時項目經(jīng)理一人說了算，拍腦袋，缺乏效應的標準和透明度。”

綜合考慮組織戰(zhàn)略要求、已有理論模型和項目管理的現(xiàn)實挑戰(zhàn)，經(jīng)團隊研討和專家論證，得到華為公司項目HRBP所需的能力，如下表所示。據(jù)此，華為大學于2014 年陸續(xù)開展了項目HRBP培養(yǎng)的實踐項目，并逐漸形成體系。 

華為公司項目HRBP人才培養(yǎng)的實踐

華為項目HRBP后備人才培養(yǎng)工作主要從自主學習階段、賦能培訓階段和在崗實戰(zhàn)階段三個方面展開。

一、自主學習階段

華為公司HRBP后備隊伍主要來自新入職員工和內(nèi)部轉(zhuǎn)崗人員。“應知應會”主要解決新上崗項目HRBP 的HR基礎(chǔ)知識薄弱、角色認知不清等問題，學員可借助公司現(xiàn)有的E-learning平臺自主完成基礎(chǔ)知識的學習。在訓戰(zhàn)培養(yǎng)開始之前，公司為新上崗的項目HRBP提供了詳細的自主學習路徑，包括四方面內(nèi)容如下表所示：

二、賦能培訓階段

新上崗HRBP在完成課前學習與相關(guān)考試后，開始正式進入華為大學和干部部聯(lián)合組織的“訓戰(zhàn)”培養(yǎng)環(huán)節(jié)。“訓”階段由華為大學負責，學員需要在華為大學先后完成企業(yè)文化培訓班、HRBP賦能班、C8項目管理資源池作訓班這三個培訓班的學習。

1、企業(yè)文化與價值觀培訓

企業(yè)文化培訓班隸屬于華為大學教育學院新員工與企業(yè)文化培訓系。新上崗HRBP若原是公司內(nèi)部員工，可以選擇性旁聽企業(yè)文化培訓的部分課程；若為新入職員工，則必須全程參與4天的新員工企業(yè)文化培訓。企業(yè)文化培訓的學習內(nèi)容主要包括：任正非講話之《致新員工書》、華為公司介紹、華為核心價值觀、人力資源政策制度、職業(yè)責任與商業(yè)行為準則、新人新路等。此外，在課間和晚自習期間，班主任還會組織學員開展團隊建設(shè)與團隊體驗活動，例如團隊晨練、戶外拓展游戲、室內(nèi)模擬溝通游戲等。

在此過程中，新上崗HRBP 從業(yè)人員不僅需要學習和理解公司文化與核心價值觀，還要思考未來如何將公司的核心價值觀進一步傳遞到一線項目團隊中去，有效承擔核心價值觀傳承者的角色，做一個好“政委”。

2、項目HRBP 賦能班

項目HRBP賦能班隸屬于華為大學教育學院管理者學習方案部。與以往HRBP研討賦能班不同的是，該培訓項目針對項目HRBP開設(shè)，基于項目管理運作流程和關(guān)鍵管控點專門進行了課程開發(fā)與教學設(shè)計，并于2014年10月起正式開始交付實施。項目HRBP賦能班的目標是使學員了解HRBP在項目中的定位和角色，掌握項目HRBP的基礎(chǔ)知識，明確項目HRBP的關(guān)鍵動作和關(guān)鍵技能，快速融入項目，發(fā)揮項目HRBP 在項目管理中的專業(yè)價值。

為保證培訓效果，管理者學習方案部邀請了來自公司項目一線具有成功經(jīng)驗的資深HRBP專家擔任課程講師。在為期10天的培訓過程中，學員第1天學習項目管理基礎(chǔ)知識，接下來的8天將圍繞HRBP在項目中的角色職責和關(guān)鍵動作的不同主題進行團隊研討，選取項目一線典型案例，還原實戰(zhàn)場景。

研討各主題具體包括：HRBP角色認知、項目組組建與運作、項目人才供應管理、項目成員績效評價、項目獎金生成與分配、非物質(zhì)激勵、項目人力資源管理診斷和解決方案等。而在最后一天，每位學員將結(jié)合前面學習的內(nèi)容，圍繞“如何快速融入項目”主題進行最終的總結(jié)匯報。

3、C8項目管理資源池作訓班

C8項目管理資源池作訓項目隸屬于華為大學教育學院項目管理與案例學習方案部。該培訓班的學員匯集了項目經(jīng)理、技術(shù)、質(zhì)量、供應鏈、財務(wù)、合同法務(wù)、項目控制等與交付項目管理有關(guān)的八個角色成員，稱為項目管理“八大員”。正如任正非所說，“項目管理資源池主要是推動八大員的循環(huán)進步，傾向于以執(zhí)行為中心……”C8項目管理資源池以提升項目經(jīng)營能力為主，旨在建立八大員協(xié)同意識，了解項目管理各流程中的協(xié)同點與協(xié)同方法。

自公司高度重視項目HRBP以后，華為大學整合不同部門的資源，使HRBP在項目HRBP賦能班結(jié)束后，“第九大員”的身份加入到C8項目資源池作訓中。

在又一個為期10天的培訓中，項目HRBP學員開始真正進入模擬項目團隊，擔任項目HRBP角色，與項目團隊其他角色并肩作戰(zhàn)。培訓內(nèi)容依據(jù)交付項目流程，劃分為分析規(guī)劃階段、建立項目階段、實施階段和移交關(guān)閉階段。

項目HRBP和其他成員一起，真正模擬參與了端到端的整個交付項目管理全過程。除課堂模擬仿真演練的討論案例外，C8項目資源池作訓班更加注重學員自己的實戰(zhàn)案例總結(jié)與分享，10天中有5天晚上是學員的案例分享時間，學員在之前實際工作中碰到的難題也可拿到班上討論，群策群力。

作訓結(jié)束后，學員一方面系統(tǒng)學習了項目管理的全流程，另一方面也建立了跨職能角色的溝通與協(xié)助意識，真正做到學以致用。

三、在崗實戰(zhàn)階段

完成華為大學的三項賦能培訓之后，新上崗項目HRBP將奔赴一線，從模擬訓練場進入項目實戰(zhàn)。在進入項目的初始階段，學員需同所在項目的項目經(jīng)理和代表處HRD等一起制定實踐計劃，之后開始為期6個月的在崗實戰(zhàn)。

在此期間，學員需要全程參與1到2個主要項目，項目HRBP不僅需要在實踐中不斷持續(xù)提升自身能力，也肩負著將所學知識應用于項目實踐，傳播給項目團隊同事，真正為項目創(chuàng)造價值。

在完成這6個月的實戰(zhàn)后，項目HRBP項目組將統(tǒng)一安排學員進行出營答辯，完成訓戰(zhàn)成績評定和任職資格認證，出營后正式定崗，進入公司全球各地的項目或海外地區(qū)部和代表處，整個項目HRBP的培養(yǎng)工作至此結(jié)束。

總結(jié)

一、多維視角下的項目HRBP培養(yǎng)體系

通過對華為公司項目HRBP培養(yǎng)的案例分析，可以看到，華為公司的項目HRBP后備人才的培養(yǎng)遵循“角色定位——多維勝任——人才培養(yǎng)”的思路展開，首先根據(jù)公司情況清晰界定HRBP的角色，其次根據(jù)所界定的角色分析項目HRBP 的勝任力，以此為依據(jù)開展具體的人才培養(yǎng)工作。

華為公司基于HRBP所需的多維勝任力設(shè)計人才培養(yǎng)項目，多維勝任力模型的提煉是項目HRBP培養(yǎng)工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。項目HRBP需具備四維勝任力——文化能力、業(yè)務(wù)能力、管理能力和HR 專業(yè)能力。

在華為，企業(yè)文化培訓對應于項目HRBP文化能力的提升，C8項目資源池作訓項目主要用于提升HRBP基于項目管理的業(yè)務(wù)能力和多角色協(xié)同的管理能力，HRBP 賦能班主要提高HRBP學員的人力資源專業(yè)能力。

三大培訓項目全面覆蓋四維能力，形成了邏輯清晰的整體系統(tǒng)，共同組成了項目HRBP后備人才培養(yǎng)的主要內(nèi)容。基于此，企業(yè)對項目HRBP的培養(yǎng)亦需構(gòu)建系統(tǒng)的多維培養(yǎng)模式。

        HRBP的多維勝任力主要源于對HRBP的角色分析。

盡管HRBP 訓戰(zhàn)項目組對數(shù)位一線管理者進行了實地訪談，但其現(xiàn)實需求基本在HRBP 角色范圍框架之內(nèi)。

從角色角度進行分析后可以發(fā)現(xiàn)：“核心價值觀傳承者”涉及組織文化能力；“戰(zhàn)略伙伴”要求HRBP 理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，是業(yè)務(wù)能力的范疇；“變革推動者”即需要理解組織變革需求，又需要溝通利益相關(guān)人以推動變革，因此涉及業(yè)務(wù)能力和管理能力；“關(guān)系管理者”主要關(guān)注團隊管理與成員協(xié)同，屬管理能力；“HR 解決方案集成者”需要理解業(yè)務(wù)需求和問題痛點，又要求具備扎實的HR 專業(yè)知識技能，與業(yè)務(wù)能力和HR 專業(yè)能力密切相關(guān)；HR 流程運作者主要涉及HR 的專業(yè)工作，體現(xiàn)HR 的專業(yè)能力。 

項目HRBP 綜合培養(yǎng)體系的構(gòu)建涉及組織——團隊——個體的跨層次分析。

從案例來看，無論是HRBP 的6 角色模型和四維勝任模型，還是多維培養(yǎng)模式，均體現(xiàn)了組織——群體——個體的跨層次分析，各要素在三個層次之間相互作用，形成跨層次的作用系統(tǒng)。

例如，企業(yè)文化屬于組織層面的要素，但需要作為個體的HRBP在項目團隊中進行傳遞；HRBP需要具備為項目團隊提供人力資源解決方案的能力，既涉及個體層面的人力資源專業(yè)知識，又涉及組織層面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解讀。由此可見，在華為公司以項目團隊為基本作戰(zhàn)單元的組織運作體系中，組織與個體層面的要素傾向于在群體層面的項目團隊中最終發(fā)揮作用。因此，項目HRBP的培養(yǎng)遵循了“企業(yè)文化培訓——HRBP賦能培訓——C8項目資源池作訓——項目實踐”的流程，以團隊成員協(xié)同與項目管理導向的“C8項目資源池——項目實踐”為終點，實現(xiàn)了項目HRBP人才培養(yǎng)系統(tǒng)的閉環(huán)。

二、“訓戰(zhàn)結(jié)合，循環(huán)賦能”的培養(yǎng)模式

華為公司項目HRBP 后備人才培養(yǎng)是“訓戰(zhàn)結(jié)合，循環(huán)賦能”模式，符合現(xiàn)代成人學習的規(guī)律。

多數(shù)成人教育領(lǐng)域的研究者認為，成人教育最有價值的資源就是學習者的經(jīng)驗。梅里安等人在《成人學習的綜合研究和實踐指導》一書中介紹了庫伯學習圈理論，庫伯將成人從經(jīng)驗中學習的過程視為一個循環(huán)過程中相互關(guān)聯(lián)的四個階段：（1）具體的體驗：使自己投身于各種新的經(jīng)歷；（2）反思性觀察：從不同視角對新經(jīng)歷的觀察和反思；（3）概念的抽象：在觀察中形成綜合觀點和概念；（4）積極的試驗：將新觀點和概念應用于現(xiàn)實中的決策和問題解決。從具體的體驗開始，經(jīng)過反思性觀察、概念的抽象到積極的試驗，然后開始新一輪的體驗學習循環(huán)。但也有學者指出，并非所有的經(jīng)驗都能引發(fā)學習，“只有當學習者的經(jīng)驗參與到某種程度時，學習才可能發(fā)生。”

梅里安等人進一步指出，文化（環(huán)境因素）和個人經(jīng)驗（個體因素）共同建構(gòu)了人們的認知，同時也塑造了人們獨特的認知方式。情境認知理論也認為，運用經(jīng)驗時，重點在于“在真實的而不是去情境化的情境中使各種體驗能夠發(fā)生。”從這個角度看，僅僅施行抽象的教育和訓練的作用效果有限。

“仗怎么打，兵就怎么練”。華為大學項目HRBP與C8項目資源池課程開發(fā)團隊在前期規(guī)劃階段與業(yè)務(wù)側(cè)進行了大量溝通和調(diào)研，教學設(shè)計力圖再現(xiàn)項目一線的真實作戰(zhàn)場景，為學員構(gòu)建高質(zhì)量的學習情境。

賦能培訓階段，學員在參與HRBP賦能班和C8項目資源池作訓班時，廣泛通過團隊研討等形式，結(jié)合自身經(jīng)驗對研討案例進行總結(jié)，形成“概念的抽象”，之后加入項目一線在崗實戰(zhàn)，進行“積極的試驗”，形成了新的體驗，進入新一輪體驗學習循環(huán)。

優(yōu)秀學員可成為講師回到華為大學為后續(xù)班次授課引導，部分學員實戰(zhàn)鍛煉一段時間后亦可申請“回爐”培訓，再次以學員的身份與新上崗者共同研討，傳遞HRBP的一線作戰(zhàn)經(jīng)驗。通過精巧的課程開發(fā)、教學設(shè)計和完善的后備人才總體培養(yǎng)過程，最終實現(xiàn)“訓戰(zhàn)結(jié)合，循環(huán)賦能”。